Самоопределение: что я хочу от жизни и работы

Множество статей и книг призывают человека развиваться, активно строить свое будущее. А тех, кто не умеет, тренеры обещают этому научить. Но нужно ли это человеку, становится ли он от этого счастливее? Стоит ли побуждать к активному развитию окружающих, если вам кажется, что они не используют свой потенциал? И что отвечать тем, кто под флагом развития призывает вас самих идти туда, куда вам вовсе не хочется?

Чтобы ответить на вопрос, стоит ли мне здесь и сейчас пуститься в дорогу к светлому будущему, надо уметь оценивать свою текущую ситуацию. Как это сделать?

Смотрим через метафору самоопределения

Посмотрим на свою жизнь через метафору путешествия по реке. Когда плывешь на лодке, можно просто плыть туда, куда тебя несет и наслаждаться окружающим. А можно что-то делать: можно активно подгребать, можно чуть-чуть подправлять, а можно вообще решить что пусть несет куда несет, и обустраивает лодку – прокачивает свое мастерство (skills). Как поступать – вопрос вашего выбора.

Плыть по течению, а не подгребать может оказаться вполне разумным выбором. Есть люди, и их немало, которых река судьбы несет по прекрасным и удивительным местам. Но других она заносит в месте, где берега уродливы или вода как-то плохо пахнет. И вот тут выбор за Вами. Вполне можно убедить себя, что это – объективная реальность, и весь мир устроен так плохо. Можно для этого использовать книги, есть достаточно много описаний мира «как он есть на самом деле». Там объясняют, что другие картины – лишь романтические сказки. Можно использовать специальные техники, такие как аутотренинг. Можно обратиться за помощью к разным специалистам, которые учат смиряться с тем, что происходит. Раньше этим системно занималась церковь по отношению к народу, объясняя, что разные лишения и несчастья – они по воле бога, на которого роптать – грех. Теперь эта ниша занята другими. При этом они могут не заявлять, что учат смирению, а объяснять, что учат барахтаться или эффективно плавать в болоте, или получать удовольствие от незабываемого запаха.

А можно решить изменить свою жизнь. И действовать исходя из этого. В этом тоже можно рассчитывать на помощь специалистов. Важно только понимать, чем именно он занимается: учит смирению, ведет вас по ему известному пути к счастью или действительно помогает вам выбрать собственный путь. И, кроме вас самих это никто не сделает. Потому что всем нужно разное счастье и разная судьба, и только сам человек может сделать выбор.

Стоит понимать, чему на самом деле вас учат: смирению, «правильному пути» или выбору своего пути

В любом случае, получается, что ваше личное самоопределение – неизбежно. Потому что река жизни тебя несет и если ты не определяешь, куда двигаться, то это делают за вас другие. Шарль Монталамбер, француз середины бурного 19 века сказал: «Если ты не занимаешься политикой, то политика занимается тобой» (ссылка ведет на французскую вики, потому что именно там хорошо описан его сложный путь). И это касается не только политики: родители хотят определять жизнь своих детей, и руководители и HR хотят определять путь сотрудника. И часто из лучших побуждения они делают больно, или направляют в какие-то не слишком подходящие вам направления – ведь заглянуть в вашу голову они не могут. И когда вы позволяете это, то совершаете собственный выбор. Можно потом жаловаться на судьбу, но это не конструктивно, и не сильно поможет.

Таким образом, каждый так или иначе оценивает свою текущую жизнь, и явно или неявно принимает решение: продолжать жить как живет или что-то в жизни менять. А если менять – то что: отношение к жизни или саму жизнь. И вопрос лишь в том, на что ты опираешься, когда принимаешь это решение: на интуицию, эмоции или рациональное мышление. Правильно опираться на все три составляющие, так требует нейрофизиология счастья. Об этом мы поговорим подробнее дальше в разделе «Счастье – не в профессии или должности, а в характере деятельности». А пока рассмотрим методы прагматической, а не метафорической оценки настоящего.

Какие бывают ситуации?

Итак, надо перейти от метафоры к практической оценке ситуации. Например, ты работаешь в проекте полгода или год или 3—5 лет. Стоит ли тебе дальше работать или пора что-то менять, ты застоялся и загниваешь или, наоборот, тут все хорошо и стоит продолжать? В метафоре могут быть оба варианта, ты можешь решить, что вокруг еще болото, а можешь увидеть живописную местность.

Или у тебя другая ситуация: ты решил меняться, сменил команду, специализацию, и сейчас тебе тяжело. Надо понять проблему: может быть, тяжело потому, что ты сменил специализацию и занялся не своим делом, а может быть это естественные трудности при освоении нового, и потом будет легче, просто сейчас период тренировок, освоения нового вида спорта.

Но, может быть, тут дело не в отсутствии твоих умений работать в новой области. Ведь вполне может быть, что в новом проекте тебе не повезло с командой, или с характером проекта. Так что, вполне может быть, что новая специализация тебе подходит, но вот проект надо менять. Однако, бывают области, где почти все проекты предполагают взаимодействие со странными стейкхолдерами заказчика, и компетенция такого взаимодействия – необходимая часть мастерства, и ее надо прокачать, если хочешь быть успешным.

Не любому мастерству стоит обучаться. Например, есть мастерство жестких переговоров, или жесткой дрессировки подчиненных, и есть позиции, в которых это необходимо. Такие вещи обычно видны сразу, и ты уже на входе решаешь, пойти ли в подобный проект, будешь ли ты прокачивать эти умения. А бывает менее явные ситуации, например, культура компании заказчика предполагает умение лавировать между разными отделами, выстраивание личных неформальных отношений, в ней много неявных правил. И тебе об этом могут не сказать на входе, потому что умолчание, неявные правила – тоже часть этой культуры. Работать в такой среде – тоже отдельная компетенция. Нужна ли она тебе? Она открывает определенные перспективы, но она требует изменения человека. И, возможно, в процессе этих изменений будет разрушена твоя идентичность честного и открытого человека.

В любом случае, надо диагностировать ситуацию, а потом – решить, что с ней делать. При этом можно и нужно обращаться к другим людям, потому что если проект новый, тебе заведомо известна лишь малая часть. Однако, люди внутри, например, твой руководитель или коллеги имеют свои интересы по поводу твоего участия в проекте и это будет влиять на то, что они тебе говорят. А у внешних консультантов будет такой же недостаток информации, как у тебя самого – они же будут знать ситуацию лишь с твоих слов.

Наконец, очень важная ситуация: ты чувствуешь что сильно устал, но в проекте грядет важный гейт через пару месяцев. Надо ли эти на пару месяцев поднапрячься, или надо плюнуть и уйти в отпуск. Ведь любой может неожиданно заболеть, например попасть в больницу с аппендицитом в любой момент, и опыт показывает что проекты от этого не фейлятся. Конечно, команде будет сложнее. Зато ты не выгоришь на пару тройку лет восстановления. Я видел людей которые реально восстанавливались 2—3 года после выгорания, это реально тяжело.

