Договорись со всеми. Четвертый способ подготовки к переговорам в деловой и личной жизни

Введение

Мы все знаем, как правильно жить, но потом все идем в церковь замаливать грехи. Мы все знаем, что надо договариваться, но нам надо себе об этом неустанно напоминать. Поэтому я писал эту книгу так, чтобы читать было легко, быстро и перечитывать по частям. Уверен, мне и самому придется открывать ее еще много раз.

Случается, мы узнаем в нужное время и в нужном месте такое правило жизни, которое врастает в нас своими корнями, ломает, меняет нас, делает сильнее, моральнее, лучше. Четвертый способ подготовки к переговорам – одно из таких правил для деловой и личной жизни. Правило это не выдумано, а взято из жизни некоторых особенно договороспособных людей, открывших его для себя самостоятельно. Так же точно первые три способа были взяты из человеческого опыта и давно описаны моим Учителем Владимиром Тарасовым. А теперь впервые они опубликованы в этой книге.

Когда книга еще готовилась к изданию, проводя тренинг для сотрудников очень респектабельного адвокатского бюро в Москве, я собирался презентовать четвертый способ. Но прежде попросил присутствующих описать, как они готовятся к переговорам. Начав первым, президент бюро в своем рассказе раскрыл почти все секреты способа, описанного в книге. Их не много, этих людей, научивших себя всегда договариваться. Им будет приятно узнать себя в этой книге. Этим людям – безымянным авторам очень полезного правила жизни – адресуется благодарность! Без них в этой книге нечего было бы описывать.

Немного о сложностях. Все рецензенты рукописи просили значительно сократить главу «Переговоры – что это?». Я не смог. Только точное понимание предмета открывает наилучшие возможности его использования. Преодолейте сложности, дальше скучно не будет! Научитесь верно готовиться к переговорам – деловая и личная жизнь заиграет новыми красками и победами!

С благодарностью к Вам, кто открыл эту книгу,

Владимир Шведченко!

Моему отцу Шведченко Виталию Ивановичу, заставившему меня в 14 лет прочесть первые книги о переговорах и управленческих решениях, посвящается.

Глава 1. Как они это делают?

Вероятно, каждому читателю этой книги известно имя Стива Джобса. Основатель и многолетний СЕО компании Apple совершил революцию не менее чем в шести индустриях: персональные компьютеры, мобильные телефоны, музыкальная дистрибуция, производство анимационных фильмов, электронные книги, интернет-планшеты.

Однако, далеко не все знают, что Джобс почти на 12 лет покидал созданную им компанию. Совет директоров уволил его, а он тут же продал все акции Apple, которыми на тот момент владел. В 1997 году Стива Джобса попросили вернуться, чтобы спасти компанию. Во время первой же программной речи Джобс заявил о начале масштабного сотрудничества с Microsoft, с которой Apple уже десять лет находилась в состоянии войны по вопросам копирайтов и патентов.

Твердые сторонники Apple собрались в Бостоне, чтобы услышать новую стратегию развития компании. Когда Стив Джобс объявил о сделке с главным конкурентом, зал встретил это гулом и свистом. Настроение собравшимся Джобсу удалось улучшить только разъяснением условий сделки, а именно, что Microsoft инвестирует в Apple 150 млн долларов, получив за это акции без права голоса.

Конечно же заявлению Стива Джобса предшествовали переговоры с главой и основателем Microsoft Билом Гейтсом. Причем переговоры весьма нелегкие, отягощенные десятилетием судебных разбирательств, нелестных, а порой и явно грубых публичных высказываний. Два мировых гранда IT-индустрии с первых дней своего существования были не просто конкурентами, они исповедовали разную рыночную философию и при любом удобном случае демонстрировали свою враждебность.

В книге «Стив Джобс», написанной Уолтером Айзексоном, компьютерный гений делится собственными воспоминаниями об этих переговорах с главой Microsoft. Он вспоминает: «Я позвонил Биллу и сказал, что собираюсь все переделать. Билл всегда был неравнодушен к Apple. Ведь это мы предложили ему заниматься приложениями. Первыми приложениями Microsoft были Excel и Word для Macintosh. Так что я позвонил и сказал: «Мне нужна помощь». Microsoft нарушал договоренности о патентах Apple. Я сказал, что если мы будем продолжать судебные процессы, то через несколько лет отсудим миллиард долларов по патентному праву. «Ты это знаешь, и я это знаю. Но Apple не сможет так долго прожить, если мы по-прежнему будем воевать. Я это знаю. Так что давай придумаем, как уладить это прямо сейчас. Все, что мне нужно, – это обязательство, что Microsoft и впредь будет разрабатывать программы для Macintosh, а также инвестиции Microsoft в Apple, как залог нашего успеха».

Хотя переговоры прошли быстро, последние детали были решены за несколько часов до начала выступления Джобса перед фанатами Apple. Во время репетиции речи в зале отеля у него зазвонил телефон. «Привет, Билл», – сказал он, и эхо его слов разнеслось по всему большому залу. Тогда он отошел в угол и стал говорить тихо, чтобы никто не слышал. Разговор продолжался час. Наконец все пункты сделки были проработаны. ««Билл, спасибо за твою поддержку этой компании», – сказал Джобс, присев на корточки, – я думаю, миру станет от этого лучше».

В детстве меня больше других произведений увлекали книги и фильмы о дипломатах и разведчиках. Возможно поэтому во взрослой жизни особое уважение стали вызывать люди, имеющие репутацию способных договориться со всеми, порой делая это в самых запутанных и остро конфликтных ситуациях. Биографию Стива Джобса я читал как увлекательный приключенческий роман. При этом, самые страшные опасности в деловых приключениях технологического революционера сводились к одному – не договориться. Не сумей Стив договориться о партнерстве со школьными друзьями при создании компании, не сумей договориться с лучшими специалистами своего дела, именно теми, которые были нужны, чтобы «перевернуть мир», с поставщиками, для кого заданные компанией стандарты качества были поначалу немыслимыми, и ни одна из шести технологических революций, совершенных им, попросту бы не состоялась.

И все описания переговоров Стива Джобса в книге Айзексона снова и снова убеждали меня в правильности моего понимания, почему одни люди договариваются с оппонентами по самым сложным вопросам буквально на ходу – во время приветствия в коридоре, на кофе-брейке конференции или доедая кусок мяса на барбекю-пати, а другие проводят многие часы в шикарных переговорных, но так ничего и не добиваются.

Понимание это пришло ко мне лет восемь назад.

За тридцать три года работы первым руководителем в различных организациях деловые переговоры были для меня ежедневной практикой. Все эти годы практика непрерывно пополнялась новыми теориями. Какими-то из них я увлекался подолгу, системно учился и учил других. Все чаще и чаще переговоры завершались с хорошим для меня результатом. Нередко удавалось красиво разрешать сложные конфликты. Однако, вместе с богатым опытом приходило осознание бедности теорий успешных переговоров. Нет, все они были полезны. Но лишь в каких-то частях и эпизодах переговорного процесса. Ни одна из теорий, постигнутых мной в то время, не дала целостного понимания переговоров. Оно пришло из личного опыта и еще больше из наблюдений за поведением людей, для которых переговоры выглядят как праздник, а не напряженный поединок. Они входят в переговоры расслабленно. И так же – с легкостью – завершают их. И сотни раз убеждался, что их уверенность никакой не блеф, а результат какого-то тайного знания и умения. И эту тайну мне удалось для себя открыть.

Это всегда немного смешно, когда полнейшая для тебя тайна оказывается абсолютной очевидностью. В этой ситуации самая естественная реакция – срочно восполнить пробел своих знаний. Мне совершенно не верилось, что до сих пор никто не пришел к такому же простому открытию, какое сделал для себя я, и такому же ответу на вопрос: Как они это делают? Как все успешные люди заставляют других согласиться со своей точкой зрения? Как они договариваются со всеми?

За несколько лет с маркером в руках я прочитал десяток новинок литературы по переговорам, перелистал старую добрую классику. Все изученное безусловно было полезно, правильно и в большинстве произведений интересно. Однако, если посмотреть на информационное пространство по переговорам в целом, то в нем много места отдано процессу ведения переговоров, существенно меньше подготовке к ним и уж совсем ничего – достижению и фиксации договоренностей. В моем же понимании, возникшем внезапно на основе жизненных наблюдений, идеальные переговоры – это переговоры без слов. Обменялись взглядами, подписали договоренности и разошлись. Конечно такое возможно только во взаимодействии между двумя равновеликими переговорщиками. Но, если и один из них великий, время, затраченное на разговоры, не будет главным мерилом успешного конечного результата. И даже совсем наоборот, именно короткие переговоры чаще всего становятся успешными! Но это тот самый случай, когда «краткость – сестра таланта», а талант этот создан разумным и последовательным движением к нему. Именно этому правильному пути к умению договариваться и посвящена эта книга от начала и до конца.

Итогом моего изучения переговорной литературы явилось устойчивое желание описать то, что удалось открыть в поведении людей, которые обладают способностью договориться со всеми, и выстроить в некоторое подобие алгоритма действий, технологии этого поведения, изучение и воспроизведение которой поставит вас на путь становления великого переговорщика.

