Сервисная организация процессов. Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей)

доктор экономических наук, профессор

Уколов Владимир Федорович (РУДН им. П. Лумумбы)

© А. В. Митенков, 2025

© С. Н. Турусов, 2025

ISBN 978-5-0067-7301-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Повышение операционной эффективности любого бизнеса обеспечивается тремя направлениями развития системы управления бизнесом (рисунок 1):

• углубление уровня разделения труда;

• синхронизация разделённых операций;

• автономизация деятельности с последующим развитием цифровизации.

Углубление уровня разделения труда достигается разделением потоков создания ценности (цепочек создания стоимости) и их процессов вплоть до отдельных операций.

Наилучшим сценарием является клиентоцентричное разделение потоков и процессов: формирование узкоспециализированных потоков создания ценности, разделение процессов потока на основные, вспомогательные и управленческие процессы, а также организация этих процессов в формате сервисной модели (рисунок 2).

Под клиентоцентричностью будем подразумевать нацеленность всех процессов бизнеса не только наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов (как внешних, так и внутренних), но и предлагать им новые, более эффективные решения их проблем. Для этого необходимо хорошо знать своего клиента: понимать не только действующие, но и потенциальные потребности. Важно постоянно изучать клиента, формировать для него новые решения и развивать процессы в направлении комплексного удовлетворения его потребностей. Если все процессы бизнеса выстраиваются в формате потока клиентоцентричных процессов, можно говорить о клиентоцентричном бизнесе на всем протяжении цепочки создания стоимости.

Синхронизация разделённого труда, то есть разделённых потоков и процессов, наилучшим образом достигается за счёт централизации их управления, которую целесообразно разделить по временному горизонту: стратегическое, среднесрочное и краткосрочное.

Основная задача централизации управления – повысить скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения за счёт повышения частоты и детализации сквозного перепланирования потока создания ценности, ускорения корректировки отклонений при создании ценности и внедрения регулярных корректирующих действий по критическим отклонениям, что позволяет минимизировать причины их появления.

Автономизация упорядоченного разделённого труда достигается за счёт экономически обоснованного повышения уровня механизации и автоматизации, выстроенного в поток операций человеческого труда с минимальными ожиданиями. Это является следствием разделения потоков и процессов и их синхронизации. Апогеем автономизации является внедрение сквозной цифровизации вплоть до полного вывода человека из процесса. Таким образом реализуется концепция «автономных производств и бизнесов».

Клиентоцентричный поток: принципы формирования

Клиентоцентричный поток создания ценности формируется на основе трёх ключевых принципов операционной эффективности: углубления уровня разделения труда, его синхронизации и автономизации.

Для построения такого потока рекомендуется использовать «правила в использовании» (рисунок 3):

Правило №1 – стандартизированная работа

Позволяет максимально разделить труд до элементарных операций и действий, упростить и стандартизировать его. Такая стандартизация снижает вариативность, повышает воспроизводимость и качество работы. Нормирование стандартизированного труда формирует основу для синхронизации бизнеса через выполнение актуальных (ежесуточно перепланированных) сменно-суточных заданий.

Правило №2 – горизонтальные коммуникации «клиент – поставщик»

Формирует взаимодействие между исполнителями заказов на всём протяжении потока: от потребности клиента до её удовлетворения. Такая схема значительно усиливает общую синхронизацию процессов.

Правило №3 – согласованная работа

Обеспечивает синхронизацию всего потока за счёт частого сквозного перепланирования и выдачи актуальных заданий. Если работники надёжно исполняют эти задания, поток функционирует синхронно и стабильно.

Правило №4 – постоянное развитие

Предусматривает регулярное совершенствование предыдущих правил, что приводит к работе с минимальными ожиданиями и потерями. Постоянное развитие открывает возможности для дальнейшей механизации и автоматизации, значительно повышая производительность и общую эффективность бизнеса.

Ресурсная и сервисная организация процесса

При разделении процессов потока создания ценности (цепочки создания стоимости) на основные, вспомогательные и управленческие, целесообразно определить, по какой модели их лучше организовать и управлять.

Можно выделить две модели организации процессов: ресурсную и сервисную. Все остальные варианты являются их производными.

Ресурсная модель организации процесса предполагает жёсткое закрепление ресурсов за каждым клиентом процесса для удовлетворения его потребностей. Под ресурсами понимаются персонал, сырьё и материалы, оборудование и техника.

Рассмотрим пример процесса технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОиР). Его клиентами выступают производственные участки бизнеса, где эксплуатируются машины и механизмы. В ресурсной модели за каждым участком закрепляются ремонтные ресурсы – персонал, запчасти, инструменты и материалы. Несомненным плюсом такой организации является высокая скорость реакции на поломки: при аварии на участке ремонтный персонал устраняет проблему максимально быстро.

Однако существенным минусом этой модели выступает высокая себестоимость. Ресурсная модель эффективна в условиях «избыточного» количества ресурсов, которые чаще всего находятся в режиме ожидания из-за непредсказуемых потребностей клиентов. Например, поломку оборудования предсказать сложно, поэтому ремонтная служба вынуждена держать резервные ресурсы под каждое подразделение.