Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании

Как мечта помогает развивать бизнес

(Алексей Прохоров, генеральный директор компании Hochland в России)

В жизни каждого думающего человека возникает момент, когда он задает себе вопросы: «В чем цель и смысл моей жизни?», «Для чего я живу?», «Чего я хочу добиться и что сделать?». Полагаю, каждый находит свои ответы. Смысл моей жизни – воплощать мечты, как собственные, так и близких мне людей: жены и дочери. И если из нее исчезнут желания и цели, она станет пустой и никчемной.

При этом я не делю свою жизнь на части – личную и рабочую. Это единое полотно. Поэтому воплощение мечты в полной мере относится и к бизнесу.

ЛЮБАЯ КОМПАНИЯ РАЗВИВАЕТСЯ АКТИВНО РОВНО ДО ТЕХ ПОР, ПОКА У ЛИДЕРА ЕСТЬ ЖЕЛАНИЕ И СИЛЫ СДЕЛАТЬ ЕЕ ЛУЧШЕ И КРУЧЕ, ТО ЕСТЬ У НЕГО ЕСТЬ ВЫСШАЯ ЦЕЛЬ.

С чего начинается разработка долгосрочной стратегии компании? С анализа цифр или финансовых отчетов? Или с анализа конкурентов? Вовсе нет. Она начинается с мечты: какой вы видите свою компанию через пять, семь или 10 лет, чего хотите добиться.

Такую цель-мечту формулирует лидер на основании своих внутренних убеждений, опыта и амбиций. В то же время мечта должна резонировать с мыслями и целями других членов управленческой команды. Классно, когда она вдохновляет, пробуждает гордость за то, что вы делаете и чего достигли. Лидер должен чувствовать, что его сотрудники ожидают от него с этой точки зрения и чего они действительно хотят.

ЕСЛИ ВАША ИДЕЯ НЕ ЗАЖГЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ВЫВОДА ТОЛЬКО ДВА: ЛИБО ЭТО И НЕ МЕЧТА ВОВСЕ, А БРЕД СОБАЧИЙ, ЛИБО С ВАШЕЙ КОМАНДОЙ ЧТО-ТО НЕ ТАК.

Еще одно важное условие для мечты: она совпадает с целями акционеров. Один мой знакомый работает генеральным директором крупной российской компании. У него есть большая цель, есть план рывка для ее достижения, но когда с этой идеей он обратился к владельцу бизнеса, то не получил его поддержки. «Слушай, – сказал тот, – ты дивиденды мне плати регулярно, а всякие там новые проекты, тем более связанные с рисками, меня не интересуют». У владельца этой компании, скорее всего, есть своя мечта, но она никак не связана с бизнесом. И очевидно, что предприятие уже попало в стратегический тупик. Если ничего не менять, оно постепенно угаснет.

Конечно, мечта не может быть полностью оторванной от реальности, нужно, чтобы она оставалась достижимой, хотя и амбициозной.

За 30 лет своей карьеры я много раз сталкивался с ситуацией, когда разработка стратегии начиналась с разговоров в духе «какой процент ежегодного роста нужно заложить в многолетний план». Мои коллеги или руководители говорили: «А давайте заложим среднегодовой рост в 3 % (или 2 %, или 4 % и так далее). Это покажет сотрудникам и владельцам, что мы хотим расти, да и выглядит реалистичным в конечном итоге».

Стоит ли говорить, что финал у подобных предложений всегда одинаковый? Скромные результаты и низкая мотивация персонала.

Я называю такой подход «стратегия дожития». Он нравится менеджерам и сотрудникам, которые приходят на работу только за зарплатой. Они стремятся минимизировать усилия, направленные на достижение результатов, и никогда не сделают вашу компанию успешной.

Например, цель «Стать самой крутой компанией в индустрии» звучит на первый взгляд симпатично. Но в такой формулировке она не сработает, потому что абсолютно неясно, в чем именно эта крутость выражается и какие конкретно цифры за ней стоят.

Итак, мечта или долгосрочная цель компании должна быть четко сформулирована, выверена с командой и акционерами. Что дальше? Дальше нужен многолетний, конкретный план по достижению мечты.

Любой компании всегда нужен многолетний план. Вы, конечно, можете сказать: «А зачем? Ведь будущее предсказать невозможно. В 2019 году никто не мог предсказать пандемию 2020-го или специальную военную операцию в 2022-м». Безусловно, предсказать будущее невозможно, но я считаю: по крайней мере, отчасти мы творим будущее своими руками.

Ни пандемия, ни СВО не изменили долгосрочные цели нашей компании. Конечно, мы должны быть гибкими, адаптивными и реагировать на эволюцию окружающего мира. Поэтому мы внесли некоторые правки в долгосрочные цели, чтобы соответствовать времени, но принципиально они остались прежними.

ПОЛАГАЮ, ЕСЛИ ВЫ ВЫНУЖДЕНЫ КАРДИНАЛЬНО МЕНЯТЬ ГЛОБАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ИЗ-ЗА ВНЕШНЕЙ ТУРБУЛЕНТНОСТИ, ЗНАЧИТ, ЛИБО ВЫ НЕПРАВИЛЬНО СФОРМУЛИРОВАЛИ ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, ЛИБО ПРОЯВЛЯЕТЕ МАЛОДУШИЕ. РАЗВЕ СТОИТ ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ МЕЧТЫ СВОЕЙ ЖИЗНИ ТОЛЬКО ИЗ-ЗА ПЕРЕМЕНЫ ПОГОДЫ?

Хотя иногда действительно важно отступиться от желаемого. В моей жизни всего две нереализованных мечты, от одной из которых я осознанно отказался. И нисколько об этом не жалею.

Много лет назад я горел идеей получить лицензию пилота самолета. У одного моего хорошего знакомого был частный джет, которым он управлял сам. Мне казалось, что это очень круто, это другой уровень свободы, масса новых впечатлений и положительных эмоций. Но по мере превращения мечты в конкретный план реализации я стал все больше осознавать, что это лишь сиюминутная прихоть. Иными словами, мечта была сырой и плохо продуманной и не улучшала качество моей жизни. Именно поэтому я от нее отказался.