Противоположность предыдущему: долгий, многолетний проект, наконец, завершился. И надо идти куда-то дальше. И тут ты оглядываешься и не очень понимаешь: где ты оказался и куда идти. Иногда это происходит неожиданно: проект завершился не потому, что работы закончились, а просто в силу каких-то внешних изменений заказчик решил его закрыть независимо от успехов, например, принял политическое решение: никаких подрядчиков, все – в инхауз. И тогда вопросы самоопределения накрывают неожиданно. Впрочем, неожиданно такой вопрос может придти независимо от внешних обстоятельств: человек вспоминает юношеские мечты и желания, оглядывается, увидел громадный разрыв. И осознает, что не понимает, где оказался и что ему делать. И у него – кризис.

Дальше будут схемы, которые позволяют оценивать ситуацию рационально. Правда, с самого начала надо предупредить: рациональное мышление требует ясной головы, малого уровня стресса и внутренней энергии. В жесткой ситуации этого у вас может не быть. И вот тут как раз внешние консультанты-специалисты полезны, как минимум для того, чтобы отправить вас отдыхать. Но вы и сами можете принять такое правило жизни: если утомление превышает некоторый уровень – отдыхаю.

Оцениваем свою ситуацию прагматически

Как проводить оценку своей жизни? На мой взгляд, главное – делать явно, фиксируя результат. Хотя, конечно, у этого есть свои минусы, потому что результат может не понравится и вызвать лишнее беспокойство. Нужна ли осознанность? Что лучше – потерять жизнь или иллюзии – очень сложный вопрос.

Что лучше – потерять жизнь или иллюзии?

Если вы решили проводить оценку, то вам будет полезна следующая методика оценки из двух компонентов: удовлетворенность ситуацией и перспективы развития. Временные горизонты оценок могут быть различны, это тоже полезно зафиксировать.

Для тактической оценки удовлетворенности надо выписать 4 списка, классифицируя свою текущую работу на том временном горизонте, которые решили анализировать.

– Получаю профит и позитив

– Трачу ресурсы

– Получаю негатив

– Не получаю позитив, который нравится (не делаю то что люблю).

Важно сделать эти списки на бумаге или в электронном виде. А классификацию вести по ощущениям, оценивая эмоциональный фон и вашу удовлетворенность ситуацией, а не выдавать социально требуемые оценки. Списки не всегда можно написать за один раз, в ходе дальнейших размышлений могут всплывать важные моменты, и тогда списки стоит дополнять. А после существенных дополнений – возвращаться к интегральным оценкам на их основе.

Потом смотришь на эти списки и даешь оценку в одном из следующих вариантов.

– (1) Все хорошо, идем дальше, улучшаем то-то.

– (2) Баланс плохой, но есть перспективы, делаю то-то чтобы изменить, если за месяц-квартал-полгода не изменится – будем менять радикально.

– (3) Баланс не приемлем, перспектив нет, надо искать альтернативу и уходить.

– (4) Баланс не приемлем и ухудшается, поиск альтернативы заблокирован, уходим сейчас и разбираемся.

При оценке есть две распространенные ошибки. Во-первых, не ставят срок варианте (2), и не проверяют, что перспективы не являются пустыми надеждами, в то время как ситуация реально не меняется уже очень долго. Во-вторых, различают (3) и (4), и решают искать альтернативу в то время, как в текущей ситуации поиски невозможны. Например, работодатель позаботился о нагрузке, которая не оставляет никакой энергии для поисков, а также блокировал возможности собеседований. Или ты сам это для себя заблокировал, так тоже бывает.

А еще есть два варианта ответа, которые, на мой взгляд, являются не верными.

– (5) Баланс неприемлем, но надо терпеть и надеяться на чудо.

– (6) Так хреново у всех, счастья нет, поэтому будем терпеть.

Почему эти ответы не верны? Потому что чудес не бывает, изменения происходят у тех, кто сам предпринимает активные действия. При этом мир дает достаточно примеров счастливых людей, которые довольны своей жизнью. Я не хочу сказать, что все счастливы, и даже не берусь утверждать, что таких – больше половины, но все-таки, их много. И большинство из них сами шли к своему счастью. Тут залог успеха – активная позиция.

Подчеркну, что хотя ответы дают рациональное решение, выбирать ответ надо на основе ощущений, учитывая чувства, эмоциональный отклик, который вызывает ситуация.

Теперь стратегическая оценка перспектив. Формулируем образ «я вижу светлое будущее так-то (описать). Это, это и это (перечислить) – важные элементы (можно объяснить почему)».

Описывая образ будущего, вы думаете в целом о сохранении нынешнего контекста деятельности – на данном шаге мы оцениваем перспективу развития текущей ситуации. Вы уже внутри контекста, поэтому образ будущего можно сформулировать интуитивно, и он будет относительно достоверен. Если же вы формируете образа будущего с принципиальными отличиями в характере деятельности, то его необходимо дополнительно проверять, об этом я буду говорить в главе «Придумываем новое будущее».

Для оценки достижимости важно выбрать временной горизонт: желаете ли вы достичь светлого будущего через квартал или полгода, или вас устроит срок в один-два года или дольше. Независимо от выбранного срока его тоже важно зафиксировать. Но лучше сделать это отдельным проходом, после того как образ будущего уже описан. Иначе при описании вы не сможете сосредоточиться на желаемом, будет параллельно идти оценка достижимости и отсечка по ней.

Дальше оцениваем, достижим ли этот образ ситуации в перспективе на нынешней работе (с нынешним партнером в семье, в нынешней команде), а если нет – то какие важные элементы недоступны.

Если перспектив оказаться в таком будущем нет, то принимаем решение в одном из следующих вариантов.

– (1) Смиряемся, поменяв образ будущего, например, исключив их или маркировав как не слишком важные.

– (2) Продолжаем жить как сейчас, потому что по таким-то векторам мы продвигаемся в полезную для будущего сторону, например, работа дает деньги, подкопим столько-то – подумаем об изменениях. Тут важно установить критерии, по которым вернемся к вопросу.

– (3) Изменения необходимы, и мы будем искать другой проект или компанию, которая даст требуемые перспективы.

– (4) Изменения необходимы, но мы попробуем изменить текущее место деятельности – проект, команду или компанию в целом.

Основная ошибка в том, что в принципе не оценивают достижимость светлого будущего, которое описали. А также не делают выбор между вариантами (3) и (4) явным образом, рассматривая лишь один из них. Есть большая разница между вариантом, который мы отвергли и зафиксировали основания этого решения, и вариантом, который просто не рассмотрели, или сочли неприемлемым сразу без объяснений. Это хорошо видно на семейных отношениях: одни люди многократно пробуют поменять партнера в поисках идеала, и не никогда пытаются преодолеть проблемы взаимодействия. другие, наоборот, бесконечно подстраиваются, но счастья так и не получают. В обоих случаях один из вариантов просто не рассматривают. вместо разумного выбора между ними.