Кроме чтения литературы я неоднократно обучался техникам переговоров, более того, в течение десяти лет я обучал ведению переговоров в качестве бизнес-тренера. В ходе ведения тренингов я видел, что мы неплохо учим людей ведению делового диалога, помогаем подготовиться к нему, но все же не даем какого-то стержня, не даем технологии, которая бы приводила к результату – к решению, к договоренности. Конечно же практические, деловые диалоги завершаются решениями. Какие-то плохими, какие-то хорошими. Для одной стороны лучше, для другой хуже. Но все-таки договоренность фиксируется и исполняется. Но в методиках обучения я не находил для себя ответа на вопрос: как это нужно делать от самого начала до конца? До того самого соглашения, ради которого переговоры затевались. Теперь, найдя этот ответ для себя, решил поделиться им в том числе с той целью, чтобы бизнес-тренеры могли включить эту технологию в тренинги, чтобы тысячи их учеников освоили и использовали ее, делая тысячи переговоров в день более короткими, существенно менее конфликтными и – главное – завершенными.

Великие переговорщики, способные договориться со всеми – это отнюдь не только известные предприниматели, политики, легендарные личности известные всем и повсюду. Такие люди живут и работают среди нас и мне они встречались на каждом этапе биографии и всегда оставляли о себе добрые воспоминания. Среди них были как руководители достаточно крупных организаций, так и предприниматели средней руки, работающие и живущие в стиле свободных художников.

Своим поведением такие «договороспособные» руководители поразительно похожи. Они с легкостью воспринимают доклады подчиненных о том, что в делах с кем-то из партнеров возникли «непреодолимые препятствия», просят договориться о встрече, с каким-то нескрываемым удовольствием на лице отправляются на эти встречи и, в абсолютном большинстве случаев, возвращаются с договоренностями, позволяющими беспрепятственно двигаться дальше. Каждое такое успешное действие еще более укрепляет репутацию руководителя, как человека способного договориться со всеми, и вселяет уверенность в действия подчиненных. Как надежная игра хоккейного вратаря поднимает дух всей команды и дает возможность смело без оглядки идти в атаку.

Сами подчиненные таких руководителей часто входят к ним в кабинет со своим мнением, своими целями, а выходят уже с совершенно другими, но при этом не чувствуют себя в чем-то ущемленными. А совсем наоборот, из кабинета руководителя, способного договориться со всеми, подчиненные выходят обогащенными новыми идеями, планами или перспективами в том числе для себя и своей карьеры.

Для еще более точного восприятия образа человека способного договориться со всеми нельзя не вспомнить персонажи, которые были очень востребованы в России в лихие 90-е, да и в начале нулевых. Ребята, к которым обращались за посредничеством в разрешении конфликтов между предпринимателями, деловыми партнерами, а нередко и с преступными группировками.

Я здесь не имею ввиду лидеров преступных группировок, которые в те времена активно предлагали себя в качестве посредников по разрешению деловых конфликтов. Но в большинстве случаев делали это в стиле чикагской мафии, делая предложения «от которых нельзя отказаться». Деятельность этих вооруженных «переговорщиков», как правило, только усугубляла конфликты и переводила их в режим криминальных разборок с соответствующими последствиями.

Здесь как раз имеются ввиду другие люди, те, кто разрешал конфликты миром. Из тех, с кем лично знаком, это были предприниматели средней руки без криминального прошлого. Репутацию человека, способного улаживать проблемы межличностных и деловых отношений, они получили до того, как в России началась эпоха свободного рынка. Раньше они включались в мелкие разборки с хулиганами, фарцовщиками и милицией, а в новые времена их авторитет стал востребован в решении проблем с бандитами, партнерами и конкурентами.

Их стали просить просто поучаствовать в переговорах или полностью взять решение конфликтной ситуации на себя. Масштабы рисков существенно возросли. И они справились. Эти талантливые переговорщики – дипломаты лихих времен – сохранили тогда не только деловые отношения между многими молодыми и начинающими предпринимателями, но и сберегли тысячи жизней бизнесменов, членов их семей, да и жизни бандитов тоже. Помнится, поздравляя одного из них с 50-летием, я назвал его министром иностранных дел нашего городка и мастером челночной дипломатии. По залу пробежался одобрительный шепоток, многим из присутствующих доводилось пользоваться этими качествами юбиляра.

Мне не раз доводилось присутствовать, когда кто-то из моих знакомых, из числа способных договориться со всеми, решал деловые конфликты. Конечно руководителей различного уровня я видел в деле существенно чаще, чем знакомых, приглашаемых в качестве «решал». К сожалению, в то время я не был озадачен тем, чтобы научить искусству ведения переговоров других людей, поэтому просто наблюдал красивую работу, и усваивал для себя этот неоценимый опыт.

Очевидно, что, если эти люди повторяют свой успех практически в каждых переговорах, в которые решают вступить, то они владеют искусством, выращенным на какой-то технологии. Потому что только технология может многократно приводить к одинаковому результату. Мне также очевидно, что эта технология базируется не на умении правильно говорить, излагать свои мысли, как-то играть словами. Некоторые из известных мне признанных переговорщиков совсем не красноречивы, а кое-кто из них и вообще плохо говорит по-русски. Мне доводилось быть свидетелем, иногда невольным, весьма серьезных переговоров, состоявших из нескольких коротких предложений. Иногда в этих диалогах совершенно не было приемов влияния на собеседника, предлагаемых современными теориями. Иногда они там были и использовались весьма умело. Однако, всегда было очевидным, что в основании успешного завершения этих переговоров лежит нечто другое.

Именно об этом другом книга, которую вы держите в руках.

Если вас увлекает идея стать человеком с репутацией способного договориться со всеми, эта книга может стать для вас хорошим стартом. Правда, для некоторых ваших представлений об эффективных приемах ведения переговоров эта книга может стать финишем. В любом случае, она обогатит вас некоторым новым представлением о движущих силах деловых диалогов.

Глава 2. Переговоры – что это?

Любой документ, который содержит в себе интересы хотя бы нескольких людей – договор, нормативный акт – начинается со статьи «определения». Когда есть риск что-либо потерять, а договоры чаще всего заключаются именно в таких случаях, мы вспоминаем, что за время развития языков у каждого слова накопилось немало значений, поэтому важно определиться какими (одинаковыми!) словами, заинтересованные в документе лица, будут называть предметы и явления, важные для понимания.

Книга – это в определенном смысле вид договора: читатель платит за то, что обещает название на обложке, писатель обязуется все это дать. Если эта книга содержит попытку разобраться как договариваться с кем угодно, о чем угодно, то справедливо в разделе «определения» первым номером раскрыть понятие предмета «переговоры», в котором и будем разбираться.

Определение содержит краткое упоминание всех факторов, характеризующих предмет. Определение – это навигатор. Оно защищает вас от одностороннего взгляда на предмет, от профанации. Имея в руках определение, вы можете требовать, чтобы книга научила вас тому, чему надо, а не тому, чем увлекся автор в процессе изложения. А автор, зная, что у вас в руках есть это определение, будет обязан точно следовать задаче описания тонкостей предмета, с помощью которого можно договариваться со всеми и обо всем. Имя этого предмета «переговоры».

Давать определение любому предмету или явлению дело неблагодарное. Сколько людей, столько и определений. Можно было бы воспользоваться авторитетным мнением. Но, в теории переговоров непререкаемых авторитетов я не знаю. Какого-то всемирно принятого, всеми уважаемого определения также не существует. Поэтому, чтобы ни у кого из нас не возникало сомнений в правильности определения, которое мы будем использовать в этой книге, на которое будем опираться, мы его все вместе и создадим. Прямо здесь и прямо сейчас соберем его, как пазл, из различных профессиональных и непрофессиональных взглядов. При этом, должен вас сразу предупредить, результат будет неожиданным. Моя уверенность в этом базируется на нескольких экспериментах. В них я обращался к эрудированным аудиториям с просьбой дать определение переговорам. И каждый раз ответы содержали множественные заблуждения.

В юности папа и мама «подбрасывали» мне для чтения разные книги. Папа – об экономике и управлении народным хозяйством, мама – о любви. Лет с пятнадцати в моей голове засела цитата из романа Оноре де Бальзака «Герцогиня де Ланже»: «Любовь и страсть – различные душевные состояния, хотя их постоянно путают поэты и светские люди, философы и глупцы…». С переговорами такая же история! В отличие от любви и страсти, которые посещают души и сердца людей не так часто, переговоры между людьми случаются ежедневно. Но, толком не зная, что это такое, мы не можем не только грамотно их проводить, а, в том числе не знаем, чему нам надо научиться, чтобы это делать. Именно для того, чтобы все из нас – от мудрых «философов» искусства переговоров до читателей, оказавшихся на страницах этой книги совершенно случайно, больше не путались в сути одного из своих ежедневных занятий, мы общими усилиями так и сложим пазл понятия переговоров прямо в этой главе. Кстати, Оноре де Бальзак в романе раскрывает те самые различия любви и страсти. Не поленитесь, найдите, прочтите, постигните сущность любви и страсти.