Многолетний план для большинства компаний, особенно со своим производством или заводами, имеет прикладное значение. Например, ваша организация находится на этапе бурного роста, вы испытываете нехватку производственных мощностей и для ее устранения решили построить новый завод. Строительство с соблюдением всех действующих норм занимает как минимум три года. Для расчета бизнес-кейса вам нужен прогноз продаж еще на пять – семь лет вперед после ввода нового объекта в эксплуатацию. Иными словами, необходимо составить план на 10 лет. Будет ли такой план точным? Конечно нет.

Дуайт Эйзенхауэр в свое время сказал поистине гениальную фразу: «План – ничто, планирование – все». Это значит, что многолетнюю стратегию важно каждый год обновлять с учетом насущных реалий. План как таковой малоценен, но важна регулярность его обновления и корректировок. Когда это происходит, вырабатывается соответствующий навык, а качество таких прогнозов становится все выше и выше.

Низкую ценность разовой программы развития наглядно показывает пример формирования бюджета компании на следующий финансовый год. Забегая вперед, скажу, что мы отказались от этого процесса (по крайней мере, в классическом понимании) еще восемь лет назад.

Как выглядит типичный вариант формирования бюджета:

• В конце августа или в начале осени вся организация с головой уходит в детальное планирование доходов и расходов следующего года. На это тратятся тысячи человеко-часов. Планируется каждый гвоздь и каждый карандаш, обосновывается каждый рубль, который вы хотите потратить или заработать.

• После трех месяцев упорной работы с чувством исполненного долга вы получаете детальный прогноз на следующий год, называемый бюджетом. Проблема, однако, заключается в том, что скорость изменений в современном мире настолько высока, что к моменту готовности документа он уже полностью устарел и не позволяет вам принимать правильные управленческие решения. Иными словами, три месяца упорной работы большого количества сотрудников потрачены впустую.

Интуитивное чувство, что бюджет малополезен и недостаточен для эффективного управления, появилось в нашей компании еще много лет назад. И мы стали раз в квартал обновлять прогнозы на год, чтобы понимать, где компания находится в моменте. Эти обновления были грубыми, мы не планировали каждый карандаш, а учитывали лишь несколько наиболее важных расходных статей. Единственное, что пересматривали детально, – объем продаж.

В результате вместо одного годового прогноза, называемого бюджетом, мы стали регулярно получать весьма точные планы, которые позволили нам принимать своевременные управленческие решения. Благодаря отсутствию глубокой детализации эти программы развития не вызывали напряжения в организации и не требовали больших ресурсов. С годами они стали частью обычной, ежедневной работы.

Сейчас мы обновляем планы шесть раз в год. С марта по сентябрь 2022 года обновляли их ежемесячно. В том числе благодаря этому мы быстро и эффективно перестроили работу компании после введения санкций, поэтому и добились отличных результатов.

Какова точность наших прогнозов, если мы не обновляем данные по всем статьям расходов? Достаточно высокая. В любом случае она выше, чем точность классического бюджета к моменту завершения работы над ним.

Страшно ли отказаться от четкой формулировки доходов и расходов ради регулярных прогнозов? На мой взгляд, нет. Но это требует некоторой перестройки не только от самой компании, но и владельцев. Последние должны либо быть вовлечены в обсуждение каждого нового проекта развития, либо доверить управление компанией директорской команде и обсуждать статус лишь два-три раза в год.

Подытожим:

1. Для успешного развития компании нужна мечта – амбициозная, вдохновляющая, реалистичная цель.

2. Для ее реализации важно создать конкретный многолетний план, который будет регулярно/ежегодно обновляться.

3. Ежедневное управление бизнесом, включая реализацию как долгосрочных, так и краткосрочных целей, должно быть гибким, а решения стоит принимать своевременно на основании свежей оцифрованной информации.

Сочетание мечты, устойчивых долгосрочных целей и гибкости в ежедневной работе, конечно, не гарантирует успех вашей компании, но создает основу для него.

Мечтайте и воплощайте! Что может быть интересней этого?

Моделировать – значит управлять: стратегия в многослойной реальности

(Максим Тевс, президент компании «РМ Рейл»)

Чтобы понять эту жизнь и в ней ориентироваться, мы с детства формируем ментальные модели, которые получаем от родителей, окружающих или из книг. Они позволяют разобраться, что происходит вокруг, и воссоздавать «в голове» различные ситуации. Если ментальная модель сформирована – ок, шаблон мышления готов. Он позволяет упорядочить входящую информацию. Если ментальной модели нет – думаем, как структурировать происходящее.

В чем суть моделирования? Берем ситуацию, фиксируем параметры, определяем целевую функцию и моделируем. Если нет целевой функции – непонятно, для чего моделировать. Если не определять константами параметры – моделирование превращается в бесконечные игры разума. Кроме того, всегда необходимо понимать систему координат, в которой мы находимся, и относительно нее определять целевое состояние – куда стремимся.

Ближайшие модели жизни и бизнеса – стратегические игры: го, шахматы, даже шашки, теория игр и так далее. Играя в них, начинаешь переносить на жизнь правила, которые впитал. На Востоке говорят: «Как человек играет, так он будет проявлять себя в бизнесе, и наоборот». Теории стратегических игр глубоко проработаны, их можно бесконечно изучать и применять, чем я занимаюсь уже два десятилетия.

Я читаю минимум одну книгу в неделю, некоторые перечитываю по несколько раз. Например, 10 лет читаю «Стратегию конфликта» Томаса Шеллинга, больше 40 лет изучаю шахматы, чуть меньше – го. В играх, в жизни и в бизнесе есть несколько общих моментов. Во-первых, во всех есть миттельшпиль и эндшпиль (середина и конец игры), нужно знать, что такое цугцванг (когда каждое действие приводит к ухудшению ситуации), дебют (расстановка фигур и первые ходы) – как он развивается, как планировать целевое состояние, ресурсное обеспечение. Во-вторых, всегда есть правила – те самые системы координат, константы, способы моделирования и управление развитием ситуации.

