Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми

Глава 1. Чем хорошо и почему плохо быть руководителем

Чем хорошо быть руководителем? Что такого есть у него, чего нет у линейного сотрудника?

Ну конечно, в списке плюсов на первом месте внешний видимый статус. Сам по себе. Возможность назвать себя начальником отдела, заместителем директора, а то и директором как наедине с собой, так и (чаще) перед другими греет душу.

Недавно клиент рассказал:

Работал как-то в банке, так у нас там пять вице-президентов было. Ни у одного не было ни одного подчиненного, все, по сути, бухгалтерскими делами занимались в разных направлениях, в одном кабинете плечом к плечу сидели, но гордились жутко.

Большой плюс управленческих должностей – возможность командовать. Даже если отдел суперкрошечный, с одним-двумя сотрудниками, все равно именно руководитель решает, что им делать, как расставлять приоритеты, дает указания, ставит оценки.

К сожалению, именно этот пункт часто приводит к очень серьезным перекосам в поведении руководителя, прежде всего к самоутверждению за счет подчиненных.

Тут, конечно, вопрос спорный. Не везде руководители получают больше сотрудников, но тенденция к повышению оплаты с должностным ростом есть.

Реальный случай, о котором мне рассказывал генеральный директор и собственник компании:

Пришел ко мне мой руководитель отдела продаж и говорит: не может, мол, начальник получать меньше подчиненного, это его статус роняет. Мы с ним и так повертели систему мотивации, и сяк, и договорились, что он будет получать на 10 тысяч больше, чем самый лучший менеджер из его отдела. И вот есть у него в отделе один крутой продажник, всегда больше всех делает. И получает прилично. Ну вот начальник отдела за него и держится – ведь от него зависит его зарплата. Правда, как-то были сезонные провалы, когда все чуть ли не на минималке сидели – и начальник отдела с ними на своих «+10».

Почему плохо быть руководителем? Что такого страшного есть в управленческой должности, чего нет в линейной?

Не побывав на управленческой позиции, очень сложно представить, насколько уровень ответственности даже руководителя среднего звена (я уж не говорю про топового руководителя) выше уровня ответственности линейного работника.

Это и про уровень финансовой ответственности (тот же размер штрафов), и про уровень законодательной ответственности (административной, а то и уголовной), и прежде всего про уровень моральной ответственности.

Не только за себя и свои непонятно откуда растущие золотые руки идеи и решения, но и за тех, кого приручил подчиненных. Что, кстати, влечет за собой еще и зависимость от этих самых подчиненных.

Это шикарно было описано в одном из комментариев к статье про авральное управление (цитата взята с разрешения комментатора):

Самый главный минус один, он будет всегда и везде.

Вы как начальник ВСЕГДА будете виноваты в действиях своих подчиненных, потому что это ВЫ управляете их действиями. Кто-то из них накосячил/ошибся – значит, ВЫ плохо управляли.

И вам никогда не убедить вышестоящее руководство, что вы ни при чем: вы именно за эту ответственность получаете больше своих подчиненных. Многие лица, сумевшие залезть на Важное Кресло, но не имеющие необходимых кондиций, пытаются всякими способами снять с себя ответственность, предоставляя вышестоящим сведения о накосячивших подчиненных, но это не долго прокатывает.

Представьте: я – старший менеджер, управляю кучей отделов, ты – начальник одного из них. И если мне придется разбираться с косяками ТВОИХ подчиненных, то нафиг ты мне такой сдался?

Вам мало ответственности за своих детей? Хотите еще?

Тогда вперед, но помните: будет очень, очень-очень тяжело. И вас всегда будут ненавидеть (снизу), презирать и опасаться (сверху).

Вам оно надо? Хорошо подумали?:)

И заметьте: это не пессимизм, я отнюдь не сгущаю краски.

Как бы странно это ни звучало, но чем выше стоит руководитель, тем менее он свободен.

Это выражается во всем, начиная с соблюдения формальных правил (одежда, которую ты носишь, язык, на котором говоришь, машина, на которой ездишь) и заканчивая необходимостью быть на связи 24/7, даже если ты на больничном или в отпуске.

Это же касается и принятия собственных решений. Обычно этот процесс у руководителя настолько зарегламентирован и включает в себя такое количество ограничений, что никакими «свободными» решениями там и не пахнет.

Если руководитель, конечно, не собственник. Впрочем, если он как собственник примет свободное, но неверное решение, см. пункт Ответственность.

Два предыдущих пункта вместе, а еще множество «мелочей» вроде:

– высочайшей степени неопределенности, в которой работает большинство руководителей (у линейных сотрудников все гораздо более стабильно и определенно);

– огромного количества задач и позиции бесконечной «белки в колесе», когда один пожар еще не потушен, а уже начались восемь новых;

– большого объема и интенсивности коммуникации, причем зачастую проблемной (к кому идут с конфликтами и неумением договориться? – конечно, к руководителю)

– приводят к тому, что руководитель большую часть времени находится в стрессе.

А постоянный стресс, сами понимаете, явление малоприятное.

Цитата (не дословная, конечно, только суть) из относительно недавнего телефонного разговора (я ее уже где-то приводила в комментариях):

Анна, а я теперь не руководитель отдела, а рядовой снабженец, и вы себе не представляете, как я счастлива по этому поводу! Я теперь могу не переживать круглосуточно о каких-то проблемах, как раньше, а просто спокойно делать свою работу!

Конечно, перевешивают ли плюсы или минусы управленческой должности – каждый решает сам. Я знаю как людей, которые уже десятилетиями упорно поднимаются по карьерной лестнице и рады этому, так и людей, которые, попробовав себя в руководстве, вернулись на линейные позиции и чувствуют себя хорошо там.