Проще станет жить и тогда, когда мы поймем различия между переговорами и любыми другими диалогами. К счастью, как в случае с любовью и страстью, все диалоги в нашей жизни делятся всего на два вида. Чтобы раскрыть тайну этих двух видов, обращусь к первоосновам, которые близки мне и, надеюсь, авторитетны для большинства читателей.

Владимир Константинович Тарасов. Величайший социальный технолог современности, чей вклад в развитие социальных технологий сильно недооценен. Основатель Таллинской школы менеджеров – первой школы менеджмента в СССР. В наши дни лучший бизнес-тренер на русскоязычном пространстве. В этой книге я часто буду обращаться к теориям и практикам его многогранного учения. Прежде всего потому, что методический вклад В. К. Тарасова в обучение ведению переговоров давно обрел мировое значение. Ведущие российские эксперты по переговорам основывают свои теории и тренинги на таких базовых понятиях, введенных в деловой оборот именно Тарасовым, как управленческая борьба, картина мира, принципы управления и многое другое. В. К. Тарасов разработал технологии управленческого тренинга «Поединок», который сейчас является основным и самым действенным инструментом для всех, кто учится подготовке и ведению переговоров.

Я впервые попал к В. К. Тарасову на двухнедельный тренинг, будучи юношей, в 1987 году. Встреча с ним кардинально изменила мое мировоззрение, переквалифицировала меня из просто «хорошего человека» в неплохого менеджера. Многое ценное, что давал В. К. Тарасов тогда и позднее так и не было опубликовано. Владимир Константинович уходил дальше в своем учении, щедро оставляя глубокое понимание социальных технологий своим ученикам. Кое-что из неопубликованного я буду переносить из своих конспектов на страницы этой книги.

Одно из полезных приобретений, полученных от великого Учителя во время того первого тренинга, осознание, что бесконечное многообразие диалогов между людьми можно свести к двум видам: светская беседа и ответственный диалог.

Целью светской беседы является «убить» время. То есть ценностью обладает сам факт разговора, содержание же такого диалога бесцельно и на участниках не лежит ответственности за сказанное. Такая беседа протекает неспешно и не вызывает никакого напряжения у собеседников.

В ответственном же диалоге содержание разговора ведет к какой-то цели, и участники процесса несут ответственность за то, чтобы его результатом оказалось не только потраченное время. Завершение диалога должно быть отмечено договоренностью. И в русском языке такой вид диалога называется переговорами. Причем, семантика этого нашего слова как бы настраивает на то, чтобы поболтать, превратить ответственный разговор в светскую беседу, а, отнюдь, не на то, чтобы завершить его понятным для всех участников результатом.

В отличие от нашей, семантика английского слова, обозначающего тот самый ответственный диалог, переговоры – «negotiation» – вполне себе указывает на необходимость завершить его конечным результатом – сделкой. Заимствованный русский вариант этого слова – негоциант – означает торговец. А торговля всегда завершается договоренностью – сделкой.

Так что же лежит в основе ответственности участников переговоров? Что это за цель, ради которой затевается диалог? Очевидно, что ответ на этот вопрос есть в определении понятия переговоров.

Из пятидесяти первых сайтов, открывшихся по запросу «переговоры что это» на одном из браузеров, только четыре содержали определение переговоров. Статистически не очень высокий результат, но качество полученного материала придает уверенности, что его можно использовать его для поиска истины. Каждое из найденных определений результат либо коллективного труда широкой интернет общественности, либо сообщества профессионалов, для которых переговоры важная составляющая часть всей их деятельности.

Безусловно в определении такого важного социального явления, как переговоры не могла не поучаствовать Википедия. Вики-определение выглядит так: «Переговоры – коммуникация между сторонами (переговорщиками) для достижения своих целей, при которой каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации и принятии решения, которое закрепляется договором».

Сайт Национальной психологической энциклопедии дает следующее определение. В дальнейшем предлагаю сокращенно называть их психологами, как бы имея ввиду, что в поисках универсального определения будет учтена точка зрения всех психологов. «Механизм ненасильственного разрешения (урегулирования) конфликта; совместная деятельность оппонентов по поиску взаимоприемлемого решения проблемы».

Сайт профессионалов по товарам повседневного спроса (FMCG) – профессионалов в области продаж, тех самых негоциантов, от кого произошла английская семантика слова «переговоры» и которых далее будем называть продавцами: «Переговоры – это процесс взаимодействия сторон с целью достижения решения, которое стороны готовы выполнить».

Словарь по конфликтологии (далее – конфликтологи): «Переговоры – механизм разрешения конфликта, совместная деятельность оппонентов по поиску взаимоприемлемого решения проблемы».

Несмотря на разницу в текстах, по сути все определения во многом схожи. Ближе всего наши источники информации сошлись во мнении относительно конечной цели процесса переговоров – решения. Конфликтологи и психологи прямо указывают, что это не просто решение, а именно взаимоприемлемое решение. Такое, которое устраивает все стороны переговоров. Продавцы пытаются придать решению свою твердую смысловую окраску, называя его тем, «которое стороны готовы выполнить». Их можно понять: нужна завершенная сделка, а не намерение ее совершить. Правда, Википедия в этом направлении идет даже дальше продавцов и считает, что все решения, достигнутые в переговорах «закрепляются договором». Однако, ни формулировка продавцов, ни Википедии не противоречит понятию взаимоприемлемого решения. Таким образом, мы помогли всем профессиональным группам и вики-общественности найти универсальную цель для понятия переговоров: «взаимоприемлемое решение».

Цель достигается действиями, которые выстраиваются в процесс. Как дать определение процессу поиска общего решения для заинтересованных в нем сторон? Википедия прямо называет процесс, происходящий во время переговоров коммуникацией. Остальные довольствуются «совместной деятельностью» и «процессом взаимодействия сторон». Но возможен ли в переговорах какой-то другой вид деятельности, кроме коммуникации? Вербальная или невербальная – это все равно коммуникация. Поднимаете ли вы вверх большой палец или говорите «мне это нравится», противоположная сторона по смыслу воспринимает это именно так.

Конечно, если, как это сделал Дон Корлеоне в «Крестном отце», подкинуть в постель оппоненту голову убитой лошади, характер переговоров сильно изменится. Однако, иногда «предложение, от которого вы не сможете отказаться» встречает решимость оппонента отдать жизнь за свою точку зрения, и тогда коммуникация продолжается. Наступление или отступление одной из армий во время переговоров о заключении мира также значительно влияет на результат. Но в этих случаях в ходе переговоров участвует информация о действиях, а не сами действия. Во-первых, если какие-то события произошли, а переговорщики о них не знали, сценарий бы не изменился. Во-вторых, само событие и информация о нем это не одно и то же. На мой взгляд, всего этого достаточно, чтобы остановиться на мнении, что «совместная деятельность сторон в переговорах» – процесс переговоров – это коммуникация – это передача друг другу информации сторонами переговоров.

Таким образом, коммуникация и взаимоприемлемое решение – два составляющих элемента понятия переговоров, по которым консенсус есть между всеми участниками нашей виртуальной дискуссии – психологами, конфликтологами, продавцами и «википедами» (да простят меня добровольные участники этой многотрудной работы).

В нашем определении пока не хватает третьей категории. Если есть цель и процесс движения к ней, то очевидно есть причина, по которой возникает все это движение.

Конфликтологи и психологи однозначно заявляют причиной переговоров конфликт. Википедия заменяет конфликт целями. Как бы имея ввиду, что разные цели переговорщиков вызывают желание сесть за один стол по разные стороны. И позиция Википедии понятна. Вики-словари составляются таким образом, что нередко становятся индикаторами заблуждений в умах общества. А заблуждение в понимании конфликта в общественном мнении безусловно есть. Большинство из нас боится произносить слово конфликт также, как, к примеру, слово смерть. Для нас конфликт – это прежде всего эмоциональное состояние. И естественно, что оно не может быть универсальной причиной переговоров. Продавцы вообще стыдливо обходят вопрос причины переговоров. Потому что они подразумевают переговоры о продаже и уж точно не признаются, что между продавцом и покупателем изначально присутствует конфликт.

Так все-таки, что является тем самым философским необходимым и достаточным для запуска процесса переговоров: конфликт или не конфликт? И, если не конфликт, то что же? К примеру, если это различные цели каких-то разных людей. Разве этим людям потребуются переговоры для их достижения? Да, но только в тех случаях, когда их цели либо одинаковые, то есть направлены на одни и те же интересы, либо хотя бы в чем-то их цели пересекаются. В таких случаях мы говорим, что на пути этих людей к своим целям есть конфликтные точки. То есть этого острого слова – конфликт – никак не избежать?

Многое решается, если заменить слово конфликт на словосочетание конфликт интересов. Тогда мы сразу уходим от истерического восприятия к деловому и практическому смыслу. Конфликт интересов означает, что у нескольких людей есть интерес к одному и тому же предмету. Чтобы эта ситуация изменилась, есть два варианта: сделать так, чтобы остался только один интересант, либо все должны договориться об условиях совместного использования. Таким образом, трудно поспорить с тем, что конфликт интересов – это та самая универсальная формулировка для описания причины начала переговоров.

