Процессный офис: как организовать работу

1.1. Операционная эффективность бизнеса

Почему книга о процессном офисе начинается с обсуждения операционной эффективности? Ключевыми потребностями любого собственника бизнеса являются достижение поставленных целей, устойчивое развитие компании, возврат инвестиций, получение прибыли с приемлемым уровнем рентабельности. Операционная эффективность напрямую зависит от того, насколько хорошо организованы и управляются бизнес-процессы организации. Собственник занимается этим постоянно, но у него слишком много важных задач, которые нужно выполнять практически одновременно. Поэтому часть работы по организации и улучшению процессов компании он может делегировать процессному офису, а для управления ключевыми процессами назначить соответствующих владельцев процессов.

Вернемся к понятию операционной эффективности. Довольно распространенным является следующее определение: «Операционная эффективность – это способность организации сокращать потери времени, трудозатрат и материалов как можно больше, при этом производя продукцию и/или услуги высокого качества».

Данное определение вызывает несколько вопросов. Во-первых, насколько продукт, который производит компания, востребован клиентами? Растут ли продажи, маржа, доля рынка?

Во-вторых, организация может производить и продавать продукт, имея при этом большое количество бизнес-процессов с низкой эффективностью. Как такое возможно? Внешнее окружение («контекст»), в рамках которого работает бизнес, дает возможность организации существовать при текущем уровне совокупной эффективности ее бизнес-процессов и системы управления в целом. Если контекст изменится (появятся новые потребности, клиенты, рыночные ниши, новые марки и поставщики сырья, изменится законодательство и проч.), а процессы – нет, то у организации, скорее всего, возникнут серьезные проблемы, которые придется быстро решать.

Поэтому корректнее сформулировать цель, как «оптимизировать», а не «сокращать». В некоторых случаях понадобится увеличение запасов или трудозатрат, чтобы обеспечивать требуемый уровень сервиса или качества. Организация должна уметь гибко перестраивать бизнес-процессы под требования внешней среды. Именно в этом заключается ценность, а не в непрерывном сокращении всего и вся. Не говоря уже о том, что предельное снижение запаса ресурсов (например, человеческих) приводит к увеличению рисков потери непрерывности бизнеса.

На каждый процесс тратятся ресурсы, которые стоят денег. Но в какой степени бизнес-результат таких процессов покрывает затраты? Например, бизнес-процесс формирования претензии поставщику в крупной организации требует значительных ресурсов (в первую очередь рабочего времени специалистов и руководителей), но вот окупается ли он? Выполнение одного экземпляра такого процесса обходится крупной компании в 50—60 тыс. рублей, а неустойка по претензии, например, для небольшой поставки составляет всего 30 тыс. рублей. Насколько это рентабельно или, говоря другими словами, эффективно? Ответ очевиден. Но что с этим делать? Вариантов несколько:

1) отказаться от выставления претензий, начиная с определенной суммы (при этом вносить соответствующих поставщиков в «черный список» или накапливать претензии, а потом выставлять сразу несколько);

2) радикально изменить процесс работы с претензиями, повысив его эффективность;

3) сознательно смириться с возникающими потерями (худший вариант);

4) организовать процесс закупки на всех его стадиях так, чтобы минимизировать риски нарушения договорных обязательств поставщиками, при этом обеспечивая сроки, качество и себестоимость закупаемых товаров и услуг, приемлемые для бизнеса.

Когда я говорю о методах повышения операционной эффективности, то в первую очередь имею в виду:

проектирование такой системы управления организацией, которая может создавать и поддерживать в рабочем состоянии бизнес-процессы (с учетом изменяющегося внутреннего и внешнего контекста), эффективные с точки зрения конечного результата для бизнеса.

Процессный офис помогает собственнику и топ-менеджерам компании создавать такую систему управления, основанную на управляемых бизнес-процессах.

1.2. Система управления компанией и СУБП

Каждая организация имеет свою, достаточно уникальную бизнес-модель и систему управления, включающую ряд подсистем:

• систему стратегического управления;

• систему маркетинга;

• систему продаж;

• систему закупок;

• систему управления персоналом и так далее.

Перечень таких систем, в общем, типовой. Но вот их начинка, содержание – часто очень разные в зависимости от отрасли, специфики бизнеса, размера организации и уровня ее зрелости в рамках жизненного цикла.

В каждой из подсистем управления есть свои принципы, методы, ресурсы, а главное, действующие бизнес-процессы. На рис. 1 представлены три группы подсистем управления.

Рис. 1. Общая схема системы управления компанией

1. Системы управления компанией.

2. Системы управления бизнес-процессами цепочки создания ценности.

3. Системы управления обеспечивающими бизнес-процессами.

Объектом управления систем управления компанией является вся организация (бизнес в целом), но в первую очередь системы, создающие ценность для клиентов. Другими словами, это системы, определяющие цепочку создания ценности.

Очевидно, что все системы существуют не изолированно, а взаимодействуют между собой. На рис. 1 этот факт условно показан стрелками. Можно, конечно, было бы создать детальную схему с большим количеством информационных потоков, но это только осложнило бы восприятие основной идеи.

Границы систем являются достаточно условными. В некоторых организациях объединяют несколько систем в одну и т. п.

Система управления бизнес-процессами (СУБП) – часть общей системы управления. Ее основная цель – помочь руководителям сделать бизнес-процессы компании управляемыми и эффективными. Приведу рабочее определение СУБП:

Система управления бизнес-процессами (СУБП)1 – совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

СУБП организации основана на концепции BPM (Business Process Management).

BPM как совокупность принципов, методов, инструментов и компетенций к настоящему времени уже стал вполне сложившимся, зрелым. Для первичного знакомства с ним можно обратиться к русскому переводу книги «BPM CBOK 4.0: Свод знаний по управлению бизнес-процессами».

Как же можно представить себе структуру СУБП? Предлагаю следующий возможный взгляд:

1. Архитектура бизнес-процессов.

2. Управление бизнес-процессами по целям и показателям.

3. Система стимулирования руководителей на улучшение бизнес-процессов по КПЭ (KPI).

4. Практика описания и анализа бизнес-процессов.

5. Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.

6. Автоматизация бизнес-процессов.

7. Стандартизация бизнес-процессов.

8. Контроль и аудит бизнес-процессов.

9. Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.

10. Процессный офис.

Хотел бы обратить ваше внимание, что процессный офис является обязательным элементом СУБП.

Далее в таблице представлено краткое описание возможного «уровня зрелости» элементов СУБП от «очень низкого» до «высокого» – вы можете выполнить экспертную оценку уровня зрелости вашей системы работы с бизнес-процессами.

Продолжить чтение