Семь шагов перемен

Уважаемые читатели,

позвольте представить мою книгу «Семь шагов перемен», подробно рассказывающую, как проводить изменения в коллективах с минимальными потерями и издержками. В течение более чем двадцати лет я разрабатывала и применяла на практике этот подход, экспериментируя и проводя детальные исследования. Работая в крупном бизнесе с множеством дочерних компаний, я видела, как организации по-разному подходят к осуществлению реформ. У всех был свой стиль, свое отношение к статус-кво, свои успехи и неудачи с очень разными результатами. Наконец, многие просто имитировали перемены. Понятно, почему так происходит: сложно изменить устоявшиеся модели поведения и привычки. Видя и понимая мучения коллег, я хотела разработать такую модель изменений, чтобы коллективам не надо было ломать себя, мчаться наперегонки, пытаясь на бегу понять, что от них ожидают акционеры и топ-менеджеры. Я наблюдала, как многие реформы в итоге заканчивались возвращением в стартовую точку. Или откатом назад.

Как человек, который всегда учится (lifetime learner), и как практик управления бизнесом, я фиксировала проблемы, с которыми сталкиваются организации при попытке изменить какие-либо процессы в компании. От сопротивления до само успокоенности, от невозможности расшевелить коллектив до множества препятствий, которые могут помешать отдельным профессионалам и группам успешно адаптироваться к новым способам мышления и поведения. Моя методика «Семь шагов» предлагает решение таких проблем, представляя эту четкую и эффективную дорожную карту. Уверена, что с помощью методики «Семь шагов» организации смогут проводить эффективные изменения, которые получат поддержку коллектива и, что самое главное, будут сохраняться и развиваться в дальнейшем.

В основе этой методики лежит уважение к праву взрослого человека иметь свое мировоззрение, привычки и мнения по тем или иным вопросам. Помните, что правила и установки, которые есть у этого человека, помогали ему на протяжении жизни справляться с трудностями и находить решения. Они заслуживают внимания.

Скажу пару слов о том, зачем вообще изменения могут быть периодически необходимы бизнес-среде. Казалось бы, можно найти некую «идеальную» модель и держаться за нее. Но сегодняшний мир динамичен, иногда даже слишком. Если вы не управляете изменениями, вы не управляете ничем. Это особенно актуально для предприятий, работающих на развивающихся рынках, где темпы трансформации могут быть особенно быстрыми и непредсказуемыми. Модель «Семь шагов» обеспечивает практичный и эффективный подход к навигации по изменениям и успешной реализации новых стратегий и инициатив.

Следуя семи простым шагам, компании на развивающихся рынках могут преодолеть сопротивление сотрудников, наладить взаимопонимание и создать культуру принятия изменений и интеграции, которая позволит бизнесам стать более гибкими, адаптироваться и процветать даже в самых сложных условиях. Организации иначе начинают подходить к переменам, делегируя лидерам и командам управления изменениями. И те и другие становятся более гибкими. Компании, где внедрили такую систему, впоследствии получили шансы на успех даже в текущих достаточно сложных условиях.

Методика основана на принципах когнитивно-поведенческой психологии, то есть учитывает, как люди и коллективы ведут себя в различных ситуациях, позволяет моделировать у них понимание, какие конкретные шаги нужно предпринимать, когда бизнес переживает трансформацию. И даже если речь не идет о том, что вы реализуете реформы прямо сейчас, применение подхода «Семь шагов» помогает изменить мышление членов коллектива, что в любом случае благотворно сказывается на работе компании.

Приняв образ мышления, сердцевиной которого оказывается идея постоянного совершенствования и обучения, компании становятся более конкурентоспособными.

Подойдите к этому материалу непредвзято. Будьте готовы учиться тому, что сработало у других и уже показало свою пользу. Применяя модель «Семь шагов», вы сможете раскрыть свой потенциал и потенциал своей организации, создать более комфортную и динамичную среду внутри коллектива.

Верю в ваш успех.

Ваш консультант и помощник Ирина Кибина www.kibina.ru

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Специальное обращение к тем командам, с кем мы вместе уже решили внедрять методику «Семь шагов»

Управление изменениями – это мощный инструмент, который поможет вам преодолеть сомнения и эффективно осуществить изменения в вашей компании. Важно понимать, что это еще и наука. Как и любая научная дисциплина, управление изменениями имеет свой понятийный аппарат, инструментарий, методы исследовательской работы, технологии измерения, открытия и т. д. На сегодняшний день она обладает проверенными методиками, использование которых приводит к предсказуемым, понятным результатам. Эти методики применимы к разным ситуациям и в различных организациях. Можно привести такой пример: все фортепиано отличаются формой друг от друга, однако у настройщиков получается одинаковая настройка высоты звучания одинаковых нот. Компании и их коллективы тоже во многом не похожи друг на друга, но люди, которые научились управлять изменениями, умеют работать с разными коллективами.

Изменения довольно часто проходят болезненно. Люди так устроены, что хотят сохранять статус-кво, но в наше время это невозможно. Правильным было бы всегда быть готовыми к переменам. Иного пути к победам в постоянно меняющемся мире нет.

Внедрять изменения мешают и другие препятствия. До сих пор живы средневековые «магические» знания. Люди исторически, от предков, хранят какие-то незыблемые правила, которые затрудняют возможность воспринимать что-то новое и прогрессивное. Большинство людей склонны ничего не менять потому, что «хранят традиции».

Поэтому очень важно, чтобы рядом с вами были те, у кого есть опыт внедрения изменений. Их успех должен быть перед глазами. При этом невозможно реформировать какие бы то ни было процессы в компании, не привлекая к этому ее работников. Не стоит ждать консультантов-волшебников, которые скажут: делай раз, делай два, делай три – и все получится. Коллектив играет в этом процессе самую важную роль.