Здесь важно отметить, что люди часто путаются понятиях причины и повода. К переговорам это относится в полной мере. Конфликт интересов может существовать годами, а переговоры при этом не начинаются. Вдруг возникает какой-то момент, например, случайная встреча людей, между которыми давно «тлеет» конфликт интересов. Этот момент и становится поводом для начала переговоров. Надо ли его отражать в определении? Трудно сказать. В любом случае, случайная встреча с человеком, с которым у вас нет конфликта интересов, может стать лишь поводом для доброй светской беседы, а не для напряженных переговоров с поиском нелегкого взаимоприемлемого решения.

Нередки случаи, когда возникновение конфликта интересов и начало переговоров совпадают. Например, вы на парковке супермаркета деликатно ожидаете, когда выезжающий автомобиль освободит место, а с другой стороны подъезжает менее деликатный водитель и успевает занять это место раньше вас. Кажется, это тот самый случай, когда причина и повод для переговоров совпали по времени. Но, если этот неделикатный водитель успел скрыться за дверями супермаркета, пока вы выходили из машины, повод для начала переговоров не наступил. Всегда с помощью точных приборов можно измерить те доли секунды, которые проходят между возникновением конфликта в интересах и моментом начала коммуникации для его разрешения. Повод всегда будет следовать за причиной и не возникнет сам по себе.

Мы подошли к завершению анализа нескольких определений, данных уважаемыми источниками. Напомню, что ранее мы сошлись во мнении о важности того, чтобы достигнуть единого понимания предмета под названием «переговоры». Точное и полное определение само подсказывает как пользоваться этим предметом.

Итак. Бесспорно, причиной для начала переговоров является конфликт интересов нескольких лиц – людей, организаций, групп и т. д. Также бесспорно, что процесс взаимодействия этих лиц по поводу устранения конфликта интересов – это коммуникация. Еще более бесспорно то, что целью любых переговоров является выработка решения. Но не просто хорошего решения, а такого, которое все стороны переговоров, все оппоненты в переговорах готовы выполнить – взаимоприемлемого решения.

Мы договаривались, что станем пользоваться определением, которое примем как консенсус между найденными вариантами в информационном поле интернета. Результат, который совмещает смыслы всех четырех, проанализированных вариантов выглядит так:

Переговоры – это процесс коммуникации нескольких лиц, причиной для которой стал конфликт интересов участников коммуникации или третьих лиц, а конечной целью является взаимоприемлемое решение, которое устраняет конфликт.

Теперь у нас есть вполне приемлемая формулировка определения переговоров для целей этой книги. У нее будут и апологеты, кто, прочитав ее, воскликнут: «Отлично!», и конечно будут критики, кто обязательно найдет случаи переговоров, которые не будут подходить этому определению. В ответ им я оставил оговорку «для целей этой книги». А они, как вы помните, состоят в том, чтобы понять секреты поведения тех, кто может договариваться со всеми и, возможно, помочь читателю стать хоть немного на них похожими.

В определение я поместил упоминание о третьих лицах, хотя прежде мы это не обсуждали. Но ведь иногда участники коммуникации являются посредниками и разрешают не свои собственные конфликты, а представляют чьи-то интересы. Включение такого упоминания в определение делает его более универсальным.

Уверен, многие из вас уже почувствовали какую силу придает понимание дела, предмета, которым вы в данный момент занимаетесь. Теперь вы находитесь в полном согласии со всеми специалистами – психологами, конфликтологами и негоциантами – относительно понимания, что именно из многообразия диалогов можно считать переговорами, а что приятной беседой без цели и ответственности за результат. Теперь вы знаете, что учиться переговорам необходимо в трех равнозначных направлениях: распознавании конфликта интересов, коммуникации с другими людьми в условиях конфликта и поиску взаимоприемлемого решения. Наверное, теперь вы осознаете, в чем из этих трех направлений уже достаточно продвинуты, а где, как говориться, «еще и конь не валялся». Но здесь, хочу вас предупредить, что ваше осознание кое в чем неточное. Вам предстоит еще узнать нечто новое в каждом из трех направлений движения к умению договариваться со всеми.

Удивительно то, что люди, обладающие высокой степенью договороспособности, совсем не знают истинных источников своего таланта. Я пробовал спрашивать некоторых из них об этом. Но стройную теорию своего успеха, как, впрочем, и стоило того ожидать, смог найти только в словах своего Учителя В. К. Тарасова. В других же ответах все было либо нестройно, либо неполно, либо вообще необъяснимо.

Далее, мы более детально рассмотрим каждого из трех «китов», на которых опирается дело переговоров. Когда мы увидим, как распознать конфликт интересов, разберемся как построить коммуникацию между конфликтующими сторонами, как найти решение, способное взаимоприемлемо удовлетворить интересы оппонентов, умение договориться со всеми раскроется перед нами во всей своей красоте.

Глава 3. Конфликт интересов – хороший конфликт

Много раз до этой книги вы обращались к теме подготовки и ведения переговоров, много раз будете делать это и после нее. Ничего не попишешь, ответственные диалоги повседневная часть нашей жизни и существенно влияют на ее успешность. Хотите, чтобы все ваши прошлые и будущие знания в этой области всегда находились в системе? Самый простой путь к этому – освежать в памяти текст определения переговоров, который мы искусно сложили в предыдущей главе. Это определение подскажет вам на какую полку поставить новую книгу: конфликт, коммуникация или решение.

Углубиться в понятие конфликта вам не составит труда. И на просторах интернета, и на книжных полках легко найдутся тысячи, десятки тысяч как глубоко научных, так и облегченно популярных публикаций на тему конфликта. Правда в безбрежном море теорий конфликта встречаются смешения понятий, из-за которых нелегко искать истину. Например, часто конфликт сводят к человеческим эмоциям. Но объективная часть конфликта – это несовпадение интересов. Или, наоборот, совпадение интереса к обладанию одним и тем же ресурсом. Когда вещь вроде бы никому не нужна, но как только одному человеку стала интересна, оказывается, что все давно хотели ею пользоваться. Вот и причина договариваться кто станет владельцем этой вещи или каким должен быть порядок общего пользования. Эмоциональное же состояние в таком случае – это производное от разницы интересов. Люди возбуждаются от осознания неизбежности предстоящей борьбы за свои интересы.

Конфликтологи придерживаются формулы: конфликт равен сумме конфликтной ситуации и конфликтного поведения. При этом конфликтную ситуацию интерпретируют так – противоречие, разногласие, различные интересы, разное понимание, разное видение, разная интерпретация. Если не просто играть словами, а за каждым из перечисленного рассмотреть конкретную ситуацию, то в глубине ее все равно окажется конфликт интересов. Разное понимание, видение и интерпретация, по большому счету, не образуют конфликт до тех пор, пока у кого-либо не возникнет интерес утвердить свое понимание и видение в голове у других. Возникший интерес определяет поведение. Если у человека низкая коммуникативная культура, говорят конфликтологи, его поведение будет конфликтным, если культура высокая – человек вступает в переговоры.

В любом случае, тот конфликт, который можно разрешить посредством переговоров без привлечения докторов – это конфликт интересов. Если бы мы чаще употребляли вместо одиночного слова конфликт словосочетание конфликт интересов, возможно бы наша настороженность по отношению к конфликту снизилась. Просто несовпадение интересов. Да, оно может быть значительным, а может быть и совершенно ничтожным. Но именно оно не дает вернуться в зону психологического комфорта. И это повод вступить в коммуникацию, чтобы сблизить интересы до того состояния, когда эта разница приемлема и не мешает жить.

Выявить конфликты интересов в различных управленческих ситуациях бывает довольно непросто. Нередко человек не может точно определить даже свои собственные интересы, не говоря уже о чужих. В соцсети попалась на глаза инструкция для женщин. Воспроизведу по памяти: «Вы хотите купить, чтобы избавиться от ощущения свободных денег? – Вроде бы, нет. Вы хотите купить, чтобы выглядеть привлекательней? – Пожалуй, да. Вы хотите, чтобы чужие мужчины бросали на вас восхищенные взгляды? – О, да! Вы хотите, чтобы восхищение чужих мужчин привело вас в такое состояние, которое поднимет новую волну любви к вам в вашем мужчине? – О, да-да-да, именно поэтому я хочу купить новое платье! Таким образом, одна сторона будущих переговоров о покупке-продаже свой истинный возвышенный интерес уже понимает и несет этот интерес в бутик.

Представьте, просветленная этим пониманием дама, заходит в бутик и натыкается на равнодушную фразу: «Если вам нужно будет что-то показать, позовите меня». «Кто это сказал, пробегая мимо?! Это юное создание в серых одеждах?! Это ОНО покажет мне «ЧТО-ТО», что обновит мою Любовь?!» – такая мысль невольно пролетает в голове у потенциальной покупательницы и заменяет мирное вдохновение на готовность к борьбе за свое счастье. Вот так рождается конфликт интересов! Одна дама вошла в двери этого магазина за новыми красками своей любви, а другая просто что-то показывает всем сюда входящим.