Скорее, мне хотелось показать, что реальная картинка любой должности не так однозначна, как выглядит со стороны.

Вопрос для размышления: за что вы больше всего цените свою работу руководителем?

Глава 2. Кто такой справедливый руководитель и как им стать

Пожалуй, одно из наиболее часто встречающихся определений, которые применяют сотрудники, описывая хорошего («идеального») руководителя, – справедливый.

Интересно, но когда я уточняю понятие «справедливый», чаще всего это не про то, что руководитель ко всем относится одинаково, как можно предположить, а про то, что он… говорит правду и держит обещания!:)

Если же мы погружаемся еще глубже, выясняются интересные детали. Оказывается, под выполнением обещаний сотрудники подразумевают не только и даже не столько отдельные персональные обещания (хотя и их тоже!) типа «обещал отпустить на утренник к ребенку – отпустил», а вполне общие системные вещи.

Например:

Сначала он говорил, что проект важный, мы вложили все силы, а он его под сукно положил и даже не смотрит! Соврал!

Обещал, что, если план перевыполним, пойдет к руководству про премию говорить, – не пошел. Несправедливо!

Я говорю – проверь, пожалуйста, как я сделал, – а он отвечает «потом, потом». Чувствую себя обманутым…

Говорил – сядем, поговорим о твоих ошибках, а все времени нет. Опять обманул.

То есть если присмотреться ко всем этим комментариям, мы увидим одну простую закономерность: если руководитель последовательно реализует все основные управленческие функции, то большинство подчиненных будут воспринимать его как справедливого и выполняющего обещания.

Если конкретнее:

Когда руководитель ставит задачу, он автоматически обещает ее проверить, проконтролировать. Если контроля нет, у сотрудника возникает ощущение обмана (говорил, что задача важная, но раз она важная – ее проконтролируют, раз не контролируют – она не важна!) или несправедливости (я старался-старался, а он даже не посмотрел).

Когда руководитель контролирует – он автоматически обещает дать обратную связь. Если обратной связи нет – у сотрудника возникает напряжение, опасение, раздражение и снова ощущение, что руководитель его обманывает (он же все посмотрел, так как мне узнать, что я делаю так, а что не так?!).

Когда руководитель видит достижения или нарушения – он автоматически обещает поощрить или наказать сотрудника. И если поощрения/наказания не происходит, возникает ощущение слабости руководителя (хотя в части случаев такое нарушение обещания на руку сотруднику, справедливым такого руководителя точно не назовут) и своей безнаказанности.

Когда руководитель объявляет конкурс инициатив – он автоматически обещает рассмотреть и оценить инициативы, выбрать лучшую и как минимум попытаться ее реализовать.

Когда руководитель назначает совещание/встречу на конкретное время – он автоматически обещает прийти вовремя.

И так далее.

Поэтому чтобы быть базово справедливым руководителем, которому верят сотрудники, достаточно ежедневно выполнять основные управленческие функции: обозначать цели – ставить задачи – контролировать – давать обратную связь – поощрять/наказывать. Ну и разговаривать с сотрудником, конечно:)

А что касается отдельных обещаний (которые порой забываются и/или кажутся неважными руководителю): научитесь не давать их поспешно!

Особенно когда сотрудник ловит вас на бегу, в коридоре, курилке, между двумя совещаниями, вечером по домашнему телефону и в любой другой обстановке, не располагающей к раздумьям.

Наработайте привычку выслушать сотрудника, взять время и обдумать его вопрос/просьбу. Только потом не забудьте ответить:)

Вопрос для размышления: а вас можно назвать справедливым руководителем?

Глава 3. Нужно ли руководителю быть лидером

Самые частые вопросы (FAQ)

Нет. Руководитель – формальное образование (должность, статус), лидер – скорее эмоциональное. Руководство – больше про функционал, лидерство – про авторитет.

Конечно. Но может и не быть.

Легко. Более того, часто именно так и бывает. У Робина Шармы есть целая книга об этом (очень, кстати, в России популярная) – «Лидер без титула».

Нет. Руководитель может быть администратором и руководить с помощью управленческих инструментов, а не личной харизмы и авторитета. Управление вообще довольно монотонный процесс, состоящий из одних и тех же циклических действий.

Потому что доброе слово и пистолет управленческие инструменты и лидерские проявления в сумме работают быстрее и эффективнее, чем одни только управленческие инструменты.

Не-а. Без инструментария (того же регулярного менеджмента, например) эффективность управления будет заметно ниже.

Да, бывают моменты, когда управленческие инструменты либо не работают, либо нет времени их разворачивать. Чаще всего это разного рода кризисы, сопряженные с высокой степенью неопределенности, цейтнотом и серьезными рисками. В таких ситуациях лидерство выходит на первый план.

Для конкретной группы людей – конечно. Если группа разочаровалась в лидере, сменила фокус внимания, нашла новый объект для подражания. По жизни – редко. Только если произошли какие-то экстремальные изменения. Но чаще вокруг лидера просто соберется новая группа фанатов последователей.

На мой взгляд, можно, но сложно. Это связано с тем, что лидерство – набор скорее психологических качеств, чем типовых действий. Можно ли развить в себе несвойственные качества? Если долго и упорно с ними работать – да. Но это точно не про восьмичасовой тренинг по «лидерству».

Можно освоить ряд навыков, свойственных большинству лидеров, – например, ораторские. Но в отрыве от нужных качеств эти навыки будут работать значительно слабее.

Научиться руководству легче. Потому что управление – это как раз алгоритмичные действия.

В идеале – синхронизировать оба процесса. Оценить себя на текущий момент и составить план развития и того и другого.

Задание для вас: оцените по 10-балльной шкале, насколько вы лидер. А теперь оцените (те же 10 баллов максимум), насколько развиты у вас управленческие навыки.