Оба способа оценки применимы к любой деятельности: работе, семье, хобби. Варианты ответа, естественно, не являются жестко заданными, можно придумать какие-то свои. Но в этих вариантах сформулированы именно решения, а не попытка замаскированного ухода от него. Например, если решили смириться – то надо явно зафиксировать это, поменяв образе желаемого будущего, при временных решениях – формулируем критерии, по которым вернемся к оценке, а при желании изменений – выбираем направления действий.

Объективная оценка невозможна – главное происходит на внутренней сцене

Как говорил Вильям Шекспир: «Мир – театр, В нем женщины, мужчины, все – актеры». Не тривиальным является то, что сцен две: есть спектакль, который происходит в реальном мире, и есть отражение и предвосхищение этого спектакля у нас в голове. Подчеркнем: внутренняя сцена не только отражает настоящее и прошлое, на ней происходит предвосхищение будущего – фантазии и планирование новых действий происходит до того, как они развернуться в реальном мире. Но о планировании будущего мы поговорим позднее, а сейчас сосредоточимся на режимах отражения текущей ситуации и рефлексии над прошлым.

Две сцены спектакля жизни

Декорации спектакля на внутренней сцене – представления человека о мире, а играют в нем актеры-аватары, созданные человеком по собственным представлениям о себе и о других людях. И все наши оценки себя и окружающего мира выполняются на основе этого спектакля на внутренней сцене.

Мы оцениваем себя, окружающих и весь мир на основе спектакля на внутренней сцене, а не объективной реальности

Когда актер играет роль, то он вживается в образ и действует, как предписано. Но одновременно он думает о многих других вещах. Когда Отелло душит Дездемону, он еще думает, о позе, которая должна быть хорошо видна зрителям, о правильной подаче реплик, чтобы их было слышно, и, наконец, заботится о том, чтобы увлекшись не задушить на самом деле.

Делать все это одновременно в темпе времени – высший пилотаж. Чаще действие на внутренней сцене опережает происходящее, когда ты планируешь будущие разговоры, включая реакцию собеседников, или отстает, когда ты проигрываешь уже произошедшие события и даешь им оценку. Но и то и другое происходит не в объективной реальности, а в твоем сознании, воображении – на внутренней сцене.

Необходимо отметить, что представление на внутренней сцене вовсе не обязательно идет именно как фильм или театральный спектакль с визуальными образами, хотя у части людей это именно так и происходит. Это может быть внутренний диалог, который, по преданию, звучал в голове у Сократа и заставлял его действовать. Или внутренний монолог, рассуждения.

Однако, независимо от формы, описание происходящего именно как спектакль достаточно точно, прежде всего, потому, что спектакль идет в условных, виртуальных декорациях. Конечно, между объектами на нашей внутренней сцене и объектами реального мира есть соответствие, но оно очень во многом основано на наших внутренних оценках. Какой диван мягче, какой торт вкуснее и многое другое основано не на объективных данных, а на субъективном восприятии. Канеман получил нобелевскую премию именно за то, что научно обосновал: люди принимают свои решения, в том числе экономические, не на основе рациональных аргументов, а на основе субъективных оценок. Конечно, рекламные агенты и политтехнологи знали это задолго до Канемана, но это списывали на необразованность масс. А Канеман показал, что так происходит у всех.

Границы на внутренней сцене – иллюзорны, отражают наши стереотипы

Что касается персонажей спектакля, то они являются образом нашего воображения еще больше, чем объекты. Ведь это – наши представления о других людях, а не реальные люди. В этих представлениях домыслены мотивы, чувства, желания и очень многое другое. А дальше в реальной жизни человек действует совсем иначе, возникает несоответствие ожиданиям.

Таким образом, на внутренней сцене действуют совсем другие персонажи, чем на внешней, это не люди, а твои представления об этих людях, или даже об их аватарах. И ты сам тоже представлен своим аватаром.

Важно, что помимо объектов и персонажей на нашей внутренней сцене есть и другие декорации. Это наши ценности, убеждения и стереотипы. Многие из них не приняты нами сознательно, неявно сформированы социумом. Именно из культуры мы знаем, что ценно, а что – нет, как правильно, а как – нет.

К чему стремиться и как действовать правильно мы знаем из культуры

Эти границы – виртуальные, за ними нет реальных ограничений в физическом мире, однако на внутренней сцене они могут быть такими же твердыми и непреодолимыми как кирпичные сцены. А поскольку на внутренней сцене, в том числе, осуществляется планирование действий, то в результате мы не можем их переступить и действуя в реальном мире. Виртуальные декорации – один из существенных аспектов концепции внутренней сцены. Его я впервые услышал от Вадима Демчога на ПИР-2021 (мой конспект), и такая конструкция была одним из инсайтов конференции.

Ценности, убеждения и стереотипы дают ориентиры в нашей жизни, помогают быстро принимать решения. И эти решения принимаются не рационально, их принимает автопилот быстрого мышления под влиянием эмоциональных оценок, и лишь затем они лишь рационализируются. В следующих главах я расскажу об этом подробнее. А здесь важно, что человек ищет основания для своих действий в ответ на внутренний запрос: «обоснуй, что я действовал правильно». И находит, люди изобретательны в поиске оснований для своих действий.

Чтобы поведение было разумным, а пространство решений было адекватным реальному миру, необходимо понимать основания для тех декораций внутренней сцены, которые ими сформированы. А мы их часто не понимаем, и не знаем, каковы их истоки. При разборе же оказывается, что они были неявно восприняты, некоторые – в раннем возрасте, и умы не понимаем их оснований, а значит и границ действия.

Посмотрим это на примерах. «Работа – важнее всего, я не могу сейчас уйти в отпуск и подвести команду». Это убеждение, уже спроецированное на конкретную ситуацию. Ситуация может быть различна. Может быть, человек устал, организм дает сигнал, что отдых нужен, но человек отвергает его и усилием воли пытается заставить себя работать – не всегда с понятным результатом. Или жена предлагает отпуск, потому что у детей – каникулы, которые можно провести вместе, а муж отказывается, что может сказаться на семье очень негативно, если ситуация повторяется регулярно. Понятно, что в обоих случаях решение может быть результатом рационального выбора.

Но приведенная формулировка – вовсе не результат разумного выбора, потому что «подвести команду» – про другое, она подразумевает эмоциональную квалификацию действия как предательства. И с этими истоками надо разбираться. Убеждение, что работа важнее семьи может иметь разные истоки. Чаще всего это часть социалистической культуры, наследие Советского Союза. И это – одна ситуация. Другая – если такое убеждение продвигается руководством компании как часть манипулятивной мотивации сотрудников в рамках корпоративной культуры. И третья – если в основе убеждение, что работа – ценность, за которую надо держаться, что хорошую работу сложно найти, воспринятое от родителей, которым действительно было трудно найти работу в силу жизненных обстоятельств.

Другой пример. «Надо постоянно стремиться к новым целям, отдых – деградация». Это может быть частью культуры достигаторов, которую человек воспринял из книг по мотивации. А может быть убеждение из школьных времен, воспринятое от какого-нибудь неутомимого героя, которым он тогда восхищался и подражал. При этом вполне может быть, что тот герой уже давно ушел в прошлое, а вот убеждение – осталось.