Крайне редко бизнес-ситуация начинается с ровно выстроенных фигур: дебют уже, как правило, случился без тебя, внешние факторы сложились, и есть расклад на рынке, в коллективе, в команде. Когда видишь систему координат, понимаешь, что из этого останется неизменным, что будет моделироваться, какое целевое состояние. Самое сложное – определить, чего точно не будешь делать. Это необходимо объяснить и себе, и команде.

Когда есть система координат, понимание, что делать и какими KPI все это измерить, начинаешь погружаться в детали, структурировать, отсекаешь лишнее. Должна остаться единственная цель с пятью (не более) KPI. Почему именно пять?

Так проще выстроить мнемонику KPI – по одной на каждый палец руки. Не может быть пять целей – цель одна с пятью KPI, которые должны быть измеримы в динамике.

И цель важно сформировать не в деньгах, например: войти в топ-5 глобальных игроков рынка, стать профессиональной легендой, создать персональный бренд, сделать компанию международной в условиях текущих санкций – интересная, амбициозная цель. Она должна «драйвить», тогда деньги будут лишь средством, но не целью.

Далее, к цели должны вести пути: план А, план В, план С и так далее. Понятно, что «до молекул» их не пропишешь, но основные триггеры, показывающие, как действовать в том или ином случае, как переключаться на другой путь, должны быть указаны. И все пути между собой важно связать триггерными переходами. Пример: если у плана А есть триггерное событие 1а, реализующее цель, – остальные планы выключаю, не использую; если триггер 1а не может реализоваться, перехожу в план В, смотрю, какие еще триггеры есть и пора ли включать план С, и так далее.

Зачем это нужно, ведь это ресурсоемкое упражнение? Я смеюсь с командой, что

МЕНЕДЖМЕНТ ПОХОЖ НА ЖОНГЛИРОВАНИЕ ШАРИКАМИ: ЕСТЬ СТАЛЬНЫЕ И СТЕКЛЯННЫЕ, И НУЖНО ПОСТОЯННО ДЕРЖАТЬ ИХ В ВОЗДУХЕ – ЕСЛИ ПАДАЕТ СТАЛЬНОЙ, ТО ОТСКАКИВАЕТ И БЬЕТ В ЛОБ, А СТЕКЛЯННЫЙ РАЗБИВАЕТСЯ, НЕ СКЛЕИШЬ.

Поэтому важно все планы поддерживать в актуальном состоянии. Нельзя допустить, чтобы при срабатывании триггера некуда было перейти, не было плана. Все планы необходимо прописать, ресурсы подсчитать, команду ознакомить, взаимодействие организовать. Так формируется этап, который в шахматах называется миттельшпилем (средняя часть партии, когда на доске еще много фигур).

Бывает, что нужно одновременно играть на разных досках. Всегда есть много вариантов для достижения цели, поэтому досок тоже может быть много: рыночная, доска внутренних коммуникаций, HR, личная доска, которая тоже влияет на исход событий. Каждому пригодится умение одновременно играть на всех и взаимодействовать со многими акторами[1]. Развить это поможет только практика.

Совокупность теории и практики лежит в основе удачи и интуиции. Я не верю во внезапные озарения случайного человека из другого направления, который говорит, как надо действовать. Так не бывает. Или это «ошибка выжившего».

Итак, когда у вас уже сформулированы цель, планы, сценарии, далее все шаги нужно приземлить. Здесь хорошо работают всевозможные Deployment X-Matrix[2], когда большую цель каскадируешь на атрибуты цели (KPI), на программы, проекты, причем не только продуктовые, инвестиционные, но обязательно в проекты развития системы управления. Далее все переносится на менеджмент: кто, когда, в какой программе, где ведет, где участвует – определяются пересечения. В итоге вы четко понимаете: на этот KPI через эту программу и совокупность проектов работает вот эта команда. Затем садитесь и договариваетесь с каждым лидером команды, кто и что делает. Потом менеджеры идут к своей команде и делают то же самое. Так каскадируются глобальные задачи до уровня C–Level[3] по всем ключевым блокам.

ЧТОБЫ СИСТЕМА РАБОТАЛА, ТЫ, КАК ЛИДЕР, ДОЛЖЕН ОБЕСПЕЧИТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И НАЙТИ ТАКИХ ЖЕ НЕУГОМОННЫХ В КОМАНДЕ – ЧЕМ БОЛЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ. ЧТОБЫ ОНИ НЕСЛИ СВЕТ В МАССЫ И ЗАРАЖАЛИ ОСТАЛЬНЫХ.

Здесь важно понять, что «драйвит» каждого человека в команде, помочь людям отыскать профессиональную мечту, замотивировать их обрести вдохновение и действовать.

Если сотрудник приходит только за деньгами – уверяю: через время будут происходить нехорошие вещи. Поэтому важно найти профмечту. При этом, конечно, формируем систему вознаграждения. У топ-20 – это единая система мотивации с разными весовыми коэффициентами: STI (Short-term Incentive) и LTI (Long-term Incentive). Краткосрочная опирается на операционные результаты и на реализованные проекты, а долгосрочная – на достижение цели.

Необходимо постоянно удерживать и свою мотивацию, и мотивацию команды в фокусе внимания. Без единомышленников (где у каждого свои интересы и своя профмечта) практически невозможно достичь цели. Крайне важно понимать и моделировать динамику команды.

Есть три этапа формирования доверительных отношений в коллективе.

Первый – когда руководитель только заступает на пост, его никто не знает (как руководителя). Есть срок, условно шесть – девять месяцев, когда он должен удержаться, чтобы никого не уволить. Соблазн велик, потому что на новом месте все работает «не так, как надо». Нужно переждать и сработаться.

Второй этап наступает спустя год-полтора, когда лидер уже понимает бизнес, команду и команда понимает его. Появляется моральное право менять действующих лиц в команде, обязательно с пояснениями – зачем он это делает и почему. Остальным важно обеспечить безопасность труда и условия, чтобы каждый мог реализовать свою профмечту.