Если пока это задание выполнить сложно, вернитесь к нему после прочтения первой части книги.

Глава 4. «Гребет деньги лопатой…»

Несколько типичных иллюзий сотрудников о работе руководителя

Это, наверное, одна из основных мыслей, которая мучает и не дает спать бытует среди сотрудников. Некоторые даже приводят цифры – мол, руководитель получает в 20 раз больше рядового сотрудника.

Разницу даже комментировать не буду, просто скажу: да, чаще всего на должности руководителя оклад выше. Процентов на двадцать-тридцать-сорок (чаще всего даже не в два раза). И чаще всего чем выше ранг руководителя в иерархии компании, тем выше оплата. Если брать топ-менеджмент (не в Газпроме, а в обычном малом и среднем бизнесе), то в сравнении с линейным персоналом они могут получать больше в 3–4 раза.

А вот если брать среднее звено управления, то финальная зарплата руководителя далеко не всегда выше. Например, в продажах, снабжении и ряде других подразделений руководители отделов получают меньше, чем линейные сотрудники (те выигрывают за счет бонусов).

Руководители делают главное – думают. А конкретнее – анализируют информацию (например, показатели работы из отчетности), планируют и принимают решения. И это:

– крайне стрессовая работа. Намного более стрессовая, чем любая физическая;

– сложная работа, особенно в ситуации высокой неопределенности (которая случается регулярно). Требуется учесть стопятьсот факторов, чтобы принять даже средненькое решение;

– работа, последствия которой преследуют руководителя неделями, а то и месяцами (в том числе в формате недовольства/нытья сотрудников) и стоят крайне дорого.

Именно поэтому очень многие специалисты прямо говорят: «Я не хочу в руководители, не готов тащить на себе такую ответственность». А бо́льшая часть руководителей работает в среднем 12 часов в день. А спит 4–6 часов.

Ничего подобного.

Специалист и руководитель – вообще про разное. И навыки им нужны разные. И часто – личностные особенности. Как прекрасно написали в одном комментарии – если руководителями становятся только специалисты, бизнес не вырастет, потому что вместо развития и управления бывший специалист будет сам бегать и гайки крутить.

Это не значит, что специалист не сможет быть хорошим руководителем. Просто чтобы стать таковым, ему придется переучиваться и делать по-другому многие вещи. И учиться новому. И перестраивать отношения с бывшими коллегами, а теперь подчиненными.

А что же это? Чтобы быть (а не называться) руководителем, нужно сто-о-о-олько всего знать и уметь – начиная с расстановки приоритетов, а не «когда рак на горе свистнет», заканчивая отработкой манипуляций сотрудников, – что порой этому и за три года не получается научиться.

Одного только контроля куча видов, и дело не в том, чтобы знать, как он называется, а в том, что, если его не осуществлять/делать это криво/не вовремя/слишком часто/слишком редко/не в той форме, – все будет идти не так.

Тезисно основные направления навыков руководителя я приведу в следующих главах.

Это прямо вот какая-то устойчивая фраза, которую мне с периодичностью пишут и проговаривают.

Примерно могу предположить, откуда она взялась: из общего понимания, что руководитель не должен быть «добреньким», со всеми дружить и делать «хорошо». Он должен быть строгим, следить за дисциплиной, уметь требовать и своевременно расставаться с теми, кто не хочет работать.

При чем тут «Г» и то, что свойственно реально плохим руководителям (манипуляции, оскорбления, шантаж и пр.), – мне лично непонятно. На самом деле ни при чем.

Действительно хорошие руководители пользуются глубоким уважением своих сотрудников, про них помнят годами и десятилетиями, приводят в пример и стараются быть на них похожими.

Вопрос для размышления: а какие мысли/расхожие фразы о руководителях первым делом приходят вам в голову?

Глава 5. Вы стали руководителем

Куда бежать в первую очередь и чего делать не стоит

В этой главе – как раз о первых шагах руководителя. В большей степени она, конечно, ориентирована на того, кто только стал руководителем, однако будет полезна и тем, кто начинает управлять новым коллективом.

Что учесть и чего не стоит делать, чтобы начать работу руководителем более эффективно?

Многие руководители (как молодые, так и не очень) думают, что, если они произведут в коллективе «вау-эффект» в качестве первого впечатления – их сразу зауважают и авторитет их подскочит до небес. И начинают рассказывать о своих реальных и не очень подвигах.

И получают вместо восторга разочарование и сопротивление (особенно если сотрудники старше и/или опытнее самого руководителя).

Что стоит сделать?

Безусловно – представиться, познакомиться. Коротко перечислить основные факты своей биографии и, если готовы – личной жизни, не пытаясь играть героя.

Обозначить изменения. Либо по сравнению с прошлым руководителем, либо по сравнению с собственным прошлым статусом (если раньше вы были в этом же коллективе просто линейным сотрудником). Попросить содействия в конкретных вещах (например, быстром знакомстве с основными бизнес-процессами).

При возникновении провокаций развести понятия («вы – классные профессионалы в сфере, я – руководитель, у нас разные обязанности») и сконцентрировать внимание на цели отдела/коллектива.

Стремление изучить ситуацию (безусловно, похвальное) и получить больше информации о том, как все устроено, подчас приводит руководителей к попытке вытащить из новых подчиненных все, что можно и что нельзя, к буквальному заглядыванию в замочную скважину рот каждому сотруднику и их преследованию.

Ничего, кроме раздражения и попыток сбежать, это обычно не вызывает.

Что стоит сделать?

Познакомиться с подчиненными, работой, документами, заранее предупредив их, что/где/когда вы будете смотреть, и заручившись их поддержкой.