Еще один пример. «Если что-то не получается – я неполноценный или просто плохо стараюсь». Это часто прививают родители или школа для того, чтобы побудить ребенка что-нибудь делать. Слово «неполноценный» тут обобщенное, именно его употребляют редко, чаще используют конкретное слово, связанное с ситуацией: глупый, слабый, податливый и так далее. Такое убеждение, если оно сильно проявляется, имеет даже научное название «синдром отличника».

Так вот, если человек понимает, откуда именно у него появились те или иные убеждения, и аргументировано оценивает их уместность для конкретной ситуации, то есть понимает, откуда у него на внутренней сцене появилась такая граница, то это – адекватная рабочая ситуация. Потому что это значит, что соответствующую границу он провел самостоятельно, понимает ее и может управлять. А вот если такую границу установили неявно, то это повод задуматься, найти ее истоки и понять ее уместность. Собственно, психоанализ как раз и занимается тем, что выявляет неявные декорации вашей внутренней сцены и предлагает задуматься об их основаниях.

Внутренняя сцена – не просто метафора, это соответствует современным представлениям. У человека есть модель мира и себя самого в этом мире, и нейрофизиологические исследования говорят о локализации этой модели в определенных областях мозга, хотя и сильно распределенных, но об этом мы поговорим дальше, эта модель будет еще не раз появляться в книге.

Структурированная оценка ситуации – схема самоопределения

Как было отмечено в предыдущих разделах, при оценке ситуации неизбежна значительная доля субъективного взгляда и проявление различных когнитивных искажений. Для того, чтобы снизить их влияние, оценку стоит проводить структурировано.

Для этого можно воспользоваться схемой самоопределения, которую я услышал весной 2016 года на третьей лекции Петра Щедровицкого по системам разделения труда (мой конспект), и она мне сразу показалась очень практичной, и я включил ее в свой арсенал. Полный ее вариант применяется, когда вы хотите заняться новой деятельностью, и его я расскажу позднее, а сейчас будет сокращенный вариант для диагностики настоящего и выявления проблемных мест, по которым надо принимать отдельные решения.

Начинается она с того, что есть такой прекрасный и многообразный Я. Я работаю в какой-то деятельности, тоже многообразной, где есть и другие люди, с которыми я взаимодействую.

Схема самоопределения

Дальше следует закономерный вопрос: какими характеристиками я должен обладать, чтобы успешно действовать? И какие характеристики у меня сейчас? То, что вы сейчас испытываете дискомфорт, означает наличие каких-то разрывов между тем, что от вас нужно другим, и тем, что вы умеете. Либо между тем, что вы делаете, и тем, что вы хотите делать.

Дискомфорт в деятельности появляется, если не умеешь делать то, что от тебя ждут или не хочешь этого делать

Это удобно рисовать в виде розочки компетенций, фиксируя разрывы. На рисунке два контура: нужно и делаю, но стоит нарисовать еще третий – хочу, и четвертый – неплохо умею. Потому что, вполне может быть, что вы пытаетесь что-то делать, не умея, и потому получается плохо. Или вы не хотите делать что-то из того, что от вас ожидают. Оценка своих желаний – важная часть, вы учитываете не только рациональную, но и эмоциональную составляющую работы: дает ли эта работа энергию, драйв и мотивацию?

Вопрос – а где взять набор осей? Его вам также предстоит выписать самостоятельно, выделив то, что представляется важным. При этом можно опираться, во-первых, на корпоративный список компетенций для вашей роли или должности, если он есть у вас в компании. Во-вторых, на ожидания вашего руководителя, а также коллег, которые вы получаете в ходе обратной связи. А, в-третьих, попробовать переформулировать проблемы и инциденты, которые возникают на работе, в виде отдельных компетенций. Последнее – очень важный источник, так как ряд важных компетенций, особенно в области soft skill, часто предполагается неявно.

Например, умение лавировать в конфликте интересов разных стейкхолдеров проекта и проводить мягкий арбитраж может являться необходимым умением для руководителя проекта и аналитика. А формулироваться это может не слишком внятными словами: «понимаешь, у нас сложный заказчик…». А для профиля это означает, что должна быть отдельная ось компетенций, соответствие по которой надо оценивать.

И, наконец, когда вы проводили оценку как описано в разделе «Оцениваем свою ситуацию прагматически», то вы сделали списки разных активностей. Проверьте, представлены ли активности в профиле компетенций. Если нет, их можно просто добавить, чтобы не упустить то, что важно для вас.

Вообще, набор компетенций в нынешнем мире сильно зависит от культуры и характера бизнеса компании. Например, если речь идет о руководителе проекта или группы, то от него может ожидаться ежедневная раздача поручений сотрудникам, или проектирование и налаживание бизнес-процессов, или коучинг и наставничество, или лидерство в agile-команде. Это – сильно разные способы руководства и связанные с ними компетенции тоже разные. При этом внутри компании это может предполагаться очевидным, и явно не формулируется. Кроме того, ожидания могут различаться в разных подразделениях компании.

Разрывы видны – что дальше?

После того, как розочка компетенций нарисована и на ней видны разрывы, надо понять, что вы хотите будете делать с полученной картиной. Для этого повторяем стратегическую оценку, о которой я писал в разделе «Оцениваем свою ситуацию прагматически», но уже с учетом полученной картины компетенций. Если в результате в целом принято решение, что ситуация – рабочая, то разбираемся, что делать с разрывами.

Есть компетенции, по которым от вас ожидают действий, а вы этого не делаете. И здесь развилка, несколько вариантов. Очевидный – вы не делаете этого просто потому, что не умеете, и готовы учиться. Тогда намечаете план обучения, дальше его надо будет обсудить с руководителем и действовать. Есть вариант, когда вы пытаетесь делать, а у вас не получается. Тут стоит привлечь экспертов, которые умеют это делать, чтобы они оценили ваши попытки и дали рекомендации – чего именно вам не хватает и как этому научиться. Если речь идет о чем-то сложным, то лучше спросить совета у нескольких людей. Потому что способы действий могут быть различны, каждый выбирает те, которые ему больше подходят, а вам надо найти свой. Для сложных действий, например, разработки кода, не существует единственно верного пути.

То же касается, если вы уже пробовали научиться чему-либо, и, даже, возможно, прошли какие-то курсы, но делать – не получается. Надо оценить способы обучения, попробовать разное. Как-то я слышал рассказ от одного опытного тестировщика. Ему мешало отсутствие умения программировать – он не мог читать код, писать свои скрипты и автотесты. Несколько раз пытался научиться по разным курсам, но не получалось. У него было базовое гуманитарное образование, он учился на актера, и решил, что разработка ему не доступна. Но как-то ему попалась одна книга по Ruby on Rails, которая оказалась понятной, и дело пошло.

Так что стоит пробовать разные способы обучения, и разных наставников, менторов, тренеров, коучей, тьюторов – у них всех разные подходы и методики. И надо оценивать, насколько они подходят для вас. Ведь все помнят, что в школе были разные учителя, они учили всех детей, но эффект был различен.