Из четырех вариантов определения переговоров, которые мы анализировали в предыдущей главе, именно вариант продавцов не упоминает конфликт как причину переговоров. Возможно это означает, что продавцов и не учат тому, что каждый посетитель, входящий в двери магазина, потенциальный носитель конфликта интересов. Не та цена, количество, качество, обслуживание, отношение, за которые он готов отдать свои деньги. Пока человек в магазине имеет отношение с бездушными товарами, конфликт не проявляется. Но при появлении продавца, олицетворяющего охотника за его деньгами, конфликт материализуется.

Почему за границами России, входя в любую торговую лавку мы слышим от продавца только слова приветствия? Затем за нашим поведением незаметно следят. До начала возможного диалога продавец хочет понять с каким интересом-намерением мы вошли в салон: просто посмотреть, прицениться, выбрать, купить? Это позволяет ему начинать диалог самому или включиться в диалог, завязанный по инициативе гостя, в адекватных ролях. Дело в том, что интерес человека раскрывается не только, а иногда и не столько его словами, как его поведением. Продавец наблюдает за поведением гостя, чтобы понять в какой социальной роли он здесь находится: путешественника, зашедшего погреться, покупателя, выбирающего что-то конкретное или просто желающего оставить какую-то сумму денег за вещь, которая понравится. Когда роль посетителя становится понятной, остается только принять на себя точную противоположную роль. Для прогуливающегося туриста стать радушным хозяином и экскурсоводом, может быть предложить кофе и рассказ об истории своего магазина. Для покупателя стать консультантом в его поиске подходящего товара. Правильно выбранная роль сгладит конфликт интересов.

Недавно увидел рекламу онлайн-форума с названием «Монстры продаж». Наверное, это удачный маркетинговый ход. Обещает научить уверенности уровня акулы. Или какие там еще бывают монстры? В списке спикеров форума самые известные специалисты, которые, уверен, будут учить правильно – как быть для покупателя чародеем, магом и всяким другим волшебником. Но примут участие в мероприятии 20–30 тысяч человек, а просмотрят рекламу полмиллиона. И эта необученная разница будет встречать покупателей в роли монстра, думая, что именно так и нужно. Может быть я ошибаюсь в недружелюбной семантике слова «монстр» в паре со словом «продажи». Но все же считаю, что в нашей национальной культуре очень не хватает ориентации на интересы потребителя. И мне сложно представить, как ее добавить из роли монстра. Если продавец – монстр, то покупатель кто? Жертва, которую надо проглотить?

В этой связи вспомнился один случай из жизни. В Риме мы остановились в бутик-отеле вдалеке от туристической суеты. Напротив, пиццерия, наполняющаяся каждый вечер шумными итальянскими семьями, слева витрина типичного ателье мужской одежды, в двери которого мы зашли, чтобы скоротать время до ужина. Несколько минут в небольшом помещении нас с женой никто не тревожил вниманием. Потом подошел парень лет тридцати пяти и осторожно произнес: «Мне кажется, вы ищете что-то конкретное». И почему-то стало понятно, что ему надо рассказать все как на духу. «Понимаете, завтра мы улетаем на свадьбу дочери в Санкт-Петербург. На Сицилии я купил костюм для этого события, но случайно оставил его в автобусе на перроне аэропорта Палермо…» Продавец внимательно без эмоций выслушал, продолжительной паузой убедился, что я закончил и произнес: «Пойдемте!» За дверью была узкая высокая комната длинной метров восемь. По обеим сторонам в три яруса висели костюмы. «Какого цвета был ваш костюм?» – спросил он, измеряя меня взглядом. «Синий». Его глаза отсканировали верхний ряд с крупным для Италии 54 м размером и уже через минуту на мне безупречно сидел костюм синего цвета с легким оттенком морской волны. Секунды, и брюки подвернуты для подшивки. Почти в подарок я получил белую рубашку и галстук этого же бренда высокой моды. Но, честно говоря, после такого искусства продажи цена меня уже не интересовала. Кажется, что и о морском оттенке он позаботился, услышав о Санкт-Петербурге.

Уже много позже я анализировал как все было. Продавец после приветствия при входе не обращал на нас внимания. И, только заметив наш практический интерес, подошел. Но ни о чем не спросил нас!!! Он лишь поделился своим наблюдением!!! Тем самым сразу показал, как внимателен к нам и при этом не считает себя вправе задавать вопросы. Начни он с вопроса, я бы не раскрыл ему свой интерес. Но я никогда не пожалел об этой покупке. За двенадцать лет носки костюм так и оставался самым удобным из всего гардероба. Правильные переговоры всегда завершаются добротной сделкой. И урок по технологии продаж в самом обычном салоне мужской одежды, стоил тех приличных денег, потраченных на утерянный костюм, без чего этот урок бы не случился.

Был ли перед этими переговорами конфликт интересов? Да, был! У меня не было интереса покупать. В Питере в квартире дочери висела пара костюмов, пригодных для торжественного случая, и после потери в Палермо не видел смысла в покупке. За неделю пребывания в Риме после Сицилии мы не посетили ни одного магазина мужской одежды. В это ателье зашли просто поглазеть, чтобы убить время до ужина. Невольно стали искать что-то похожее на недавнюю пропажу. Продавец счел наше поведение за поиск чего-то конкретного. А во время рассказа об утраченном костюме профессиональная эмпатия подсказала ему, что в душе я все еще мечтаю на свадьбе единственной и нежно любимой дочери сиять новизной, подчеркивая значимость момента. Я не имел осознанного интереса к покупке, а он его нашел.

Один из уроков этой истории состоит в том, что в конфликте участвуют не только явные интересы, но и скрытые. Причем, это скрытые интересы не только наших оппонентов, но и наши собственные. Умение расшифровать конфликт интересов, учесть, как явные, так и латентные интересы сторон – это важнейшее умение в подготовке к переговорам. Это основа для получения адекватной картины мира как до начала процесса переговоров, так и в ходе этого процесса. Причем, между явными интересами участников переговоров может быть пропасть, которую сложно преодолеть, а латентный – скрытый интерес, как в случае с покупкой костюма, может оказаться той самой тропинкой, которая ведет от конфликта к сотрудничеству.

Трудно разбираться в конфликте интересов, когда между участниками ситуации, требующей переговоров, эмоциональные связи – родственные или любовные. Самый простой пример: мама заставляет сына надеть шапку. Явный интерес мамы – чтобы сын не простудился. На самом деле, мама, как и сын понимает, что прямой зависимости между шапкой и здоровьем нет, но видя дитя без шапки, она беспокоится. То есть латентный интерес – снять с себя беспокойство. А еще маму тревожит, что сын поддается влиянию друзей, хочет походить на тех бесшабашных, кто не носит шапку до реальных холодов: сегодня он шапку снял, завтра закурил вместе с ними. У сына явная формулировка своего интереса – да совсем не холодно. А латентное понимание – желание быть в компании сверстников в группе сильных лидеров, а не лузеров.

Если мама не найдет времени на обстоятельные переговоры с сыном, а только ограничится перепалкой на уровне формальных аргументов «надень, простудишься – мне не холодно», ее опасения относительно пагубного влияния негативных лидеров-сверстников могут вскорости и оправдаться. И, напротив, если мама найдет время для переговоров с сыном, в которых будут разобраны все слои конфликта интересов сторон, то сама сможет стать для сына авторитетом, равным лидерам в компании сверстников.

Кстати, именно переговоры между родственниками и близкими людьми не принято доводить до договоренностей, до взаимоприемлемого решения. Часто сам факт разговора на тему воспринимается как достаточный. И к нему – к факту – потом апеллируют: «Ну мы же с тобой говорили об этом!» Говорили, но не пришли к решению, не договорились.

Конечно не существует статистики, учитывающей какой процент переговоров вообще не подводится к договоренности. Но доля таких фактически «светских бесед», на которые просто потрачено время, весьма и весьма велика не только в случаях ответственных диалогов с близкими людьми, но и в деловых отношениях. Думаю, что не ошибусь, даже если скажу, что такая доля катастрофически велика. Но достижение договоренности в переговорах тема всей этой книги, и здесь еще много будет сказано об аспектах этой проблемы. А сейчас хочется еще раз обратить внимание, что все начинается с анализа конфликта интересов. Без этого переговоры просто не могут быть доведены до решения. Ну какого разрешения конфликта можно ожидать в конце переговоров, если стороны вообще не разобрались есть ли конфликт интересов и в чем именно он заключается.

К сожалению, и во многих обучающих программах не делается акцента на предварительном анализе ситуации, лежащей в основе переговоров. А если и делается, то методически такой анализ не ориентирован на раскрытие явных и латентных интересов сторон, на поиски конфликтогенности. Не исключаю, что многие из вас, кто даже неоднократно проходил обучение ведению переговоров, впервые для себя осознают высокое значение понимания именно конфликта интересов сторон в переговорах.

Завершать главу хотелось бы тем, с чего начали. Конфликт интересов – это хороший конфликт. Если нескольким людям стал необходим один и тот же ресурс и это породило конфликт, значит у этого ресурса появилась дефицитная ценность. На это обратилось внимание нескольких людей, и среди них обязательно будут такие, кто станет развивать этот ресурс, кто избавит его от дефицита. Конфликт интересов всегда несет потенциал развития. Любите такой конфликт, изучайте, управляйте им и в переговорах находите ему решение.