Третий этап наступает через два-три года, когда лидер сомневается между лояльностью и профессионализмом. Память так устроена, что хорошее быстро забывается, а ошибки помнятся долго. Поэтому у руководителя возникает иллюзия, что на рынке полно профессионалов, а в его команде все плохо, и хочется все изменить. Здесь уже команда должна удержать лидера: успокоить и напомнить ему общие и индивидуальные достижения.

ВАЖНО ПОМНИТЬ: ОШИБАЮТСЯ ВСЕ.

Когда с коллегами тестируем стратегические цели, чтобы понять, где находимся, я говорю: «Стратегически мы не совершили ни одной ошибки!» В ответ один из моих замов предлагает: «Давайте тогда совершим!»

Ошибки нужны, чтобы калибровать движение, активнее включаться в процесс. Главное – потом, в работе с ошибками, понимать, насколько часто они совершаются и есть ли умысел. Если есть, с сотрудником стоит расстаться. Но у команды должна быть возможность совершать ошибки: один раз можно, второй – нет.

Как банально это ни звучит, необходимо постоянно работать над собой. Образование заложило во мне навыки мыслить стратегически, играть одновременно на разных досках, рассуждать нестандартно, планировать на много шагов вперед и предполагать, как поведет себя окружение и конкуренты. Весь этот опыт позволяет накапливать инструменты из разных бизнесов, индустрий, проектов, ситуаций и применять потом в каждом новом – это и есть гибкость, про которую все говорят.

Видеть дальше: стратегия, люди и энергия движения

(Алексей Говзич, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и международной деятельности группы компаний «Газпром бурение»)

В своей деятельности я часто сталкиваюсь со стратегиями. Их интересно читать и слушать, но, как показывает опыт, часто стратегия и реальная деятельность компании – две параллельные жизни. Поэтому сейчас я стремлюсь синхронизировать эти процессы. Чтобы интересный материал в папке можно было претворить в жизнь, чтобы организация верила и разделяла прописанные в стратегии пункты.

Задача эта многогранная: сделать интересный прикладной продукт и рассказать о нем так, чтобы в компании сказали: «Да, мы верим этой стратегии, мы ее видим, слышим и хотим по ней жить!» (или хотя бы примерить). Однако бо́льшая часть усилий направлена именно на приземление стратегии в реальную жизнь.

Перед тем как создавать или менять план развития, входить в трансформацию – организационную или культурологическую, – стоит задать важный вопрос, который требует четкого и конкретного ответа: «Зачем?» Если есть понимание, остальное будет выстраиваться вокруг задачи. Если четкого ответа нет, рискуешь потратить время впустую.

Чтобы сформировать стратегию качественно, необходимо хорошо знать матчасть: особенности индустрии, куда она движется, какие в ней тренды и новые веяния, что будет с ней в следующем году и далее. В моем случае говорим про нефтегазодобычу Российской Федерации и за рубежом.

При этом обратите внимание: раньше стратегию рассматривали с позиции «далеко и надолго», планировали на 10–15 лет вперед. Сейчас максимальный горизонт, который можем позволить, – три – пять лет.

Изменился и фокус внимания. Например, внешнее развитие в текущей реальности не имеет прежнего бизнес-смысла. Поэтому основной вектор направлен на работу над внутренней эффективностью, себестоимостью и обеспечением конкурентоспособности. Чтобы, когда придет время вернуться к внешним процессам, компании могли двигаться качественнее и быстрее благодаря налаженной структуре.

Продать стратегию важно не только руководителю, коллеге, акционеру или своим директорам, но всему коллективу. Чтобы многотысячная организация приняла и увидела путь. Поэтому необходимо повлиять на людей, показать альтернативную версию развития событий, ее эффективность: «Вам этого хочется, вы просто об этом не думали и не знали».

Способность вести за собой людей – дар, которым наделены немногие. Мне повезло, у меня это получается. Если сам верю, то моя энергия и манера донести откликаются людям: им хочется слушать, пробовать, делать то, что пропагандирую. Однако всему свое время и место. Когда 30 лет работаешь в индустрии, есть вера в себя, в свои усилия, достаточно опыта и авторитета, понятно, что слушают и доверяют. Но когда только начинаешь, важно работать над собой, чтобы стать авторитетом для других.

ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЛИЧНОСТИ ЛИДЕРА, ЗА КОТОРЫМ ХОТЯТ ИДТИ, ВАЖНЫ НЕ ТОЛЬКО ОПЫТ РАБОТЫ И ВНУТРЕННИЙ СТЕРЖЕНЬ, НО И ШИРОКИЙ КРУГОЗОР, ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ЭМПАТИИ, ОБРАЗОВАННОСТИ, НАСМОТРЕННОСТЬ.

Это видно на практике: все известные лидеры – интересные люди, потому что у них нестандартный взгляд на ситуацию или события, организацию, в которой работают. Они умеют найти подход к разным людям и грамотно выразить мысль.

Для меня ориентир в жизни – отец. Он уважаемый нефтяник и геолог, который сейчас на пенсии. В детстве или позднее, когда я студентом проходил практику, видел, как люди реагируют на его имя: «Вы сын Николая Владимировича?» Поэтому всегда с профессиональной точки зрения хотел походить на отца. При этом всего добивался собственным трудом. Со времен школы занимал всевозможные лидерские позиции, много читал. Дома была большая библиотека, и чтение стало неотъемлемой частью жизни: ты примеряешь разные сценарии, жизненные ситуации, сопереживаешь, расширяешь границы восприятия.

Мне всегда хотелось быть лучшим, оставить след в истории. Начинал я с малого, а теперь управляю большими компаниями и задачами. Достиг высшей точки в нефтегазовой промышленности: занимал должность президента нефтяной компании. Сейчас участвую в формировании новой истории развития отрасли.

Поэтому,

ЕСЛИ СИЛЫ ЕСТЬ – ДЕРЗАЙ, НО ВСЕГДА СОИЗМЕРЯЙ ЖЕЛАНИЯ И ЦЕЛИ С ВНУТРЕННИМ СОСТОЯНИЕМ И ПРОИСХОДЯЩИМ ВОКРУГ.