А еще может быть ситуация, когда на какой-то оси или на нескольких у вас разрыв, и вы не хотите этим заниматься. Вы даже можете уметь это делать, просто это занимает много энергии, но не приносит радости. Например, некоторые руководители не любят составление регулярных отчетов. А некоторые разработчики – делать задачи требующей скрупулезного разбора многих частных случаев. Или наоборот, делать что-то быстро по месту «на живую нитку». Но есть люди, которым такие задачи нравятся, и они могут быть в вашей команде – и тогда с ними можно договориться о таких задачах к взаимному удовольствию. Или могут быть более сложные организационные конструкции. Например, разработчик не любит общаться с заказчиками, или не хочет разбираться в сложной политике при таком общении, однако аналитик его не может заменить, потому что требуется обсуждение технических вопросов. Тогда они могут действовать тандемом.

Но организационные решения часто имеют оборотную сторону, потому что требуют коммуникации. И тут каждый оценивает сам, что ему проще. В разделе «Оцениваем свою ситуацию прагматически» мы выписывали списки, в реальной ситуации список неприятных активностей никогда не бывает пуст. Просто нужно понимать, зачем это делаете именно вы и какие возможны альтернативы.

Например, может быть деятельность, которая лично вас не слишком привлекает, например, поиск у заказчика новой работы для компании, но именно существенно влияет на объем заказов, который сказывается на вашей зарплате, и потому ее надо делать, и делать проще именно вам, потому что в ходе работ уже сложились партнерские отношения, их сложно передать другому. Но партнерские отношения автоматически в новые заказы не переходят, это – отдельное умение, которое надо осваивать.

Когда вы сталкиваетесь с ситуацией, что не хотите чем-либо заниматься, то стоит проверить совместимость деятельности с вашим психологическим профилем с помощью различных типологий. Я об этом буду говорить подробнее в следующих разделах, когда речь пойдет про овладение новой деятельностью, просто там это делаем «по площади», а здесь – точечно. Какие именно типологии использовать, зависит от проблемы и от самой деятельности – надо, чтобы был ясный маппинг действий на эту типологию, чтобы она не была размазана по разным типам тонким слоям. Типологии также могут помочь найти свой способ делать разные вещи, ведь разные люди делают их по-разному, а типологии это описывают.

При этом надо понимать, что тип личности – не приговор, большинство типологий описывают не врожденные черты личности, а сформированные. И хотя часть формирования была в раннем возрасте и не осознается нами, это вполне можно изменить. Эпохи перемен показывают, что люди способны меняться в очень широких пределах. Но большие изменения требуют больших усилий.

В целом, ответ на разрыв «научиться делать то, чего от тебя ждут» не является однозначным, есть разные варианты решений. У вас есть сильные стороны и слабые, и стоит ли прокачивать слабые стороны, или лучше выстроить организацию таким образом, чтобы вы могли проявлять свои сильные стороны – всегда отдельное решение.

А если формально OK, но чего-то не хватает?

Предположим, вы нарисовали профиль компетенции, например, основываясь на на квалификационном профиле компании или потребностях проекта, и там все хорошо. А удовлетворения работой нет. Тогда вполне может быть, что в профиле не хватает чего-то важного, и надо это добавить. Например, это могут быть оси новых технологий, которые хотелось бы освоить.

Главный вопрос – а есть ли место для этого в команде. Потому что освоение в виде хобби – совсем не то, что освоение в реальной деятельности. Потому что востребованность результата отсутствует, а она важна для самооценки. Конечно, из хобби может и вырасти pet-проект, не связанный с основной работой, но это требует больших усилий. Поэтому есть смысл обсудить с руководителем или HR возможности роста. Во многих компаниях есть индивидуальные планы развития, компания заинтересована в росте сотрудников, и надо найти возможность реализации.

Бывает, что возможностей нет – тогда действительно надо менять проект или компанию. Может быть, не немедленно. Может быть, руководство обещает изменения в будущем – такую ситуацию важно рационально оценивать, чтобы отличать действительные намерения от вечных завтраков, которые не собираются претворяться в жизнь. Или оценивать те усилия, которые руководство хочет от вас, чтобы перемещение в другой проект стало возможным. Например, вам говорят «сначала подготовьте замену» – а это 3—4 месяца минимум, а то и полгода, и то, если кандидат найдется быстро: сначала он должен освоиться в проекте, потом возможности его автономной работы должны пройти проверку практикой, это тоже требует времени. В любом случае, крепостное право отменили уже давно, и вашей компанией возможности не ограничиваются, а если руководство это не понимает, то путь обучается на кейсах увольнения сотрудников.

А еще бывает, что по каким-то векторам ваша текущая компетенция превышает требуемую для новой деятельности. Например, руководитель, как правило, не занимается инженерной работой в том же объеме, что и сотрудник, не работает как исполнитель даже со сложными задачами. И если вы были разработчиком, которому нравилось писать код, искать красивые решения для сложных задач, а пришли в проект руководителем, а теперь этому нет места, то это может привести к серьезным проблемам с мотивацией.

В большом количестве докладов на конференциях рассказывают о типовая проблема тестировщика или разработчика, когда он становится лидом, заключается в том это то, что на новой позиции куча времени уходит на совещания, которые на прежней позиции были отвлечением от основной работы. В результате вечером, когда вспоминаешь и оцениваешь прошедший день, какой-то внутренний голос зудит: «Ты весь день какой-то фигнёй занимался, кода не написал, тестов не сделал, что ты вообще делал?» – и это внутреннее обесценивание приводит к серьезным проблемам, если с ним не разбираться.

И тут тоже надо самому понять, что с этим делать. При этом снаружи, особенно рациональными рассуждениями это не исправляется: это работают механизмы быстрого мышления с выходом на эмоциональные механизмы. А дальше – отсутствие радости и энергии для деятельности. Так что спасение утопающих – дело рук самих утопающих.

Варианты действий различны. Можно специально оставить себе определенные обязанности, которые ты выполнял как сотрудник, и оговорить это с руководством. Это, конечно, уменьшит часы, уделяемые решению задач руководителя, зато повысит удовлетворенность от работы, что напрямую скажется на производительности в целом. Это – организационное решение.

Еще можно добавить в спектр деятельности новые оси. Это могут быть новые технологические направления, общие компетенции члена команды (наставничество, найм, коммуникации), оси в смежную деятельность – расширить свой ареал, как T-специалиста или даже стать специалистом с многими глубокими знаниями (m). Однако, такое изменение вашей деятельности изменяет деятельность команды в целом, и тут вопрос – насколько это возможно? Может быть, какие-то направления уже заняты, и тогда их надо организационно разделить.