Весь смысл того, о чем мы будем говорить дальше как раз и заключается в развитии конфликта интересов. На первый взгляд это может звучать парадоксально. Однако, множество случаев из жизни показывает, что это реально. Именно такая реальность – объект внимания этой книги. Именно ее создают люди, познавшие главный секрет в подготовке к переговорам. Умение тонко понять конфликт интересов – важная, но лишь составная часть этого секрета, к которому мы идем.

Конечно, самое простое, что можно придумать в решении конфликта – это разделить интерес пополам. Так делится имущество разводящихся супругов. Или партнеров по бизнесу, если он был основан в форме пятьдесят на пятьдесят. Это, безусловно, тоже хороший вариант разрешения конфликта. Потому что открывает перед каждой стороной возможности к самостоятельному развитию. Но по сути разделение общего партнерского ресурса на две равные части не сохраняет сумму. Из этой суммы исчезает синергия. Понимая это, надо всегда в первую очередь искать такое взаимоприемлемое решение конфликта интересов, которое увеличит потенциал ресурса, попавшего в центр конфликта. Если, завершая чтение этой книги, вы станете стремиться каждый конфликт интересов сделать хорошим, придать ему синергию и новые качества, это будет тот результат, на который мы все вместе и рассчитываем.

Глава 4. Коммуникация в переговорах

Со всех углов на нас напирает реклама: «Эффективные коммуникации! Эффективные коммуникации!» А что такое эффективная коммуникация? И что такое коммуникация вообще? Абстрагируемся, прежде всего, от всех технико – технологических контекстов. В межличностном же общении это процесс передачи информации от человека к человеку. Вербально и невербально. Словами, мимикой, взглядом, жестами. Несколько веков существуют современные жестовые языки для общения с глухими и глухонемыми людьми. Интересный факт – имена собственные в этих языках передаются не символами, а артикуляцией, то есть эту часть сообщения слабослышащие собеседники «читают по губам». Если люди хотят понять друг друга, то, как видим, им ничто не помешает: ни разные языки, ни отсутствие способности слышать и говорить.

Письменная коммуникация открыла новую эпоху в развитии человеческой цивилизации. Она дала возможность сохранять и передавать информацию через тысячелетия. Выбрасывая в мусорную корзину любую свою рукопись или распечатку, каждый из нас обязан осознавать ответственность перед потомками, которые могут их прочесть. Эти слова можно воспринимать, конечно, как шутку. Но вот гипотеза о том, что межличностные коммуникации являются основным ресурсом, который регулирует численность населения Земли, выдвинутая авторитетным ученым, воспринимается в мире достаточно серьезно.

Один из основоположников клиодинамики (математического моделирования социально-исторических процессов) Сергей Петрович Капица, известный широкому кругу россиян как ведущий некогда очень популярной телевизионной программы «Очевидное – невероятное», вывел зависимость народонаселения Земли от количества коммуникационных взаимосвязей людей. Не дефицит энергии, пищевых и водных ресурсов, а обмен информацией, знаниями, по его мнению, остановил рост населения на цифре семь миллиардов. Более того, С. П. Капица утверждает, что смена исторических эпох развития цивилизации происходит по мере того, как человечество проживает десять миллиардов жизней. Древние эпохи были продолжительнее современных. «Палеолит длился миллион лет, но численность наших предков составляла тогда всего около ста тысяч – получается, что общее число живших в палеолите людей составляет около десяти миллиардов. Ровно такое же число людей прошло по земле и за тысячу лет средневековья (численность человечества – несколько сотен миллионов), и за сто двадцать пять лет новейшей истории. Сейчас десять миллиардов людей проходят по земле всего за полстолетия. Это значит, что «историческая эпоха» сжалась до одного поколения.» – написал вице-президент Российской академии естественных наук в своей последней статье. После человеческой жизни, в сущности, единственное твердое, что продолжает жить – это информация о том, что человек думал и делал. Но пролонгированная жизнь этой информации возникает только когда она была передана от человека другим людям, то есть она участвовала в коммуникации. Так что, даже если вашу рукопись не найдут при археологических раскопках, даже если она была просто кем-то прочитана, считайте, что вы уже внесли свой вклад в общий прогресс человечества. И это уже точно не шутка.

Ну, а что же такое эффективная коммуникация? Вопрос с которого начинается эта глава. На него ответить уже сложнее, чем определиться с понятием коммуникации вообще. Потому что нужно определять критерии качества для целей каждой коммуникации. Но есть универсальный главный критерий для всякой межличностной коммуникации – точность. Смысловая точность. Человек, который принял информацию, должен открыть для себя тот же смысл, какой заложил в информацию передающий. Это основной критерий качества и одновременно главная проблема коммуникации. Вспомните детскую игру в испорченный телефон! Несколько детей передают друг другу шепотом по цепочке достаточно сложное слово, последний из получивших информацию оглашает ее вслух. Если вам доводилось в детстве быть участником такой игры, как часто, сказанное первым «на ушко» второму и затем повторенное последним «во всеуслышание» совпадало? На моей памяти случалось редко и считалось неудавшейся игрой. Напротив, победный результат – это возможность всем вместе от души посмеяться над тем, насколько удалось «испортить телефон».

На основе этого замысла социальный технолог В. К. Тарасов сконструировал деловую игру «Персонал». По правилам игры несколько (от 4 до 8) участников команды должны передать друг другу простую для исполнения инструкцию из 4–5 шагов. Побеждает команда, которая быстрее других завершила передачу по всей цепи участников. Перед тем как последние игроки команд поочередно публично исполнят инструкцию, с ее дословным текстом знакомят всех «зрителей». Обычно далее все товарищи по командам грустно хихикают над тем, какую белиберду они смогли создать общими усилиями. Поскольку, если точного исполнения не случилось, зачет скорости не происходит, то победители в этом соревновании большая редкость. Но деловая игра завершается по-деловому: участники находят виновных в каждой ошибке и способы как можно было бы их избежать.

В описанной деловой игре все коллективно заинтересованы и персонально ответственны за точность не только передачи, но и приема информации для дальнейшей передачи. Но за 10 лет своей практики бизнес-тренера не припомню ни одного случая 100 %-ного успеха в этой игре. Если так сложно достигнуть результата в идеальных игровых условиях, тогда какие же усилия требуются для точности коммуникации в переговорах, где у собеседников разные интересы, различное мнение о сложившейся ситуации? В таких условиях кто же будет заставлять себя слушать собеседника и доверять информации от него исходящей? Попробуем добыть ответы на эти вопросы.

Как же строить коммуникацию в условиях, когда оппоненты осознают, что у них разные интересы, и потому их в принципе не интересует мнение друг друга. Очевидно, что сначала нужно добиться желания слышать и понимать. То есть изменить поведение оппонента так, чтобы он вошел в состояние партнера по переговорам и стал слышать не только себя, а начал слышать и голос противоположной стороны. Изменить поведение – это уже управляющее воздействие. Оно передается словами, интонацией, поведением и по форме может выглядеть обычной коммуникацией. Но по сути это прием управления. Он состоит из последовательности коммуникативных действий, приводящих к определенному результату.

Понятие приема управления, как понятие управленческой борьбы, начало широко использоваться на русскоязычном пространстве благодаря В. К. Тарасову. Более того, он и придал этим понятиям ту социально-технологическую интерпретацию, в которой их теперь и применяют. Прием управления состоит из определенной последовательности коммуникативных действий, которая приводит к требуемому поведению оппонента. Через что достигается «правильность» поведения? Через принятие на себя партнером по переговорам определенной социальной роли. Это такая роль, которая в межличностном взаимодействии придает социальный статус каждому из участников. В семейном диалоге, например, если один в роли отца, то другой – сына. В деловой ситуации, если есть руководитель, то напротив есть подчиненный. У одной социальной роли обязательно есть противоположная. Нет такого парного сочетания, нет и взаимодействия. Если сын вошел в дом, но еще не переключился с роли дворовой шпаны, диалог с отцом не сложится. Прием управления как раз имеет цель из оппонента в переговорах создать партнера по переговорам, перевести в «партнерскую» социальную роль.

Технологию исполнения приемов управления В. К. Тарасов описывает в своей книге «Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления». Чтобы не интерпретировать своего Учителя, просто процитирую здесь часть главы вышеназванной книги. Глава называется «Структура приема»:

«Любой управленческий прием (как и любой прием вообще) состоит из трех частей:

– Захват

– Тело приема

– Фиксация

Теперь посмотрим несложный управленческий прием.

Ко мне подошла наша сотрудница, которая занималась заселением в гостиницу слушателей, приехавших на длительный срок обучения:

– Там один сильно крутой бизнесмен скандалит. Требует номер люкс, факс и чуть ли не компьютер в номер. Говорит, что ждет к себе итальянцев на переговоры и так далее. Не можем никак его урезонить. Теперь рвется к вам!

– Ну, давайте его сюда!

Входит возмущенный предприниматель с заметным усилием на ходу успокоиться.

– Вот ваши работники не понимают…

– Простите, а вы – кто?

– Я? У меня тут бизнес с итальянцами…

– Простите, а вы – кто?

– Я – председатель совета директоров…

– Простите, вы – кто? – снова перебиваю его.

– Я? А…Я Федоров Владимир Михайлович!