При этом не вытягивать информацию, если ее пока не готовы вам давать, и уж тем более не применять раньше времени силовое воздействие.

Еще одна частая иллюзия руководителей в новых коллективах (или молодых руководителей) – что если они откроются, расскажут о своей личной жизни, тяжелом детстве, психологических проблемах, сделанных ошибках и прочих вещах, которые делают их «человечнее», – это обеспечит им хорошее отношение со стороны сотрудников.

Однако чаще такая откровенность вызывает широкий спектр чувств, не способствующих установлению авторитета, от жалости до брезгливости/презрения.

Что стоит сделать?

Конечно, отвечать на возникающие вопросы: о прошлом опыте, образовании, сложных ситуациях, но по возможности нейтрально, позволяя людям сформировать свою позицию. Укреплять отношения с теми сотрудниками, которые первыми пошли на контакт.

Но не пытаться сразу подружиться семьями! Не приглашать домой, не дарить дорогостоящие подарки, не демонстрировать фото детей или видео своих занятий стрип-танцами балетом.

Кстати, соцсети, если они у вас весьма откровенны, стоит на первое время закрыть.

Историю про справедливого руководителя, у которого нет любимчиков и отверженных, конечно, все знают. И в попытке выглядеть именно такими молодые руководители стремятся не демонстрировать вообще никаких эмоций и никакого отношения к новым подчиненным.

А это вместо уважения вызывает либо обиду («да ему плевать на нас»), либо раздражение («задрал нос»).

Что стоит сделать?

Проявлять личное внимание к подчиненным. Интересоваться, что у них происходит (не прибегая к «пыткам», если они не готовы говорить:)), выражать свое отношение и при необходимости поддерживать.

Но при этом устанавливать и соблюдать общие для всех правила! Не делать исключений – ведь именно в этом и заключается объективность руководителя.

В целом мнение, что если я установлю хорошие отношения с сотрудниками, то результаты случатся сами, – ошибочно. Если вы покажете результат, это больше поспособствует укреплению репутации и формированию авторитета, но не наоборот.

Что стоит сделать?

Сконцентрироваться на целях и показателях работы, на идеях о том, что можно улучшить, а что стоит сохранить для стабилизации или повышения эффективности. Донести до сотрудников краткосрочный план и план долгосрочной работы, выслушать их идеи по достижению результата.

Еще одна идея, возникающая у нового руководителя, – подвиг без расписания. Мол, если я разрулю сложную ситуацию, которую до меня не могли разрулить десять лет, – я сразу поднимусь на пьедестал, с которого меня потом никто не снимет.

Однако на деле чаще всего это приводит к очередной неудачной попытке решить ситуацию (то есть к откровенному факапу нового руководителя), которая вызывает разве что снисходительный смешок.

Что стоит сделать?

Прежде всего включиться в регулярный менеджмент и/или начать отлаживать его (если его толком нет или в нем есть откровенные дыры). Это повседневные рутинные функции руководителя: постановка целей – распределение задач – контроль (в том числе отчетность) – обратная связь.

Вопрос для размышления: какой ближайший шаг вам стоит реализовать?

Глава 6. Что в целом нужно уметь руководителю?

Три блока навыков управленца

В этой главе – о схеме навыков руководителя, которая мне очень нравится.

В ней три основных блока.

Здесь все, что касается коммуникации с сотрудниками и непосредственного управления людьми:

– Умение подбирать/увольнять сотрудников.

– Умение ставить цели.

– Умение делегировать (в том числе оценивать, кому и когда это можно делать) и корректно объяснять, что нужно сделать (ставить задачи).

– Ораторские навыки.

– Навыки контроля.

– Умение давать обратную связь (хвалить и ругать).

– Умение мотивировать и вдохновлять (в коллективе и персонально).

– Умение решать конфликты и противостоять манипулированию подчиненных.

– Умение обучать подчиненных.

– И прочие навыки, связанные с непосредственным взаимодействием с людьми (что, собственно, следует из названия блока).

Умениям из первого блока обычно учатся. Потому что в нем сильнее всего заметны перекосы и некомпетентность руководителя. И потому что он быстро дает ощутимую результативность.

Или самоменеджмент. Это:

– Навыки дисциплинированности.

– Умение управлять собственным временем (точнее, собой во времени).

– Экспертиза в профессиональной сфере (не управленческой).

– Умение ставить личные цели и расставлять приоритеты.

– Навыки планирования.

– Умение получать и обрабатывать большие объемы информации, навыки самообучения.

– Навыки принятия решений.

– Навыки саморегуляции и самомотивации (в целом – развитый эмоциональный интеллект).

– Развитые личностные качества, в зависимости от сферы экспертности разные: внимательность, педантичность, последовательность, интуиция, гибкость, настойчивость и пр.

И прочие навыки, связанные с собственной личностью.

Второй блок многие руководители считают «врожденным» и уделяют ему меньше внимания. А зря – именно он во многом позволяет завоевать авторитет у подчиненных и делает руководителя достойным примером.

– Умение формулировать стратегию и видение.

– Умение мониторить ситуацию и находить/получать нужную информацию.

– Умение расставлять приоритеты в рамках системы.

– Навыки сравнения и аналитики, прогнозирования ситуации.

– Умение управлять рисками.

– Умение выстраивать бизнес-процессы.

– Навыки проектного управления.

– Умение управлять различными ресурсами: навыки финансового управления, умения в HR-сфере (управление людьми как ресурсом), навыки управления товарными остатками и пр.

– Навыки системного принятия решений.

И прочие навыки, скорее «математические», позволяющие управлять отделом или организацией как системой.

Вот с третьим блоком часто вопросов возникает больше всего. Потому что мыслить системно, анализировать, прогнозировать не так интересно, как, например, изучать манипуляции:) Это не дает таких быстрых результатов, и делать это весьма сложно. А тем временем именно отсутствие этого блока приводит к авральному/стихийному управлению и постоянному возникновению новых проблем.