Глядя в зеркало, можно сколь угодно думать, что ты умный и талантливый, но важнее, чтобы внешняя среда это подтверждала. Эго может провести только до определенной точки, а дальше постоянно нужно сверяться с действительностью: насколько она соответствует. Если фитиль горит, огонь клокочет – не сдавайся. В ином случае – не обманывай себя, посвяти время хорошему отдыху.

Это правильная эмоция, только ее градус должен быть адекватным. Иначе можно превратиться в самоуверенного кретина, когда все факторы говорят: «Скорректируйся», но ты прешь, потому что так решил. Или наоборот: когда ты тормозишь, несмотря на все «зеленые» светофоры.

Уверенность в стратегическом движении зависит от качества материала, вводных, вектора развития, насколько хорошо изучил ситуацию, сделал домашнюю работу. Если живешь фантазиями, домыслами – скорее всего, обречен на неудачу. Если пользуешься четкими аналитическими данными, трендами, выученными уроками, смотришь на практику других людей и подходишь взвешенно, движение становится очевидным. К примеру, со мной спорить сложно: аргументация достаточно сильная. Всегда найду несколько утверждений, которые мою логику или умозаключение четко подтверждают.

Продвигать гигантский проект или стратегию в любой компании нужно с четким структурированным планом коммуникации на всех уровнях. Часто об этом забываем. Сделал стратегию, защитил у больших боссов – и гора с плеч, а рассказать своим замам забыл.

Важно помнить: ты даешь свой продукт на откуп другим людям. Как они передадут идею дальше? Вложат ли нужную энергетику? Конечно нет. Лично убедился в этом, когда приехал встречаться с молодежью. Собралось человек 300, слушают, рот открыли. Спрашиваю: «Вы первый раз об этом слышите?» – «Первый раз».

Нужен четкий контролируемый план. Независимо от масштаба компании, важно прописать, кто и где будет рассказывать, какую именно информацию. Заместители, правые и левые руки, пул соратников, которым доверяешь, – все они агенты изменений. Поэтому в первую очередь им нужно донести смыслы и удостовериться, что все поняли правильно. Делать это не один раз, а с периодичностью не реже одного-двух раз в квартал.

Каждый год важно актуализировать составленные программы: примерять стратегические планы, векторы роста, цели и задачи на то, что происходит сегодня в реальной жизни. Со спокойной душой отказываться от неактуальных действий. Не нужно бояться меняться, ведь жизнь не спрашивает, меняется, а мы вместе с ней.

Говорят, стратегия не высечена в камне, но вспоминаю поездку в Samsung. Для меня эта компания всегда ассоциировалась с электроникой. Но только на месте понял, что Samsung – это медицина, красота, мир моды, строительство и прочее. В штаб-квартире, где они обучают сотрудников в корпоративном институте, стратегия предприятия и ценности как раз высечены в камне: благополучие, счастье, гармония, баланс и так далее. Так они заявляют: «Штормы проходят – ценности остаются».

Как были люди самым дорогим активом, так и останутся. Как было важно благосостояние сотрудников и их семей – так и остается. Что-то может быть высечено в камне, но что-то должно быть адекватно происходящему.

Поэтому ничего страшного, если меняешь стратегию. Плохо – если делаешь это часто. Планируй, режь, расширяйся в рамках бизнес-плана на год. Стратегия – это точка В, куда компания движется, в том числе с помощью бизнес-плана. Точка, которая сегодня не очевидна, но в нее верят.

Я работал и за рубежом, и в России, видел разные культуры, отношение к работе, друг к другу. Но

ВСЕ СВОДИТСЯ К ОДНОМУ: ЛЮДЯМ ХОЧЕТСЯ ВЕРИТЬ В ЗАВТРАШНИЙ ДЕНЬ, ХОЧЕТСЯ ИНТЕРЕСНОЙ РАБОТЫ, ПРОЕКТОВ, АМБИЦИОЗНОГО ЛИДЕРА, КОТОРЫЙ ЗАЖИГАЕТ ИХ ИДЕЕЙ ИЛИ ПРИМЕРОМ.

Маленькая доля, которая сделает стратегию увлекательной, – это мечта. Соратникам, сотрудникам хочется верить в мечту, чувствовать ее в глобальном плане развития. Поэтому, когда ты в профессиональную жизнь привносишь мечту, это делает продукт привлекательным.

От идей к действиям: как лидер превращает стратегию в результат

(Сергей Амбросов, экс-генеральный директор Invitro и LabQuest, основатель 2LAB)

Разработка стратегии компании – это коллективный труд, но всегда должен быть один человек, который управляет процессом и принимает принципиальные решения. Потому что любой долгосрочный план направлен в будущее и подразумевает поиск баланса между риском и результатом.

НЕСОМНЕННО, РАЗВИТИЕ, ИНВЕСТИЦИИ, ИННОВАЦИИ – ЭТО ВСЕГДА ВЫСОКИЕ ШАНСЫ НЕУДАЧ И ОШИБОК, НО КТО-ТО ДОЛЖЕН ИХ НА СЕБЯ ПРИНИМАТЬ.

Поэтому еще до начала формирования целей компании в первую очередь важно понять, кто ее лидер. Причем не обязательно это будет генеральный директор или акционер. Первый пятилетний цикл стратегии я разрабатывал в должности директора по развитию и продажам, что во многом совпадало с поставленными в то время глобальными задачами.

У меня был опыт работы в стратегическом комитете – прекрасная площадка, чтобы набирать знания и материалы для качественного целеполагания. Однако при всей осведомленности каждого участника комитета всегда нужен тот, кто задает общий вектор развития. Дальше задача всех менеджеров компании – сформировать функциональные планы по направлению, которое возглавляет.

Первый. Важно, чтобы лидер проекта по разработке стратегии определил границы, куда компания точно не идет. Всегда есть соблазны – особенно у энергичных бизнесов – двигаться сразу во все стороны. Но это плохо для организации в целом, потому что происходит размывание ресурсов и фокуса, соответственно – результатов в дальнейшем. Поэтому необходимо четко расставить границы: какие продукты и рынки расширяем, а какие ограничиваем – на проработку этих материалов ресурсы не тратим. Конечно, важно искать возможности и новые ниши, но лучше, чтобы этим занималась отдельная структура в компании.

