Наставники, решаем вопросы обучения
© Ирина Дерябина, 2025
ISBN 978-5-0068-2177-4
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Введение
На сегодняшний день рынок труда испытывает голод в персонале и не всегда на предприятие приходит человек, который с ходу начнет работать с нужной производительностью.
А прогресс и конкуренты не стоят на месте.
Этот небольшой труд написан на основании более чем 15 лет работы в обучении персонала в общем и создания систем наставничества в частности.
Здесь приведены основные сложности при создании системы передачи знаний и решения, которые можно использовать для сохранения активов компании, экономии фонда оплаты труда и снижения текучести кадров.
По опыту знаю, что у собственников и руководителей не всегда есть время читать объемные труды. Так же как все мы знаем, что если информация 1 раз прослушана, не факт, что они запомнится навсегда.
В книге приведены методики, которые использовала автор в своей работе и которые показали свою эффективность в сочетании с доступностью.
Приветствую Вас, уважаемые читатели
Начнем?
На каком этапе мы начинаем задумываться о передаче знаний в компании?
Это происходит в тот момент, когда:
– развитие идет полным ходом, в компанию заходит много людей;
– есть уникальные специалисты, уход которых будет очень ощутим для предприятия;
– у нас нет возможности набрать персонал нужной нам квалификации, при этом мы хотим, чтобы качество работы и производительность оставались на высоте.
Обычно цели, при создании наставничества, заключаются в следующем:
– Сохранение и трансляция лучшего опыта работы, который есть в компании (как говорится, чтобы с человеком не ушли знания);
– Снижение издержек на подбор персонала;
– Сокращение выхода нового работника на точку безубыточности;
– Сокращение фонда оплаты труда;
– Увеличение прибыли компании за счет расширения зоны влияния и увеличения производительности.
Я не раз в своей деятельности видела, как наставничество сразу после начала реализации проекта, затухало, показатели по текучести кадров потихоньку ползли вверх, необходимых навыков новички не получали и в конечном итоге, дабы оставить компанию на плаву от проекта благополучно отказывались. Многие наставники покидали компанию.
Цель этого труда разобрать причины и решения этих ситуаций. Я расскажу о своем опыте и решениях, которые, при их внедрении, помогали уладить вопрос и соответственно, при отсутствии реализации не помогали.
Наставник, кто он.
Если мы с Вами посмотрим на построение любого процесса и нам уже понятно, о какой деятельности идет речь, для всех будет очевидно, что сначала мы решаем, КТО именно будет выполнять тот или иной фронт работ. И несомненно, что мы не доверим годовалому ребенку чистить картошку, а инженеру – сметчику выполнять сварку аргоном.
Напоминаю, что обучение персонала это постоянный процесс, и как известно, у знаний нет границ, поэтому описываю модель компетенций, которые смогут поддержать процесс с одной стороны и не начать феодальную раздробленность в компании с другой.
Наставник:
Почему предлагается именно такой набор?
Все просто, многие оценивают свою успешность по «Принципу воина».
Принцип в количественном показателе:
– Скольких конкурентов я обошел;
– Сколько раз побеждал (например, в конкурсах);
– На сколько больше заработал, в сравнении с остальными;
– Как выглядят показатели принесенной мной прибыли, если посмотреть на коллег.
И так далее и тому подобное.
Если мы с Вами проведем опрос у руководителей среднего звена, каким должен быть наставник, то получим разные ответы.
Но в своей практике я очень часто встречала ситуацию, в которой первым ответом был «Он должен быть ЛУЧШИМ».
И карьерная траектория в сегодняшней действительности как раз и строится на этом постулате. Человек может быть ЛУЧШИМ, но давайте зададим вопрос, лучшим в сравнении с КЕМ?
Именно в этом утверждении и кроется 80% провалов наставничества.
Лучшие в нашей культурной традиции – это люди, которые использовали или добывали нужные для них ресурсы, чтобы занять лидирующую позицию, у них есть потребность в соревновании.
Вопрос, с кем будет соревноваться ТАКОЙ Наставник?
Да со своими подопечными, так же, как ТАКОЙ руководитель будет соревноваться со своими подчиненными или с наставником, который есть у этого начальника в отделе. По принципу «Чье слово главнее».
Именно дух соперничества в обычной работе помогает двигать вперед продажи, производство.