Задание для вас: оцените себя по 10-балльной шкале по каждому из трех блоков и проанализируйте, какой из блоков сейчас больше других нуждается в развитии. И обязательно похвалите себя за то, что получается хорошо!

Глава 7. ИП, лидер или менеджер: какой вы руководитель

1. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления собой и управления людьми, но не очень хорошо развиты навыки управления системами, то этот стиль я обозначаю как

Это руководитель, который является личным примером для своих сотрудников.

⊕ Он отлично развит сам, много работает, постоянно повышает личную эффективность, ставит множество целей, соблюдает дисциплину, много читает, развивается, старается хорошо выглядеть и в целом часто очень харизматичен. Поэтому им восхищаются и стараются быть на него похожими.

⊕ Он отлично чувствует людей, может вдохновить их буквально на что угодно, находит для каждого нужные слова, ставит задачи так, что у сотрудников загораются глаза, охотно общается, легко решает свои конфликты с сотрудниками и конфликты сотрудников между собой.

⊖ При этом он не видит картинку целиком, не мыслит системно, в связи с чем часто срывается на авральное управление, легко загорается идеями, зажигает сотрудников, но не доводит дело до конца, не очень хорошо представляет последствия своих действий и риски, в связи с чем выбирает невыгодные направления работы и часто ошибается с прогнозами. А еще применяет только ручное управление, не выстраивая процессы. И зачастую неграмотно распоряжается ресурсами.

Впрочем, за два первых пункта сотрудники прощают лидеру почти все, разве что вздохнут в очередной раз, что снова не вышло (внедрить изменение, «выстрелить», реализовать идею и пр.).

2. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления собой и управления системами, но не очень хорошо развиты навыки управления людьми, то этот стиль я называю

Это руководитель, который предпочитает по минимуму общаться с сотрудниками.

⊕ Как и лидер, он отлично развит сам, много работает, активно развивается, ставит перед собой цели, эффективно использует свое время и не останавливается на достигнутом.

⊕ Он хорошо видит картинку целиком, прогнозирует, понимает, какие направления перспективны, а какие нет, может выстроить бизнес-процесс или составить понятный регламент, легко улучшает (в том числе автоматизирует) действия и прекрасно управляет разного рода ресурсами.

⊖ При этом он плохо чувствует людей, чаще всего не горит желанием с ними общаться, не понимает, зачем их мотивировать, и не умеет этого делать (а иногда и вовсе не стремится растолковывать свои мысли), с трудом переводит свои идеи на понятный другим язык, не умеет разрешать конфликты, противостоять манипулированию и эмоционально поддерживать.

Поэтому такой руководитель либо остается автономной единицей (собственно, отсюда и название стиля), у которой нет особой потребности в сотрудниках (и сотрудники часто от него уходят), либо ставит между собой и сотрудниками посредника. Если это собственник бизнеса, он берет наемного руководителя и переходит в формат удаленного собственника/инвестора, когда контролируются финальные показатели, но вмешательства в процесс нет. Если же такой руководитель в найме – он предпочитает скорее кабинетный стиль аналитики с редким контактом с коллективом (например, взаимодействует с ним через одного конкретного сотрудника или своего заместителя).

3. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления людьми и управления системами, но не очень хорошо развиты навыки управления собой, то этот стиль я называю

Это неяркий руководитель, который не привлекает к себе особого внимания.

⊕ Он хорошо понимает общую картину, мыслит системно и выстраивает процесс, регламентирует, улучшает, предвидит риски и распределяет ресурсы (обладает своего рода техническим взглядом на бизнес/работу отдела).

⊕ Он хорошо владеет навыками общения с сотрудниками (и тратит на это основную часть времени) – умеет корректно поставить задачу, проконтролировать, объяснить, что правильно или неправильно сделано, стать медиатором в конфликте, донести до сотрудников нововведения, провести совещание так, что вопросы будут решены.

⊖ При этом он не так много внимания уделяет своему личному развитию, часто считает, что его собственная дисциплина, управление временем, обучение не столь важны, часто не хочет погружаться в детали сферы, не имеет заметной харизмы, за счет чего не имеет настоящего авторитета и уважения.

Однако за счет последовательной отстройки регулярного менеджмента (регламенты, совещания, показатели эффективности, контроль) и умения на нужном языке донести до сотрудников, что от них требуется, он добивается от сотрудников нейтралитета («главное – не мешает работать»).

Все трое, конечно, эффективны в разное время и в разной степени. Например, лидер идеально срабатывает в кризисной ситуации (вытягивая сотрудников на собственной харизме), индивидуальный предприниматель – на старте бизнеса или нового направления (если нужно, сам впахивая круглосуточно и отлично просчитывая и взвешивая все что нужно), менеджер – в поддержании и постепенном эволюционном развитии уже отлаженной системы (реализуя рутины).

Задание для вас: определите свой тип управления по данной классификации.

Глава 8. Десять важнейших навыков руководителя, применяемых ежедневно

Итак, десять пунктов, которые вам нужно уметь делать, потому что они нужны каждый день.

Не раздавать детальные указания и задания, а уметь объяснить перспективу, если точнее – «ну для чего нам вообще писать этот пятый за неделю отчет?!».

Ага, вот здесь уже раздавать указания и задания, «босс, а че мне делать-то сейчас?..».

То есть помогать в расстановке приоритетов, утверждать последовательность выполнения задач, рассчитывать время выполнения той или иной задачи и уметь спокойно отвечать на «ну, это я не успе-е-е-ею».