Второй. В большом бизнесе, особенно медицинском, все переживают дефицит кадров. Есть идеи, планы, но нет управленцев, врачей, медсестер. До недавнего времени это была единственная сложность, поскольку вопросов с привлечением денег и поставками оборудования не возникало. Отсутствие специалистов для реализации медицинских проектов – извечная проблема. Поэтому, когда рисуем планы развития, обязательно прилагаем HR-стратегию: где набирать людей, как перестраивать компанию, какая организационная форма будет работать наиболее эффективно. Это важный и сложный блок, определяющий успешность реализации всей концепции.

Здесь же подключаем коммуникационную стратегию – как продвигаем идею: старый продукт на новой территории или новый продукт на своей территории. Нужна четко продуманная система коммуникации с потребителем, чтобы обеспечить реализацию.

Третий. Большой важный блок – финансовая стратегия. Если требуются инвестиции, нужно понимать, откуда они придут, сколько будут стоить. Сейчас этот принципиально важный вопрос вышел на первое место, вместе с вопросом кадров.

Важный момент, на который в моей практике многие не обращают внимания, – вовлечение и осознание стратегии акционерами. У каждого из них есть личное отношение к бизнесу и понимание фокуса развития: одному важна стабильная выплата дивидендов, другой заинтересован в повышении стоимости компании. Есть категория акционеров, которым важна реализация своих высших задач – не деньги, а миссия: сделать важное, хорошее, красивое. Invitro совершенно точно всегда была не только про деньги, но про уважительное отношение к медицине и пациентам. Даже вопросы зачастую решали в ущерб экономическим интересам, но во благо миссии – создать компанию для людей и про здоровье.

Когда формируешь стратегию, надо понимать, как ее воспримут акционеры, исходя из своих личных интересов и отношения к бизнесу. Соизмерять и учитывать их ответственность и влияние на вероятность ее реализации.

Важный элемент стратегии – программа риск-менеджмента, где описаны факторы, которые могут помешать реализации, и порядок действий компании в этот момент. Большая, трудная задача, с которой справляются только истинные профессионалы. Некоторые просто не делают этого, не уделяют должного внимания, потому что ресурсоемко моделировать множество ситуаций и решений.

Пока ты молодой, задорный – бежишь вперед, не хочешь думать про негативные факторы.

МУДРОСТЬ УПРАВЛЕНЦА НАСТУПАЕТ, КОГДА ПОНИМАЕШЬ, ЧТО НАДО БЫТЬ ГОТОВЫМ КО ВСЕМУ – ФОРМИРОВАТЬ РЕЗЕРВЫ И ПЛАН ДЕЙСТВИЙ.

Потому что «работа в кризис» и «работа на растущем рынке» – две разные модели управления для разных даже по складу характера людей. Поэтому в период неопределенности больше внимания нужно уделять именно плохим сценариям.

У Invitro большой опыт покупки компаний на разных территориях – когда мы не открывали подразделения с нуля, а объединялись с действующими организациями в Казахстане, Сибири, на Урале. Однажды мы и сибирский региональный лидер в лабораторной диагностике решили вместе строить сеть медицинских офисов Invitro. От нас – технологии, стандарты, бренд, с их стороны – готовая площадка на локальном рынке. Составили пятилетнюю стратегию с инвестициями, договорились, что каждый внесет равный финансовый вклад в построение сети. Но в один момент партнеры отказались вкладывать средства в проект.

Ситуация стрессовая, расходы для нас незапланированные. Несмотря на неравное участие, в договоре прописано совладение компанией двумя сторонами. Пришлось потратить год-два, чтобы перестроить структуру, создать новую компанию, переместить инвестиционную нагрузку на нее и дальше двигаться самостоятельно. Все потому, что на старте не определили ответственность за невыполнение акционерами обязательств по инвестициям.

Похожая история, но уже более юридически защищенная, позднее была в LabQuest. Компания договорилась с «МедИнвестГрупп» построить большую совместную сеть офисов, которую вторая сторона будет финансировать. После открытия 60 офисов поступление денег от партнеров прекратилось, обязательства по проекту не были выполнены в полном объеме, однако риски учли в акционерном соглашении. Сотрудничество завершилось, но каждый пошел заниматься своим делом и развиваться отдельно.

В 2LAB мы привлекали миноритарных акционеров и в базе заложили соглашение, где прописаны все возможные сценарии: что могут делать держатели акций, а что нет, как они выходят из бизнеса и прочее – чтобы избежать эмоциональных конфликтов впоследствии.

Когда пройдены все процедуры, начинаем реализовывать стратегию. Здесь все одновременно просто и сложно. Если многие топ-менеджеры организации участвовали в ее разработке, пережили ее на бумаге, велика вероятность, что они ее приняли и знают, как претворить в жизнь. Если им принесли планы на листочках, к которым они не имеют отношения, – скорее всего, пойдут в отрицание, отторжение или скрытое сопротивление.

ЧЕМ БОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ ВОВЛЕЧЕНО В ОБСУЖДЕНИЕ ДЕТАЛЕЙ НА ЭТАПЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ, ТЕМ БОЛЬШЕ ВЕРОЯТНОСТЬ, ЧТО СТРАТЕГИЯ БУДЕТ УСПЕШНО ВНЕДРЕНА.

Еще один плюс участия сотрудников в подготовительном процессе: человек может понять, насколько он соответствует новым ориентирам компании. Похожая история случилась со мной, когда работал над стратегией 2017 года. Invitro планировала трансформироваться в медицинскую организацию со всеми врачебными услугами, под это рисовали структуру, систему принятия решений, роли людей. Тогда я понял, что не вижу себя в этой истории, поэтому корректно вышел из компании.

Однажды в период моего становления основатель Invitro Александр Юрьевич Островский сказал, что никогда не требует от людей того, что они заведомо не могут сделать. Потому что требовать, например, финансовые планы от людей, которые мыслят в других категориях, – ошибка. Надо найти в команде человека, который сделает это, а не мучить сотрудника, даже если это его должностные обязанности. Так, есть сильные директора, но финансовый план – их слабая черта. Поэтому гораздо важнее понять, в чем твоя слабость, и выстраивать работу, окружая себя людьми, которые помогут эту слабость компенсировать.