Наконец, есть решения, связанные с управлением эмоциями. О нейрофизиологических механизмах сейчас достаточно известно, чтобы использовать их на практике. Можно в течении дня фиксировать свои достижения, используя протоколы авторизации результата. Можно искать в новой деятельности те аспекты, которые тебя драйвят и дополнительно фокусироваться на них, включая моменты освоения нового и получения достижений, которых раньше не было. Подробнее механизмы работы с драйвом и мотивацией при работе с самоопределением будут рассмотрены в книге дальше. А вообще у меня есть книга «Инженерная модель личности», в которой они описаны подробнее.

Делать все это можно вместе с наставником, ментором, тренером, коучем. Однако, его понимание ситуации и способ действия тоже надо оценивать. Почему надо разбираться самому, а не полагаться исключительно на внешнюю обратную связь? Позитивная обратная связь улучшает ситуацию, особенно если она не ограничивается рациональной составляющей – тогда она дает внешнее подкрепление через окситоцин. Но для интровертов, а среди них инженеров их много, важна работа внутреннего подкрепления через серотонин, упомянутый выше протокол авторизации результата задействует именно его.

Где я? Кризисы самооценки

Подходя к концу главы про оценку ситуации главы, рассмотрим еще одну ситуацию. Вы долго и успешно работали в каком-то проекте или направлении бизнеса. А теперь он завершился. Иногда это – давно ожидаемое событие. В других случаях это происходит резко, из-за изменения внешних обстоятельств. Например, заказчик разрывает контракт, потому что у него приняли политическое решение: отказаться от подрядчиков и перевести всю разработку в собственное ИТ. Или вследствие изменения геополитической обстановки он отказывается от заказов в конкретной стране. Или у него подошла к концу многолетняя программа финансирования, в рамках которой вы работали, и ее решили не возобновлять.

Причины тут не важны. Важно, что вы оказались в ситуации, когда вопрос «Надо ли идти к светлому будущему?» – не стоит, вам надо идти в какое-то светлое будущее. Так что формально этот раздел не относится к этой главе. Однако, перед тем, как выбирать светлое будущее, полезно рассмотреть существующую ситуацию, навести фокус, посмотреть, куда вы пришли. Потому что, с большой вероятностью, внутри успешного проекта, который приносил драйв, иначе вы бы, наверное, в нем не работали, вы, скорее всего, не сильно думали о своем пути в жизни.

А перед выбором дальнейшего пути полезно оглянуться и посмотреть: кто я, чего достиг, что я умею, какие аспекты деятельности меня драйвят и дают энергию, а какие – наоборот, отнимают. Чтобы это сделать, пригодны те же схемы и методы, что и для текущей оценки ситуации. Они рассказаны в этой главе. Просто применяешь их на большем масштабе времени, а стратегические оценки можно ретроспективно применить на нескольких горизонтах.

Особенно полезно вспомнить то время, когда вы только входили в большой проект – ведь вам снова придется это делать. А было это много лет назад, и вы уже забыли, как это было. И тут полезно послушать других, устроить такой вечер совместных воспоминаний, если это возможно. Люди запоминают очень по-разному и взгляд на ситуацию со стороны, включая оценку вас самих, бывает очень полезен.

Надо отметить, что такой кризис, требующий самоопределения, может возникнуть не только из-за внешних причин. Есть возрастная динамика, в 13—15 лет у человека формируются представления об устройстве окружающего мира и его месте в мире, идет поиск своего стиля жизни. Это происходит в том возрасте, когда подросток наиболее критичен к мнению родителей и другим авторитетам. Есть гипотеза, что этот механизм эволюционно сложился, чтобы блокировать появление стабильных обществ, не способных адаптироваться к изменению мира: общества, где критичность была слабой, просто вымерли.

Затем этот поиск себя так или иначе останавливается, и молодой человек живет, идет выбранной дорогой, достигает тех или иных успехов. Это примерно как с поиском партнера в жизни, когда есть два стабильных состояния: ищу и нашел, и они переключаются между собой, у одних чаще, у других реже. Дальше бывает, что жизнь показывает неверность сделанного выбора в конкретных условиях, тогда человек выбирает заново. А бывает, что выбор оказывается относительно удачным, жизнь идет в относительно стабильных условиях, так что они следуют выбранным в юности путем. Но дальше неизбежно возникает момент, когда человек вспоминает юношеские мечты и сравнивает их с тем, что уже достиг, статистически это происходит в 30+ лет, потому что в это время уже примерно становится понятно не только чего ты уже достиг на выбранном пути, но и то, что ты в принципе можешь достичь. Линия горизонта перестает казаться бесконечной. И в этот момент может оказаться, что достижения сильно меньше того, о чем ты мечтал в юности. Возникает кризис, известный как «кризис тридцатилетних» или «кризис среднего возраста». И это – момент самооценки и, возможно, выбора нового пути и кардинальной перестройки жизни. Или выбора смирения и следования уже знакомым путем.

А второй кризис возникает позднее, обычно уже после 40. У многих есть мечты, которые человек откладывает на потом. Они не связаны с какими-то значительными свершениями в жизни, скорее, это про спорт, путешествия, хобби. И в молодости кажется, что жизнь длинна, многое можно успеть, а вообще все успеть все равно невозможно. А потом ты не просто понимаешь, что успеешь не все, а видишь, что какие-то конкретные вещи тебе уже недоступны, потому что той бешеной энергии, которая была в 20 – уже нет, тело физически не выдерживает. И тут тоже может быть кризис среднего (или старшего) возраста, но он носит другой характер. Если желания серьезны, то человек может забить на основную деятельность и начать делать то, что не успел. Иногда – надрывается, переоценивая силы организма. Это – в позитивном сценарии. А в негативном – может потерять смысл жизни, потому что, возможно, он делал карьеру для того, чтобы потом, получив высокооплачиваемую работу, сделать нечто. А это нечто уже стало недоступным.

Зачем я об этом пишу? Во-первых, чтобы рассказать тем, кто не знает. Если вас что-то подобное накрыло, знайте: вы не одиноки, это – не уникальное явление. И с этим можно работать. Если вы еще молоды – то полезно знать о таких опасностях в будущем. При этом опасность не является неизбежной, жизнь у разных людей складывается по-разному и кризисы в жесткой форме переживают не все. А главное – регулярная оценка ситуации и самоопределение в ней является профилактикой: вы держите все эти разрывы под наблюдением, и они не сваливаются на вас внезапно. Ожидаемый риск и неожиданный – разные вещи.

Если говорить о личном опыте, то кризиса 30-летних у меня не было. Вероятно потому, что развал Союза резко изменили социальную ситуацию и было ясно, что сценарии развития будут разнообразны, а предсказать их невозможно. И это произошло, когда мне было еще 20 с небольшим. Что касается кризиса 40+, то он происходит мягко. Я не фокусировался на основном сценарии – интенсивной работе в ИТ, много путешествовал, были различные хобби. А еще нашел форму совмещения различных активностей с основной профессией через участие в конференции и сообществах, которое, к тому же, было поддержано компанией. Это не значит, что упущенного нет совсем, но отношение к этом спокойное, ибо нельзя объять необъятное.