Не подглядывать во-о-о-о-он из тех кустов, на какой сайт они сейчас пошли, а уметь адекватно уточнить, в какой стадии исполнение указаний и заданий. И развернуть в нужную сторону при необходимости.

То есть рассказывать подчиненному, что у него получилось хорошо, так, чтобы не спровоцировать развитие звездной болезни.

То есть не рассказывать, что он «козел такой», а с помощью фактов объяснять, что не получилось. Так, чтобы подчиненному захотелось тут же все исправить, а не повеситься.

То есть быстро перерабатывать большой объем информации и делать из нее верные выводы, которые помогут скорректировать цели, задачи и планы.

Конечно, не гадать и не читать мысли, а уметь вовремя и с верной интонацией задать пару-тройку нужных вопросов («как дела, ребяты?»).

Можно, конечно, и рыдая вместе с подчиненным, но лучше – подбирая нужные слова, если у того плохое настроение или ничего не получается.

Даже хорошему руководителю, у которого развиты все вышеперечисленные навыки и которого уважают подчиненные, раз пятнадцать в день хочется кого-нибудь убить, все бросить и на ручки. Поэтому важно уметь проживать свои эмоции без вреда для себя и окружающих.

Задание для вас: выберите три пункта, которые вы хотите улучшить у себя в ближайшее время, и запланируйте шаги по их развитию.

Глава 9. Какой вы руководитель?

Шутливый тест

Если у вас хреновые подчиненные – не факт, что вы хреновый руководитель.

Этот вывод, конечно, напрашивается. Но это не точно.

У вас просто могут быть хреновые подчиненные.

Особенно если их набрали до вас, их подбирали внешние службы, они до вас «съели» уже десяток прошлых руководителей, их результаты весьма и весьма не ахти, и вообще они вам не нравятся.

Так, последнее вычеркиваем!

Но так как теста на хреновость подчиненных нет, для того чтобы проверить сей факт, придется действовать методом исключения. То есть проверить сначала, не хреновый ли вы руководитель, а потом уже делать выводы про них.

Возьмите коллегу (не подчиненного!), 1 штуку, и ответьте ему на вопрос «А зачем вот это вот все?» (CRM, план, дисциплина и любые другие ваши требования).

Если он бьется в истерическом хохоте – что-то здесь не то.

Если посерьезнел и говорит: «Круто, а я об этом и не думал» – двигайтесь дальше.

Возьмите одну текущую задачу и близкого родственника, 1 штуку (лучше до 10–11 лет), и расскажите в деталях, что нужно делать вашему подчиненному.

Если родственник таращит глаза и уточняет: «Пап/мам, ты с кем сейчас разговаривал(а)?!» – идите тренироваться.

Если говорит: «А мне можно попробовать?» – двигайтесь дальше.

Возьмите одну невыполненную (выполненную с ошибками) задачу и котика/собачку, 1 штуку, объясните подробно, в чем он не прав.

Если котик/собачка писается и даже какается (помните, «Ералаш» такой был?..) – на тренировку!

Если бежит исправлять ошибку – двигайтесь дальше.

Возьмите подростка, 1 штуку, и в течение одной минуты выясните у него, что он делал прошлым летом, почему вчера он так поздно вернулся домой, сделал ли он уроки, где он планирует провести выходные, как давно он делал уборку в своей комнате, кем собирается стать и кто убил Джона Кеннеди.

Если хотя бы один пункт провален или время вышло – контроль стоит отрабатывать.

Но… в любом случае двигайтесь дальше:)

Возьмите детей, 2–3 штуки (можно добавить соседских) и тещу/свекровь, которая всерьез собралась в выходные на дачу, 1 штуку.

Зажгите ее идеей провести выходные не на даче, а с детьми в детском центре/парке/аквапарке и т. п. (За ее счет, естественно.) Если вас ударили – над мотивационной составляющей стоит еще потрудиться.

Если вам бросились на шею с криками «Я всю жизнь об этом мечтала!» – ура! Вы победили!

В общем, надеюсь, что под сарказмом вы углядели важную мысль этой статьи – руководителю важно обладать целым рядом важнейших навыков.

НО!

Подчиненные и правда бывают хреновые:)

В этой главе вопросов и заданий не будет. Поздравляю, вы добрались до финала первой части книги!

Глава 10. Группы управленческих ошибок

Самые страшные ошибки руководителя

Понятно, что руководитель – живой человек и ошибаться может, это нормально (вопрос скорее в том, исправляет ли он свои ошибки).

Тем не менее есть виды ошибок, о которых стоит помнить.

Это самая опасная группа ошибок, так как они влияют на все, что делает руководитель. По сути, это шоры на глазах руководителя или очки (черные/розовые и пр.), через которые он смотрит на мир.

Примеры управленческих иллюзий:

– Вся проблема в подчиненных (со мной все в порядке).

– Раз сейчас (уже десять лет) все хорошо – все так и будет дальше.

– Только с лояльными лично мне людьми я смогу построить бизнес.

– Все работают только за деньги (нематериальная мотивация – полная ерунда).

– Все хотят меня подсидеть/кинуть на деньги/обмануть и пр.

Сделать что-либо с иллюзиями самому сложно. Обычно они болезненно разбиваются в каких-то форс-мажорных ситуациях или же прорабатываются со специалистом.

Впрочем, некоторые руководители умудряются жить с иллюзиями десятилетиями:)

Это уже более мелкие установки, которые обычно расшифровывают иллюзии.

Примеры предубеждений (установок):

– Управлять можно только через крик.

– Мне нужно лично участвовать в отборе каждого сотрудника.

– Мне нужно знать все, вплоть до мелких задач линейных сотрудников.

– Если у меня кто-то уволился – я плохой руководитель.

– Делегировать опасно, лучше сделаю сам.