Сергей Амбросов – эксперт по стратегическому управлению, 15 лет практического опыта руководства крупнейшей в России медицинской компанией Invitro. Сооснователь инновационного проекта в Health Food Tech. Создал и руководит первой в России лабораторией в формате дискаунтер – 2LAB.

Член редакционной коллегии и управляющий партнер Первого медицинского канала.

Как не тратить полгода на план, который устареет за три месяца

(Алексей Кашаев, президент и генеральный директор «Систэм Электрик»)

Процесс долгосрочного планирования различается в зависимости от ситуации. В спокойное время расчетный цикл растягивается на десятилетие или дольше и при таких масштабах часто находит отражение в миссии компании. Другой вариант ближе к операционной деятельности, охватывает три – пять лет и прописывает, например, стратегию развития бизнеса в отдельных регионах или на континентах, в подразделениях или отраслях. Следом идет тактический уровень – годовой план.

Начало разработки стратегии – это попытка предсказать будущее. Поэтому главный инструмент здесь прежде всего – тщательный анализ трендов, рынков: например целевой страны и отрасли на ближайшие несколько лет.

Существуют тенденции, которые не зависят от текущих и краткосрочных событий. Здесь не учитываю черных лебедей, которые могут все перечеркнуть, – речь про очевидные длительные изменения. К примеру, тренд в энергетике: серьезный рост энергопотребления в мире, движимый развитием технологий и, как следствие, ЦОДами и урбанизацией. Происходит децентрализация генерации и особенно энергопотребления, попытка перебалансировать использование ископаемого топлива в пользу других видов энергии. При этом некоторые страны поддерживают зеленую энергетику, другие делают ставку на развитие атомной.

Делим все долгосрочные тренды на группы и учитываем основные, затрагивающие нашу отрасль или сферу интересов. Демографическая отрицательная динамика в Европе, России, Японии, Китае: население стареет, рождаемость низкая. В Индии и Африке, напротив, количество людей стремительно растет. Учитываем социодемографические факторы: как эти люди мыслят, что они потребляют, куда двигаются, каково их бытовое и покупательское поведение и пр. Помним про развитие технологий электронной коммерции, интернета вещей и искусственного интеллекта. Все это влияет на наши глобальные планы и цели.

Помимо долгосрочных технологических и демографических трендов, нужно учитывать и геополитические закономерности. Они значимо влияют на экономику, ведение бизнеса и технологии. Сейчас вместо глобализации и свободного обмена нарастает дублирование и параллельное развитие в разных блоках, что логично с точки зрения технологического суверенитета. Мир на наших глазах разделяется на политико-экономические блоки, которые не доверяют друг другу, сознательно ограничены во взаимодействии и стараются быть независимыми в области ключевых технологий. Каждый день добавляет аргументов в эту сторону: США перестали использовать китайские камеры видеонаблюдения для государственных объектов, Европа вводит высокие пошлины на китайские электромобили, в России – импортозамещение. Все это по сути – переориентирование с западных технологий на свои и/или восточные.

Фундаментальный анализ происходящего необходим. Однако в современных условиях, когда обстановка меняется слишком быстро, классический цикл «10+ лет – пять лет – один год» имеет мало смысла с точки зрения глубокой проработки. Сейчас тренды нужно понимать и учитывать, но планировать проще, гибче, в коротких горизонтах времени.

Сегодня «Систэм Электрик» нацелена на развитие прежде всего внутри России. Поэтому нам важно и интересно, что происходит именно здесь. Помимо глобальных тенденций анализируем, просчитываем:

• особенности внутренних рынков;

• нюансы и изменение поведения наших клиентов;

• спрос на виды продуктов и технологий в разных сегментах рынка;

• развитие каналов продаж и электронной коммерции в нашей отрасли и так далее.

Многие мировые тренды активно выражены и в РФ, но в разной степени. Кроме того, они развиваются с разной скоростью и со своей спецификой, как в любой другой стране.

В России сейчас время больших возможностей на многих рынках, когда западные компании ушли или ограничили свою работу. Возникает огромное искушение заняться всем сразу – вполне обоснованное, учитывая предпосылки. Поэтому особенно важно в стратегическом плане реально понимать, что делать, а от чего отказываться.

Когда посчитана модель – куда все движется в ближайшие годы, что будет происходить и при каких условиях, – нужно понять, что делает конкретно наша компания. Определяем приоритеты и концептуальные направления развития, под которые распределяем всегда ограниченные ресурсы. Под ресурсами подразумеваю людей, деньги и внимание, фокус усилий руководящей команды.

Внимание – ценный ресурс, потому что, если не прилагать многомесячные и многолетние усилия в интересующем направлении, ничего хорошего не выйдет.

ВАЖНО ПОНЯТЬ, ЧЕМ КОМПАНИЯ БУДЕТ ЗАНИМАТЬСЯ, И ЕЩЕ БОЛЕЕ ВАЖНО – ЧЕМ ТОЧНО ЗАНИМАТЬСЯ НЕ БУДЕТ.

Поскольку сил, денег и людей всегда ограниченное количество, как патронов в барабане револьвера, необходимо рассчитать, куда их пустить, чтобы не проиграть в конкурентной гонке.

Когда выбраны стратегические направления развития – куда хотим двигаться и инвестировать, – начинается большая рутинная подготовительная работа и расчеты:

• сколько инвестировать;

• какой план;

• сколько необходимо людей, денег и времени;

• кто будет назначен ответственными лицами;

• какой математическо-финансовый аппарат добавится.

Но такой подход хорош в спокойное мирное время, когда есть возможность подумать и предсказать 90 % происходящего.

В ближайшие годы не вижу смысла тратить полгода жизни на создание пятилетней стратегии, которая отправится в мусорную корзину через три месяца, потому что вскроется неучтенный аспект или прилетит черный лебедь. Поэтому логично упростить процесс.