Управление изменениями говорит, что измерить можно все, даже то, что кажется нам эфемерным и потому неизмеримым. Проходя по пути, который я предлагаю, вы в этом убедитесь. В завершение вы увидите, что результат перемен может быть облачен в конкретные дела и измерен в числах.

Я готова поддержать вас на каждом этапе процесса изменений. Разработка плана их внедрения поможет вам определить четкие цели, выделить ресурсы и понять, как эти изменения повлияют на вашу компанию. Будьте уверены, что ваше беспокойство превратится в энергию и мотивацию для достижения успеха.

Я понимаю, что вы и ваши сотрудники играете важную роль во время изменений. Мы будем вместе активно включать всех в процесс, объяснять цели и преимущества изменений, а также обеспечивать поддержку и обучение. Ваше участие и мнение имеют решающее значение для успешной реализации изменений.

Я буду следить за ходом изменений, чтобы вы чувствовали себя уверенно и поддерживали контроль над ситуацией, непрерывно общаться с вами, решать появляющиеся проблемы и корректировать план, если это необходимо. Ваше благополучие и успех изменений – мой приоритет.

По завершении изменений мы вместе проведем оценку результатов, чтобы убедиться, что вы достигли поставленных целей. Будем смотреть на прошлый опыт, извлекать уроки и использовать их для дальнейшего роста вашей компании. Помните, что изменения – это возможность для развития, и я буду рядом, чтобы помочь вам преодолеть любые трудности и достичь успеха.

Управление изменениями может быть сложным и волнительным, но с дружеской поддержкой и энтузиазмом вы сможете преодолеть любые вызовы, сопутствующие изменениям. Я верю в вас, и вместе мы сможем создать положительное и успешное будущее для вашей компании.

ЧТО ТАКОЕ МОДЕЛЬ «СЕМЬ ШАГОВ»?

В мире управления изменениями есть много разных методик. Одна из самых популярных применяется в процессе обучения детей и взрослых и основана на модели KUD (know – знать, understand – понимать, do – делать). Психологическая наука предлагает модель изменения отношения к новому, созданную в развитие системы из пяти стадий горевания (отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие). Эта методика была разработана психологом Элизабет Кюблер-Росс. Более развернутая методика включает девять стадий: статус-кво, отрицание, сопротивление, торг, отчаяние, скептицизм, утверждение, принятие, согласие.

Моя система вобрала в себя многое из этих моделей. Проходя путем, который я предлагаю, человек меняет свое отношение к переменам: от полного отрицания – через понимание – к принятию, согласию, акцептированию и даже лидерству как помощи другим. И в нем самом, в его сознании, мировоззрении, происходят важные перемены. То же самое происходит, если говорить о коллективе в целом.

Немаловажными элементами техники стали постоянное получение обратной связи участниками процесса, нетоксичное обсуждение сложностей каждого шага, конструктивные дискуссии. По моему опыту, именно открытый этичный диалог позволяет добиться наилучших результатов при внедрении техники.

Давайте рассмотрим каждый из семи шагов.

Шаг 1:

«Я НЕ ЗНАЮ, ЧТО И ЗАЧЕМ МЕНЯТЬ»

Первым этапом на пути к эффективным изменениям должно стать определение областей, которые нуждаются в улучшении. При этом у людей могут быть совершенно разные точки зрения как на то, надо ли вообще что-то менять, так и на то, как действовать. Организации должны сделать шаг назад и проанализировать текущую ситуацию, чтобы определить, в чем заключается проблема. Шаг 1 требует открытого и честного общения между всеми заинтересованными сторонами, чтобы определить, что не работает и почему.

Как понять, что люди находятся на Шаге 1?

Перечислю индикаторные моменты, которые помогут понять, что члены коллектива находятся на Шаге 1.

▶ Люди не понимают, почему они мыслят и ведут себя именно так и почему на данном этапе это не ведет к конструктивной работе.

▶ Люди принципиально по-разному объясняют, почему ничего не надо менять.

▶ Они не уверены, что нужно что-то менять, и не осознают, почему это важно.

▶ Члены коллектива не могут самостоятельно определить, какие области стоит улучшить, имеют принципиально разные точки зрения, в какую сторону и почему М О И З А М Е Т К И должны или не должны идти изменения.

▶ Как следствие, люди сопротивляются предлагаемым менеджментом переменам.

Нужно отдавать себе отчет в том, что область незнания велика и многогранна. На этом этапе у членов команды нет даже списка вопросов, которые они могли бы задать. Проще это можно сформулировать как «ничего не знаю и не хочу знать».

Следовательно, чтобы начать движение вперед, людям необходимо захотеть получить информацию, допустить, что новая информация может дать им что-то хорошее. В нашем случае – о сути необходимости перемен, их причинах и о тех выгодах, которые получит (может получить) каждый (или почти каждый) после реформирования.

Чтобы определить, поняли ли люди, что им необходимо многое узнать (это будет на Шаге 2), следует сначала оценить масштабы разницы в точках зрения, масштабы заблуждений, пробелов в их понимании ситуации. На этом этапе может быть полезно дать людям возможность без больших усилий узнавать новое, иметь возможность высказывать свое мнение и задавать вопросы, оставлять отзывы, чтобы убедиться, что они вовлеклись в процесс. Вовлечение в процесс и есть цель первого этапа. Если большинство людей показывают четкое понимание вовлеченности и выражают готовность участвовать в процессе, это может быть хорошим признаком того, что они готовы перейти к Шагу 2.