Установки можно поймать через повторяющиеся ситуации (например, коллектив меняется, а проблемы остаются теми же), но проработать их одному весьма сложно. Как минимум нужна обратная связь от окружающих.

А еще про них будет отдельная глава.

Это уже конкретные действия, которые руководитель за собой чаще всего не замечает, настолько привык делать их автоматически.

Примеры вредных привычек:

– Только ругает за ошибки, а достижения не замечает.

– Грузит на того, кто везет.

– Все время назначает авральные сроки («вчера!»).

– Переходит на личности.

– Легко ведется на нытье и другие манипуляции.

Если привычка распознана как вредная, ее можно переработать (внедряя вместо нее полезную привычку). Хотя, безусловно, встанет вопрос самодисциплины:) Все время будет сносить в старые привычки.

Здесь – просто пробелы в информационной и навыковой составляющих. То есть либо руководителю не хватает информации, либо он в теории знает, как правильно, но пока еще не внедрил это в практику.

Примеры неумений и незнаний:

– Не знает мотивов сотрудников (какие они вообще бывают и какие есть у его конкретных сотрудников).

– Не умеет ставить задачи/корректно критиковать/контролировать.

– Не знает бизнес-процессов своего отдела.

– Не умеет расставлять приоритеты.

– Не знает, как решить конфликт.

Восполнить пробелы незнания и неумения уже значительно проще, чем справиться с предыдущими группами ошибок, благо информации сейчас (книги, интернет, тренинги и пр.) очень много. По сути, главное – увидеть эти белые пятна.

Ну и конечно, незнания и неумения больше свойственны молодым руководителям просто в силу малого опыта управления.

Задание для вас: найдите у себя как минимум одну вредную привычку. Запланируйте действие по ее переработке.

Глава 11. Установки, мешающие руководителю быть эффективным

Поговорили о других, поговорим и о себе. А именно – об ограничивающих установках руководителя, которые снижают эффективность управления. Вот лишь самые распространенные, с которыми я встречаюсь чаще всего (если вы руководитель – проверьте, ловите ли вы себя на таких мыслях!):

Причем часто «ничем не занят» не в том смысле, что он пиво пьет лежит на диване, а в том, что он не бегает из кабинета в кабинет, а сидит на одном месте и молчит.

Между тем аналитика (которая часто и происходит в тишине и сидя) – одна из основных функций руководителя, а вовсе не бег по пересеченной местности производству/торговому залу.

Это, конечно, свойственно не только руководителям, а вообще многим людям.

Просто помните, если с ошибками «бороться», себя «ломать», развиваться «через боль» и все такое – вы сами будете психолингвистически двигать себя не только к сложностям в управлении, но и к психосоматическим заболеваниям.

Это прямо из любимого:)

Времени объяснять, значит, нет, а время сделать самому, значит, есть?!

Обучить сотрудников чуть более сложной функции (вроде решения конфликта с клиентом) времени, значит, нет, а бегать каждый час и за них решать эти конфликты – есть?!

Ну-ну:)

И вообще я шерстяной волчара, и лапы мои мощны.

Самое главное – все так, вопрос только в том, что и время ваше как руководителя намного дороже, а забивать гвозди современным ноутбуком – так себе идея.

Особенно когда этот сотрудник вредит вам и компании, нарушает субординацию, распускает слухи, а как только вы пытаетесь его проконтролировать или убедить поработать – хватается за попу сердце и вопит: «Я в больницу лягу!».

В общем, я о том, что иногда бананы – это просто бананы расстаться с неэффективным и нелояльным сотрудником – счастье!

А вот тут хочется напомнить, что в любой коммуникации (а управление – это тоже коммуникация) есть две стороны. И если что-то в коммуникации идет не так, чаще всего обе стороны в этом задействованы (хотя исключения бывают, как в предыдущем пункте).

То есть если подчиненные просят «за каждый чих по рублю» – скорее всего, не только они такие, но и руководитель приучил их к доплатам, а если они бесконечно ходят ныть – вероятно, на руководителя это действует.

Хотя здесь, конечно, речь идет о системных повторяющихся вещах, а не об отдельных чудных (поставьте ударение куда хотите:)) индивидах.

А зачем вам тогда сотрудники?

Естественно, уровень ответственности руководителя выше, чем у линейных сотрудников, да, часто именно он – последняя инстанция, с которой спрос, но это вовсе не о том, что руководитель должен все знать, уметь, успевать, быстрее, выше, сильнее…

Думаете, в больничке с нервным срывом будет интереснее?..

Тоже крутая история:)

А еще у хорошего руководителя трава покрашена зеленее:)

Счастье (радость, удовольствие и пр.) – субъективная штука, на которую влияет такое количество факторов (от погоды до вкуса ланча в соседнем кафе), что вешать ее на руководителя – так себе затея.

Да и вообще лучше работать на результат, а не на сферическое счастье в вакууме:)

Задание для вас: найдите свои установки. Нашли? Поразмышляйте по их поводу.

А если сомнение возникло – потратьте время и перепишите установку так, чтобы она вас не ограничивала, а поддерживала (например, «я достаточно хороший руководитель, и я развиваюсь» или «даже лучшие руководители ошибаются, главное – уметь исправить свои ошибки»). И регулярно перечитывайте записи.

Глава 12. Репутация руководителя в глазах сотрудников

Как потерять и как вернуть

Потому что репутация – не то, что пиарится, а то, что по-настоящему думают и говорят сотрудники.

Прежде всего его реальное ежедневное поведение. А конкретнее – действия или бездействие.

Качество общения с сотрудниками.

Прошлый опыт подчиненных (стереотипы, которые тянутся за ними из прошлого, их остается только выявлять и учитывать).