– Простите, а вы – кто?

Тут он, наконец, слегка ошеломленно умолкает. Я смотрю на него полсекунды и сообщаю вполне отчетливо:

– Вы здесь – слушатель!

– Понял!

– Идите и заселяйтесь!

– Понял! – он развернулся и пошел заселяться.

После окончания курса на шутливо-торжественном вечере под смех зала трое мужчин унесли его тело на плечах со сцены, поскольку он все еще продолжал говорить, как ему понравился курс, и никак добровольно не хотел покинуть сцену.

Здесь цель приема – поместить приехавшего сразу же четко в роль слушателя, блокировать его попытку играть роль слушателя не в полную меру, а «постольку поскольку…»

Захват: повторно задаваемый вопрос «вы кто?» до тех пор, пока он не увидит несостоятельность попыток самому ответить на этот вопрос.

Тело приема: называние его роли – «вы – слушатель», без каких-либо добавлений. Отсутствие добавлений молчаливо означает, что я не потерплю попыток с его стороны не реализовать то, зачем он, собственно, и приехал. То есть я с ним не борюсь, его не притесняю, а строго стою на страже его собственных интересов.

Фиксация: «Идите и заселяйтесь!» в роли рядового слушателя.

«Эффективность приема зависит от четкости исполнения всех трех его частей».

По сути выше приведен пример коротких, но полностью завершенных переговоров, состоящих всего из одного приема управления. В этом примере после жалобы сотрудницы В. К. Тарасов моментально определил конфликт: интерес оппонента – быть привилегированным слушателем на курсе, интерес бизнес-тренера – все слушатели должны быть равны в правах и обязанностях. Понимая, что такой конфликт лучше остановить в самом моменте его зарождения, бизнес-тренер инициировал переговоры и довел их до принятия взаимоприемлемого решения. Которое, кстати, оппонент сразу же пошел исполнять. А теперь попробуйте представить, что этот конфликт интересов пытаются решить, используя приемы коммуникации, призванные точно донести информацию, но не объединенные в прием управления. Сложно предсказать какое время мог продолжаться диалог в таком исполнении, и каким результатом мог бы завершиться. Но благодаря приему управления он стал примером того как ведут переговоры люди способные договориться со всеми и стать или остаться друзьями. Действительно бывший оппонент В. К. Тарасова и достигнутое решение незамедлительно исполнил, и на вечеринке по случаю завершения курса ярко продемонстрировал свое дружеское расположение.

Суть и цель приема управления заключается в перемещении своего оппонента в иную социальную роль. Казалось бы, простая задача. В выше описанном примере так все и происходит. По словам и поведению человека определяешь в какой роли он находится, ответными словами перемещаешь его в другую. К сожалению, большинство статей, книг, тренингов, обучающих ведению переговоров, сводят все к тому, что «на вот такие вот слова» нужно отвечать «вот такими вот словами». То есть достаточно заучить ответные фразы, и ты уже эффективный переговорщик. Массмаркет и не такие проблемы обещает решить с помощью волшебной таблетки. Я и сам начинал преодолевать свои неудачи в переговорах, прибегая к помощи таких «легких» советов.

Мне было лет 16, когда отец положил на мой стол какой-то передовой журнал Сибирского отделения Академии наук СССР с несколькими главами книги Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» со словами «Читай и учись!» Говоря современным языком, – must read! Используя легальный повод отвлечься от уроков, начал и быстро увлекся. Прям со следующего дня решил начать применение. Но до сих пор помню досаду на себя, когда, рефлексируя прожитый день, понимал где не распознал нужный момент для применения, а где применил, да как-то не возымело действия. Попытки изучения и применения Карнеги впоследствии я продолжил в ВУЗе. Но до тех пор, пока не удалось попасть на тренинг к В. К. Тарасову, где не было места упрощенной теории, где все, что происходит в переговорах называлось своими именами, а следом тебя бросали в спарринг с коллегой по обучению, чтобы попробовать все на практике, до этих пор запланированных успехов в переговорах мне достигать не удавалось.

Конечно, иметь в запасе набор ответов на выпады оппонента лучше, чем не иметь. Но, если человек не понимает принципа действия чего-либо, он не может самостоятельно создавать новые конструкции. Подбирать ответы, как простейший чат-бот, сможет, а создавать, увы, не получится. Не утруждая себя пониманием сути процесса, человек постепенно дрейфует в сторону простой версии компьютера, принимающего программируемые решения. А в это время нейросети с AI двигают компьютер в другую сторону. До того, чтобы вести переговоры со сложным многослойным конфликтом интересов искусственному разуму еще далеко, да и не хотелось бы, чтобы он освоил умение конструировать приемы управления людьми. Это как раз то, чему надо учиться каждому человеку.

Еще двадцать-тридцать лет назад научиться коммуникации в переговорах с приемами управления было объективно нелегко. Было слишком мало специалистов, знающих предмет и способных научить. Сейчас на рынке работают десятки бизнес-тренеров Таллинской школы менеджеров, других специалистов, прошедших подготовку для использования технологий обучения В. К. Тарасова. Но при этом надо не забывать: коммуникации требуют практики! Если проанализировать конфликт интересов часто можно в одиночестве, даже лежа под одеялом, подготовить решение к переговорам можно в тиши кабинета, то коммуникация – это живое взаимодействие людей. И учиться ей можно только в режиме такого же живого взаимодействия. Только игрового. И лучше всего учиться именно в деловых играх и тренингах. Это много безопаснее учебы в живых переговорах. Да и много эффективнее.

В начале нулевых годов этого столетия на русскоязычном пространстве сложились благоприятные условия для такой тренинговой практики. Которая дает возможность за короткое время провести переговоры с разными кейсами, получить моментальную обратную связь, и отрефлексировать свое поведение в игре с участием тренера. В 2001 году В. К. Тарасов со своими учениками создал Федерацию управленческой борьбы. К 2020 году отделения федерации работают в городах. Членами Федерации создано множество клубов. Используя технологию управленческих тренингов «Поединок» и «Экспресс-поединок», другие деловые игры и тренинги, разработанные В. К. Тарасовым, по вечерам в этих клубах множество людей тренируют свои переговорные навыки.

Управленческие тренинги «Поединок» и «Экспресс-поединок» имитируют процесс переговоров по заранее определенной ситуации, содержащей конфликт интересов. В мире нет других тренинговых технологий, которые настолько просты в исполнении и настолько точно моделируют процесс переговоров по форме и содержанию. Но еще важнее, что технология предусматривает структурированную оценку судей, которые наблюдают за процессом и по его окончании дают мотивированную оценку действиям участников тренировочных переговоров. Это та самая бесценная моментальная обратная связь. За ней могут следовать еще и рекомендации бизнес-тренера, ведущего эти клубные встречи. Именно 2020 год с пандемией и локдауном дал новый толчок развитию этой клубной культуры обучения эффективным переговорам. Вечерние тренинги перешли в формат онлайн и за счет этого стали более частыми и привлекают одновременно больше участников. При этом, оказалось, что технология управленческих тренингов «Поединок» и «Экспресс-поединок» прекрасно обучает в онлайн-формате.

В предыдущей главе мы давали себе совет – регулярно освежать в памяти определение переговоров. Переговоры – это процесс коммуникации нескольких людей, причиной для которой стал конфликт интересов участников коммуникации или третьих лиц, а конечной целью является взаимоприемлемое решение, которое устраняет конфликт.

По определению весь процесс переговоров – коммуникация. Такое восприятие может создавать ощущение – это самое важное чему надо учиться для успешного ведения переговоров. Но это совсем не так. Любой процесс становится бессмысленным и бесконечным, если у него нет начала и конца. Если не осознан конфликт интересов, коммуникация превращается в процесс бесконечного словоблудия. Но и, если ни один из оппонентов не может создать взаимоприемлемого решения, такие переговоры можно вести долго, как говорил Ходжа Насреддин, «пока ишак не сдохнет». Коммуникация в своем определении – это процесс передачи и приема информации и это только инструмент переговоров. Такой инструмент, как, например, резец для обработки металла. Чтобы изготовить необходимую деталь, надо знать размеры заготовки – куска металла, который будет обрабатываться. А еще важнее знать вид и размеры детали, которая должна получиться.

Если эту аллегорию перенести на переговоры, то заготовка для обработки – это конфликт интересов, а готовая деталь – это завершающее переговоры решение. А теперь давайте зададим себе вопрос: Как и куда можно вести переговоры, если никто из участников не представляет себе решения, которое должно устранить конфликт интересов? Вот вы лично, когда вступаете в переговоры, как часто представляете себе решение, каким ваш диалог должен закончиться? А к чему вы тогда двигаетесь?

Глава 5. Куда пропало решение?

Семантика слова «переговоры» обманчиво смещает центр тяжести этого дела к разговорам, вернее к тому самому процессу коммуникации, в котором мы немного разобрались в предыдущей главе. Разобрались и сделали вывод, что коммуникация в переговорах – это не просто переговорить, а общение с приемами управления. Но и этот вывод концентрирует наше внимание на коммуникации, не подсказывая, что абсолютно все в переговорах происходит ради решения. Из триединой сущности переговоров: конфликт – коммуникация – решение, именно решение оказалось самым забытым.