Топ-менеджмент и акционеры компании должны понимать: куда идем, что хотим производить, с какими рынками работать в ближайшие два-три года. Без тяжелой проработки математических аппаратов и моделей – гораздо менее формализованно и фундаментально. Если в пути нужны изменения, встречаемся и заново обсуждаем, какие приоритеты еще валидны, где не угадали или сели на «дохлую лошадь», с которой пора слезать.

Главное – оставить стратегическую суть.

БОЛЬШИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ТРЕБУЮТ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО КОЛИЧЕСТВА ВРЕМЕНИ И ПОСТОЯННОГО ПРИЛОЖЕНИЯ УСИЛИЙ, РЕСУРСОВ ПО ОДНИМ И ТЕМ ЖЕ ВЕКТОРАМ.

Но цикл принятия решений и формат лучше упростить и максимально облегчить. Стараемся миксовать фундаментальный корпоративный подход и формат стартапа.

Важнейший элемент стратегии – команда. Не просто люди, а те, кто создает и впоследствии реализует проекты – enabler (англ. «активатор»). Сейчас нужны творческие и при этом ответственные, потому что

СВОБОДА БЕЗ ПРИВЯЗКИ К РЕЗУЛЬТАТАМ – ЭТО АНАРХИЯ.

Здесь добавлю непопулярную «на прогрессивном Западе» мысль, что hard skills (профессиональные навыки) сегодня гораздо более важны, чем модные в последние годы soft skills (личностные навыки). Последние хороши, когда едешь по проложенной колее на машине, которая уже набрала ход. Но если нужно преодолевать и прокладывать колею в новом направлении, профессионализм в приоритете.

В методологии стратегического подхода ничего сложного нет – это довольно понятный и логичный подход. Сложнее предугадать будущее, понять, чем компания занимается, а на что не тратит время. Далее день за днем, месяц за месяцем качественно двигаться к намеченной цели, не забывая периодически ее переосмысливать. В этом вся магия и искусство. Но сказать легче, чем сделать.

Конечно, общее направление развития и масштабные цели всегда задает лидер. Удачно на эту тему высказался американский политик Колин Пауэлл: «Великие лидеры – почти всегда великие упрощенцы, способные преодолеть споры, дебаты и сомнения, чтобы предложить решение, понятное каждому». Этот принцип, с моей точки зрения, самый правильный для стратегии, потому что она позволяет предельно четко сфокусироваться на нескольких простых и конкретных задачах. Чтобы этого добиться, нужно переварить большие объемы информации и сделать сложное простым.

Мыслить на годы вперед: зачем бизнесу нужна настоящая стратегия

(Дмитрий Тамурка, основатель и экс-СЕО федеральной розничной сети косметики «Подружка»)

В начале пути стратегия моей компании помещалась на паре листов бумаги: краткие тезисы и финансовая модель в Excel. Через несколько лет документы стали более проработанными, с детализированными финансовыми таблицами и описанием ключевых направлений. А в последние годы стратегические планы превратились в полноценное руководство с увязкой всех аспектов: финансы, организационная структура, мотивация персонала, планы по доходам и расходам. Каждый год, осенью, мы работали над пятилетней стратегией и ближе к новому году переходили к детальному годовому плану.

С развитием компании процесс становился более комплексным. Первоначально на разработку уходила неделя, затем две. Когда же к работе подключились два десятка топ-менеджеров и акционеры, формирование стратегии растянулось до двух месяцев. И скорость планирования сменилась эффективностью и глубиной. Например, если вначале план по выручке представлял собой табличку с процентом по формуле, то через несколько лет это был свод факторов зависимости выручки от сезона, погоды, праздников и так далее.

Каждый этап развития бизнеса требует разного уровня детализации стратегии. В начале пути, когда центральный офис насчитывает 15–25 человек, достаточно обозначить общую цель: например открыть пару десятков магазинов в Москве и области. Главное – донести идею до команды, чтобы сотрудники понимали направление работы. Когда сеть достигает сотни магазинов и тысячи сотрудников, важно вовлекать ключевых людей в разработку стратегии. Совместная работа помогает синхронизировать цели, провести экономическое обоснование и сравнить наши показатели с рынком.

Часто наши изначальные амбициозные планы болезненно сталкивались с реальностью. Процессы, которые мы планировали завершить за год-два, занимали гораздо больше времени. Если компания пыталась стремительно «взлететь», неизбежно сталкивалась с проблемами в финансах, управлении или взаимодействии между отделами.

Стратегия – это не только мечты, все должно быть рассчитано наперед. Например, после моего ухода с поста СЕО «Подружка» почти удвоила масштаб, достигнув 600 магазинов. Дальнейший план – несколько тысяч точек, что может потребовать найма и обучения более трех тысяч сотрудников ежегодно, расширения офисов в разных регионах, диверсификации ассортимента и оптимизации логистики.

В начале нашего развития при исследовании рынка мы выяснили, что показатель EBITDA[4] наших конкурентов в России составлял 2,5–3 %, а за рубежом достигал 8–10 %. В стратегии мы поставили цель – увеличивать этот показатель на 0,5 % ежегодно, что требовало постоянного контроля за снижением расходов на аренду, зарплаты и логистику. Постепенное наращивание доходности стало ключевым элементом стратегии.

Эффективное управление требует делегирования. В нашей компании в стратегическое управление были вовлечены несколько десятков топ-менеджеров, у каждого из которых свой бюджет и право принимать решения. Такая система повышала ответственность и мотивировала сотрудников. Важным элементом стала групповая премия, привязанная к общему показателю EBITDA. Она выплачивалась только при достижении цели всей компанией, но размер премий зависел от уровня ответственности каждого.

На курсе Executive MBA в «Сколково» я еще раз убедился:

ВАЖНО НЕ ТОЛЬКО МОТИВИРОВАТЬ, НО И ВОВЛЕКАТЬ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ В РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ. ОНИ ДОЛЖНЫ ВИДЕТЬ СВЯЗЬ МЕЖДУ СВОЕЙ РАБОТОЙ И ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ КОМПАНИИ.

Для сотрудников розницы действует другой принцип. Их мотивирует не долгосрочный результат, а «условно ежедневная» оплата труда. Любой сбой в выплатах рознице я воспринимал как личное оскорбление и строго контролировал этот процесс.