Три аспекта оценки: польза + драйв + синергия

Подведем итоги главы «Надо ли идти к светлому будущему?». Мы провели оценку ситуации разными способами. И прошли принципиальную развилку самоопределения: мы остаемся действовать в рамках текущего контекста (проекта, команды, компании, города или страны проживания), в том числе пробуя изменить те аспекты ситуации, которые нас не устраивают, или решаем, что в рамках текущего контекста желаемые изменения невозможны, и мы будем пробовать принципиально изменить ситуацию: пойти в принципиально другой проект, поменять профессию или позицию.

Подробнее о вариантах оценки было рассказано в разделе «Оцениваем свою ситуацию прагматически», а дальше было несколько схем, которые позволяли уточнить, интуитивную оценку, посмотреть на ситуацию структурировано.

Важно, чтобы в оценке были учтены три аспекта, которые в целом обеспечивают удовлетворенность деятельностью.

Первое. Приносить пользу. Человек – часть системы (компании, сообщества, мира) и надо давать системе продукт (нечто), приносящий ей пользу. Это дает осмысленность деятельности. В рамках текущего контекста этот вопрос не был акцентирован: предполагается, что на него мы себе ответили, когда выбирали работу. Но мы могли ошибиться, и надо не забыть посмотреть на происходящее с этой точки зрения: по-прежнему ли мы уверенны в пользе того, что делаем?

Второе. Драйв и энергия себе. Создание тобой продукта должно быть деятельностью, в которой ты самореализуешь свои таланты, это дает драйв и энергию. Таланты есть у любого, но разные, и надо искать деятельность для своих. Большинство проблем связаны именно с этим пунктом: мы делаем, что нужно, но удовлетворения это не приносит. Можно ли изменить эту ситуацию, и каким образом?

Чтобы детально разобраться с этим аспектом, надо понимать устройство личности, и этому посвящена глава «Счастье – не в профессии или должности, а в характере деятельности».

Третье. Синергия взаимодействия с миром. Создавая и отдавая продукт, ты строишь коммуникацию с миром (коллегами по команде, пользователями продукта и так далее), и ее разумно вести так, чтобы была синергия, а не вечная борьба. Потому что вечная борьба, конечно, дает ситуативное ощущение победы, но на созидание нового, того, что нанесет пользу миру, энергии останется меньше.

А что делать, если синергия не получается, как вообще об этом думать и вести коммуникацию? Об этом будет глава «Человек для компании или компания для человека?».

В этой главе речь шла именно о сценарии продолжения работы в текущем контексте, а про принципиальные изменения я буду говорить в книге дальше, начиная с главы «Придумываем новое будущее». И там же я еще раз вернусь к перечисленным здесь трем аспектам самоопределения. Потому что формулировки их кажутся простыми, но при более глубоком рассмотрении оказывается много вопросов. Например, о том, что считать пользой от деятельности, а что – нет.

Работа состоит из очень разных активностей, одни из них дают драйв и энергию, а другие – забирают энергию и воспринимаются как необходимое или даже лишнее зло. Если баланс в сторону драйва – то работа приносит счастье, а если в другую сторону, то получается каторга.

Отмечу, что большое количество усилий не означает отсутствия драйва и энергии. Драйв и энергия люди получают на дискотеках и соревнованиях, при этом прилагаемые усилия и расход энергии часто превышают требуемые на работе. Но люди делают это добровольно и не считают тяжелым трудом. И хорошо, если на работе у вас много активностей, которые дают драйв и энергию. Так – бывает, и к этому стоит стремиться.

Работа должна давать драйв и энергию, приносить счастье, иначе в ней нет смысла

Кстати, в ИТ переход к тому, что компания должна обеспечивать для сотрудников счастье на работе начал совершаться на AgileDays-2019 (мой конспект). Я это увидел по докладам конференции в марте, опубликовал об этом тренде статью, а в июне уже выступал на РИТ-2019. И на этой конференции я был не один, был целый трек докладов на эту тему, подробнее можно посмотреть в моем конспекте.

В этой главе мы рассмотрим механизмы драйва и мотивации. Я хочу пожелать, чтобы этот материал был не просто теоретическим знанием, а стал практическим руководством к действию. Управление драйвом и удовлетворением, которое получаете от работы – вполне реально.

Очень важно, что дифференциация активностями, которые дают драйв, и тем, что воспринимается как тяжелая работа, формулируется вовсе не на том языке, на котором описываются профессии и компетенции. Классификация устроена иначе. Поэтому для того, чтобы нарисовать «розочку драйва» аналогично розочке компетенций следует использовать другие оси.

В этой главе мы будем говорить о механизмах мозга, которые управляют драйвом и мотивацией, и о моделях, которые описывают различные оси «розочки драйва». Подробное описание этих механизмов в моей книге «Инженерная модель личности» занимает с главы третьей по седьмую (кроме пятой), почти 80 страниц, здесь будет короче.

А начну я с практических разделов по управлению драйвом, которые поставят задачу: что нам стоит делать, решая задачу управления драйвом. И последующие разделы стоит читать именно под этим углом зрения.

Управляйте своим драйвом

Оценивая текущую деятельность и думая о будущем, стоит управлять драйвом и удовлетворением, которое получаете от работы. Это начинается с оценки: сколько деятельности дает драйв, а сколько – просто забирает энергию. И если оно не устраивает – думайте, как это соотношение изменить. Иногда для этого достаточно изменить режим дня с тем, чтобы продуктивные часы тратить на работу, приносящую удовлетворение, а не на разгребание текучки. Это может быть не так просто, например, если продуктивные часы у вас с утра, а окружающие почему-то ждут, что вы с утра разгребете переписку и всем ответите. Но это возможно.

Драйв и энергия люди получают на дискотеках, соревнованиях или других активностях, хотя они могут требовать больших усилий. Хорошо, когда у вас на работе много таких активностей – так бывает, и к этому стоит стремиться.

Это начинается с оценки: сколько деятельности дает драйв, а сколько – просто забирает энергию. Об этом шла речь в разделе «Оцениваем свою ситуацию прагматически», когда мы составляли списки для тактической оценки ситуации. И ситуация не устраивает – думайте, как это соотношение изменить.

У каждого человека есть собственный суточный ритм и продуктивные часы в течении суток. С суточный ритм регулируется серотонином, который также обеспечивает работу системы внутреннего подкрепления. Поэтому иногда для увеличения драйва от работы достаточно изменить режим дня с тем, чтобы продуктивные часы тратить на работу, приносящую удовлетворение, а не на разгребание текучки. Это может быть не так просто, например, если продуктивные часы у вас с утра, а окружающие почему-то ждут, что вы с утра разгребете переписку и всем ответите. Но это возможно.

Управление драйвом тесно связано с целеполаганием, и это – встроенный в нашу нейрофизиологию процесс, включающий системы предвкушения будущего драйва и подкрепления за успех. Если вы понимаете, как он устроен, то можете им управлять на сознательном уровне. Важно, что управление тут косвенное, управляющие выделением гормонов и нейромедиаторов центры прямому регулированию недоступны. И такое управление – обман своей природы, поэтому важно чувствовать границы, и не превращать себя в загнанную лошадь.