Информация, которую дают сотрудникам значимые для них люди. Скажем, если супруг(а) все время дома говорит «козел какой молодец твой руководитель» – это тоже будет падать в копилку репутации.

Эмоциональный фон, сопутствующий событию или общению. Ну, знаете, из серии – «ложечки нашлись, а осадок остался». То есть руководитель рыкнул на одного, а расстроились все.

Интерпретация сотрудниками событий (додумывание и домысливание).

Слухи, как возникающие из предыдущего пункта, так и другие (например, распускаемые из мести нелояльными сотрудниками).

– Жесткий/мягкий.

– Понятно/непонятно объясняет/ничего не объясняет, «догадайся, мол, сама».

– Слушает (советуется)/не слушает/слушает только сам себя.

– Сухой/мокрыйэмоциональный (кричит, жалеет, винится).

– Профессионал/не разбирается/не хочет разбираться.

– Любит изменения/консерватор/ретроград.

– Соблюдает/не соблюдает обещания.

– Решает вопросы/перекладывает ответственность/прячет голову в песок.

И т. п.

Самое парадоксальное, что репутация действующего руководителя крайне редко бывает прямо вот исключительно положительной или исключительно отрицательной. Чаще всего это сочетание плюсов и минусов типа «строгий, но справедливый» или «всегда идет навстречу, но позволяет собой пользоваться».

Тем не менее есть ряд вещей, которые репутацию ухудшают (по сути, заставляют маятник сильнее сдвинуться в сторону минуса).

– Обещать – и не сделать.

– «Переобуваться на лету» – все время менять свои требования.

– Ярко демонстрировать смену настроения. Принимать решения «под настроение».

– Обесценивать достижения сотрудников, только ругать и не хвалить.

– Очевидно выделять «любимчиков» и «отверженных».

– Заводить отношения на работе.

И т. п.

Здесь говорить можно много, однако важнее разобраться, как улучшить репутацию, если она вас не очень устраивает.

Для начала – ее оценить.

Провести мониторинг лояльности (анкетирование или опрос, где вопросы задаются не только о руководителе, но и о компании, офисе, мотивации и т. п., лучше анонимный).

Проанализировать неформальную коммуникацию (по сути, подслушать слухи, как бы это ни звучало:)) Лично побеседовать с наиболее лояльными сотрудниками.

Поднять результаты выходного интервью или поговорить с уже уволившимися сотрудниками (им не страшно говорить правду).

Привлечь внешние инстанции (нанять консультантов, им частенько жалуются на руководство).

Проанализировать типовые реакции подчиненных (как они реагируют на руководителя – плачут, жалуются, боятся, машут рукой «да через полчаса передумает» и пр.).

Изучить информацию (отзывы) в интернете (на сайтах про плохих работодателей, например).

И если полученная картинка не устраивает (или же недавно был допущен очевидный косяк, после которого отношения с сотрудниками ухудшились), переходить к действиям:

Проверьте, все ли думают про ваш поступок или про те самые качества, которые хочется исправить, одинаково. Скорее всего, нет. Да и в принципе лояльные к вам сотрудники вряд ли изменили свое мнение на 100 % из-за одного сбоя. Привлеките «адвокатов» вашей репутации!

Просто говорить: «Я не такой» – не работает. Это только укрепляет сотрудников во мнении, что руководитель очень плохой. Поэтому лучше прямо сказать: «Да, это было. Теперь я делаю и буду делать по-другому». Признайте ошибки! (Об этом есть отдельная глава.)

Часто в момент возникшей проблемы сотрудники, осознанно или нет, пытаются зацепить руководителя – напомнить ему про косяк, найти какие-то обидные словечки и пр. Выбирайте в этот момент не агрессивную стратегию (иначе к репутации прилепится еще и «конфликтный/ая»). Будьте вежливы. Саморегулируйтесь:)

Если речь идет именно об одной ситуации, сильно поменявшей восприятие, тут нужно учитывать вот какой момент: одна сильная эмоция перекрывает другую. Поэтому если у вас появился шанс проявить сверхсилу (защитить подчиненных, сделать вместе с ними что-то большое, поддержать кого-то, у кого возникла проблема) – сделайте это.

Это вообще ключевая вещь любого управления, в том числе и управления в ситуации репутационных потерь. Объясняйте сотрудникам предысторию, обосновывайте свои решения, заранее говорите об изменениях. В целом давайте людям информацию – это поможет уменьшить количество слухов и интерпретаций.

Важно понимать, что восстановление репутации – небыстрый процесс. Испортить ее можно намного легче и быстрее, чем исправить (это касается не только руководителя, а любых отношений). Поэтому здесь ключевой инструмент – «заезженная пластинка», в рамках которой нужно повторять, повторять и повторять, что именно поменялось.

Это самое главное!

Говорить можно что угодно, но самый главный вариант влияния на репутацию – не слово, а дело (как вы помните, действия и/или бездействие – на первом месте в списке вещей, формирующих репутацию). Покажите, что вы изменились.

Задание для вас: подберите три слова, которые наиболее точно, на ваш взгляд, отражают, что думают о вас ваши сотрудники. А потом (в идеальном варианте:)) спросите самих сотрудников, что они на самом деле про вас думают.

Глава 13. Можно ли руководителю отменять свои решения и признавать ошибки

Я много работаю с руководителями и часто отвечаю на похожие вопросы:

– Можно ли руководителю «откатывать» (отменять) свои решения?

– Можно ли руководителю говорить подчиненным о своих несбывшихся прогнозах?

– Можно ли ему признавать свои ошибки?

– Можно ли ему сегодня идти в те сферы, которые он вчера считал неперспективными и критиковал?

Конечно, сами руководители считают по-разному.

Кто-то уверен, что признавать ошибки и отказываться от принятых решений (менять направление движения и пр.) – нельзя.