Отпуск и отдых

Следите за своим балансом энергии для мышления. Для решения творческих задач уровень должен быть сильно больше, чем для выполнения привычных действий. К сожалению, энергию нельзя запасти, это динамический баланс, есть темп расхода и темп восстановления, которое происходит в реальном времени. Отдых не создает запасов энергии, а лишь приводит организм в состояние, в котором восстановление энергии происходит быстрее. А хроническая усталость, наоборот, помимо траты энергии еще и снижает темп восстановление, понижает средний уровень. Поэтому отдыхать лучше до того, как сильно устал, это гораздо эффективнее, потому что зависимость – не линейная. Если тяжело работал три недели подряд, то для восстановления нужно больше времени, чем если отдыхать после каждой недели.

Важно понять, что сигналы мозга об усталости – объективны. Это не признак слабости, а симптом проблемной ситуации. И если их игнорировать, то будут проблемы. При этом, однако, важно понимать, что сигналы могут свидетельствовать не об объективном недостатки энергии, а лишь об отсутствии подкрепления, связанного с деятельностью, подробнее это мы будем разбирать дальше. И в этом случае отдых не поможет, проблема будет воспроизводиться. Но, в любом случае, для начала стоит отдохнуть, а потом – посмотреть на результат. Если отдых дал позитив и энергию, но проблема усталости очень быстро вернулась снова, то надо разбираться с причинами, по которым ваша работа так быстро отнимает энергию и желание ей заниматься.

Сигналы мозга об усталости – объективны, с ними разбираться, а не игнорировать

Однако, чтобы отдых дал энергию, он должен быть спланирован с учетом ваших предпочтений по способам получения драйва. Простейший пример: одним людям для восстановления энергии нужна прогулка или физическая активность, а другим – беседы и обнимашки. С точки зрения нейрофизиологии, первое – серотонин, второе – окситоцин. Или другой пример – как провести отпуск. Если у вас рулит дофамин, тюлений отпуск не даст удовольствия. Подробнее нейрофизиологические модели, описывающие механизмы драйва и мотивации, я разберу в следующих разделах. Важно понимать, что хотя механизмы работают у всех, в силу личного опыта, их сила и тренированность различается.

Учитывайте это, когда слушаете советы других людей. Очень часто их дают из личного опыта и не учитывают, что люди различаются. Поэтому когда вам предлагают чем-либо заняться, то выясняйте, от чего именно там предполагается драйв, и оценивайте, насколько такой драйв вам подходит. Конечно, можно это проверить на опыте, но лучше все-таки не тратить отпуск на проверку чужих советов, если понять, насколько они подходят, можно по-другому.

Планируйте отдых с учетом предпочтений: если у вас рулит дофамин, тюлений отпуск не даст удовольствия

Конечно, когда вам предлагают попробовать что-то новое, то говорят: «Попробуй, ты же никогда этого и не делал, вдруг понравится!» Однако, есть модели, которые заранее позволяют соотнести новую деятельность с теми способами получения драйва, которые у вас уже прокачаны. Модель Хелен Фишер поможет оценить такую деятельность: есть ли шанс, что она принесет больше удовлетворения, или там больше тех дел, которые просто заберут энергию. Можно использовать и другие модели, в которых роли связаны с определенными видами деятельности, например, модель Белбина.

Кончено, поскольку у каждого человека от природы заложены все нейрофизиологические механизмы, то конкретные предпочтения – не приговор, можно прокачать те способы получения драйва, которые пока недоступны. Но это – отдельная задача обучения, а не отдых. И надо различать: вы отдыхаете или прокачиваетесь.

В любом случае, когда начинаешь заниматься новой деятельностью, то необходимо ей учиться. Период учения требует больше энергии и далеко не всегда не всегда дает драйв. Это могут вспомнить те, кто учился плавать или заниматься другим спортом – драйв приходит не сразу, а с определенным уровнем умения. Тут может помочь протокол авторизации результата, о котором я тоже буду говорить дальше. Он даст подкрепление за каждый сделанный шаг. Но тут есть другая засада: надо уметь отличать трудности обучения от вечной каторги. Каторга может быть и добровольной, как погоня за постоянно поднимающейся планкой требований, но потом наступает выгорание.

Вообще, если у вас сильная усталость и близко выгорание, то новая деятельность – не для вас. Надо решать простые посильные задачи и фиксировать достижения, с помощью протокола авторизации результата, и попросить, чтобы вас хвалили. Про восстановление при выгорании или сильной усталости есть вебинар Анны Обуховой «Выгорание от стресса и выгорание от скуки», по которому у меня есть конспект, и ряд других ее выступлений, ищите на youtube материалы по ее фамилии.

Лучше не доводить дело до выгорания, а своевременно отдыхать. Как с болезнями: здоровый образ жизни – лучший способ лечения.

Границы управления драйвом

Управляя своим драйвом, необходимо разобраться с границами управления и его целями. Здесь весьма уместна аналогия с управлением своим питанием, или пищевым поведением, в части психологической литературы применяют такой термин. Каждый человек ест, и это необходимо для жизни, и каждый управляет тем, что именно и в каком количестве он ест. Исключение – те, кто живет в заключении и строго ест что дадут, а дают ему по физиологическому минимуму, так что при отказе от чего-то он умирает с голоду. Так что практически все, кого мы видим вокруг, на улицах и на работе – принимают решения, что и когда кушать.

И результаты мы тоже видим. Есть крайности, когда одни превращаются в жирную свинью, а другие – изнуряют себя диетами вплоть до голодных обмороков. Есть разумная середина. Или – не очень разумная, потому что работают долговременные последствия, и к 30—40 годам у кого-то пищеварение начинает сбоить, начинаются проблемы с желудком, кишечником, печенью, почками и далее по списку. А у кого-то таких проблем не возникает. И объективно все это – следствия тех решений, которые принимал сам человек. В условиях неполной информации и отсутствия научно-обоснованной теории питания, учитывающей индивидуальные особенности конкретного человека, включая генетику и другие индивидуальные аспекты.

Тут тоже сложно, например, у человека унаследован от животных генетический механизм, отключающий в ходе взросления усвоение молочного белка. Но у скотоводческих племен, которым молоко животных стало доступно для питания, произошла мутация, этот генетический механизм отключился. Но у других племен мутации не произошло, сейчас конкретный человек может быть гибридом с разным набором генов. А помимо генетических механизмов есть еще микрофлора органов пищеварения, и там, например, у японцев нашли бактерии, которые переваривают сульфатированные углеводы морских водорослей, которых нет у наземных растений. Микрофлора передается ребенку от матери, так что такие способности наследуются. Но это все – частные механизмы, которые исследователи случайно обнаружили. Комплексной теории – нет, а решение каждый принимает сам. При этом надо опираться на ощущения собственного тела, чтобы понять приемлемость в моменте, поймать индивидуальные особенности, а также на накопленные знания, потому что про долговременные последствия тело не в курсе, оно живет здесь и сейчас.