А именно в решении кроется вся сила успешно завершенных переговоров. Успешно проведенные переговоры и успешно завершенные – это далеко не всегда одно и то же. Часто оценка «хорошо поговорили» эквивалентна не договоренности, а возможности еще встретиться. То есть окончательно не углубили конфликт, не рассорились – переговоры прошли успешно, будем продолжать искать решение. Но эта книга о другом – о том, как тратить минимум времени и приходить к сильному, успешному решению в каждых переговорах, а не только когда повезет. А в этой главе разговор пойдет о том, почему разобрать конфликт и подготовиться к коммуникации всегда легче, чем найти верное решение.

В определении переговоров мы назвали верное решение взаимоприемлемым. Часто случается так, что переговоры вроде завершились, а одна из сторон, а иногда и обе, не спешат ничего делать. Им откровенно не хочется следовать тому, что в конце диалога зафиксировали как решение. Взаимоприемлемость – это признак исполнимости решения в переговорах. Она же является индикатором того, что решение вообще принято. Потому что готовность к исполнению решения у каждой из сторон переговоров не может возникнуть без приемлемости. Даже если одному из участников, завершившихся переговоров, результат нравится, но его оппонент остался не убежден в приемлемости решения для него, а процесс переговоров прекращен – коммуникация остановлена, конфликт продолжает тлеть и разгорится с новой силой в самый неудобный момент. Нерешенные конфликты имеют свойство накапливаться и обостряться одновременно. Это, как в человеческом организме: новая инфекция обостряет все ранее не вылеченные. В технических системах все происходит по тем же законам. Например, авиационные происшествия случаются, когда накапливается критическая масса не принятых вовремя решений.

Как понять, что человек принял общее взаимоприемлемое решение именно для себя, именно внутренне и персонально? Любое решение отвечает на вопрос – что делать? Достигнутое решение принято к исполнению, значит каждый участник этой договоренности готов что-то сделать во исполнение. Скрепить подписью соглашение, сделать публичное заявление, передать материальную ценность. Или, как это было в переговорах В. К. Тарасова с участником семинара, описанном в предыдущей главе, стороны диалога сразу приступили к исполнению достигнутого решения: слушатель семинара пошел заселяться в номер на общих условиях, В. К. Тарасов продолжил подготовку к семинару. Любое действие, подтверждающее начало исполнения достигнутого решения, говорит об успешном завершении переговоров. Иногда достаточно просто, чтобы стороны проговорили действия, которые намерены совершить после того, как выйдут из-за стола переговоров.

Чаще всего мы воспринимаем взаимоприемлемое решение компромисс, когда оппоненты в переговорах согласились разделить предмет конфликта в какой-то пропорции. То есть каждый из них, возможно изначально претендуя на целое, в итоге согласился взять часть. Конечно далеко не всегда интересы конфликтующих сторон измеримы и могут быть разделены в ясных пропорциях. Но и взаимоприемлемое решение – это далеко не всегда компромисс. Иногда это такое решение, которое меняет точку зрения, отношение участников переговоров на изначальный конфликт интересов, а в некоторых случаях реально создает новое качество интересов и обогащает всех партнеров по переговорам. Например, как в широко известном случае. На выборах президента одной страны было отпечатано несколько миллионов агитационных буклетов. После этого выяснилось, что на использование центрального фото в буклете не получено согласие автора этого снимка. Страна эта была с очень развитым законодательством в области авторского права. Поэтому перед советником кандидата в президенты, который и был виноват в случившейся коллизии, стояла сложная задача. Автор фото мог попросить высокий гонорар. А предвыборный бюджет был полностью распределен. Советник позвонил фотографу и сказал, что ему выпала редкая удача: его фото увидят миллионы людей, если он дает авторское согласие на использование, то может уже сегодня рассказать всем своим клиентам, что он – фотограф будущего президента страны!

Именно о таких переговорах, когда итоговое решение превышает исходные ожидания всех партнеров, эта книга. О том, как конструировать и принимать такие решения в переговорах. И непременное условие подготовки к таким переговорам будет раскрыто уже в следующей главе.

В предыдущих главах мы с радостью отмечали: о конфликтах и коммуникациях очень много написано, проведено исследований, создано учебных программ, тренингов, написано рекомендаций. Попробуйте найти какую-нибудь информацию о принятии решений, а тем более принятии решений в переговорах. Я уже не один десяток лет увлечен этой темой и могу вас уверить, что информационных материалов о принятии решений примерно в сто раз меньше, чем о конфликтах и коммуникациях между людьми. Перед тем как приступить к написанию этой главы я провел контрольный вход в интернет и посетил пару больших книжных магазинов. Все новинки, что мне удалось докупить к своему не бедному арсеналу, поместились в маленький новогодний пакет.

Все мои поисковые усилия были направлены в общую теорию принятия решений. Потому что прикладная область – принятие решений в переговорах – просто отсутствует в информационном поле. Где? Как? Когда? Готовится и принимается решение в переговорах? Как должно выглядеть готовое решение? Когда в процессе переговоров нужно его принимать? И в процессе ли? Множество вопросов, на которые мне не удалось найти ответы ни на просторах рунета, ни в популярных зарубежных источниках.

Джим Кэмп в книге «Нет – лучшая стратегия ведения переговоров» пишет: «Эффективные переговоры – это, прежде всего, принятие эффективных решений». И все. Целая книга с рекомендациями по ведению переговоров и буквально несколько предложении по вопросу принятия решений. Чаще других о принятии решений упоминается авторами Гарвардского метода ведения переговоров. Но именно упоминается. Даже глубокое и тщательное изучение их теории человеком, глубоко погруженным в данную тему, не создает целостной картины, достаточной для применения их методики.

Куда пропало решение? Почему в мире возник такой информационный дисбаланс именно по отношению к принятию решений человеком? У меня конечно же есть своя версия ответа на эту загадку.

Во-первых, принятие решений человеком как бы встроено в организм физиологически. Ребенок начинает принимать решения задолго до того, как скажет родителям «буду-не буду». Не имея других способов, он плачем заставляет родителей понять и исполнить принятое им решение. Вероятно, именно из-за того, что принятие решений встроенная функция личности, как-то само собой сложилось мнение, что обучать ей не нужно.

Но питание тоже функция человеческого организма! И тогда возникает вопрос: почему столько диетологов учат нас тысячам теорий питания, а еще больше врачей лечат расстройства, которые появляются в системе питания? Может быть непонятно чему учить и что лечить в системе личности, отвечающей за подготовку и своевременное принятие решений? На самом деле это тоже давно известно. Подготовка и принятие решения – это определенный порядок мышления, который можно структурировать, совершенствовать, настраивать под индивидуальные особенности и конечно же тренировать-тренировать-тренировать. Кстати, операторов различных систем управления обучают технологии принятия решений. Диспетчеров, пилотов и представителей многих других профессий.

В таком случае с еще большим недоумением хочется задать вопрос – почему? Почему на функцию питания открыто работают колоссальные информационные ресурсы, а функция принятия решений все больше ограничивается узким кругом специалистов либо вообще предается забвению?

Возможно, так происходит оттого, что функция питания потребляет в миллионы раз больше материальных ресурсов, чем информационных? А функция принятия решений в организме человека не потребляет почти ничего. Все дело именно в потреблении! Вы оплачиваете в супермаркете продукты и тем самым финансируете научные исследования, глобальная суть которых заставить вас тратить на питание больше денег и делать это как можно дольше, другими словами, как повысить вашу жизненную ценность – Lifetime Value. За последнюю сотню лет корпорации в тысячи раз увеличили объемы финансирования научно – исследовательских работ. Очень обнадеживает то обстоятельство, что наше с вами Lifetime Value напрямую зависит от продолжительности нашей же жизни, потому что едим мы почти до последнего вздоха. Логично, если научные разработки нашего питания настроены на продление наших жизней. Но это не точно. Потому что есть тот самый предел в 300 % нормы прибыли, когда, как утверждал К. Маркс, цитируя известного профсоюзного лидера, «нет такого преступления, на которое он (капитал – ред.) не рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы».

Ценность исследований функции питания неоспорима и интерес к ним понятен. Могут ли корпорации проявлять такой же интерес к исследованиям по развитию человеческих способностей в области принятия решений? Да, корпорации, государства ведут исследовательскую работу по изучению того, как люди принимают решения. Но, к сожалению, чаще всего цели таких научных изысканий направлены не на развитие человеческих способностей в этой области. Цели исследователям ставит заказчик. А его интересуют слабые места в человеческой системе принятия решений. Именно на них затем будут опираться маркетинговые стратегии корпораций, стимулирующие процессы потребления, избирательные программы политических партий и объединений. Результатом таких исследований становятся статьи подобные той, которой начинается только что приобретенная мной книга из серии «Harvard Business Review 10 лучший статей». Открывает ревью публикация с названием «Скрытые ловушки процесса принятия решения». Я мог бы перечислить названия еще полутора десятков книг по этой теме и все они рассказывают о том, как сложно даются людям разумные решения. Ученые, кто публикует эти материалы, понимают, что резервы человеческого мозга в части принятия решений безграничны. Но они вынуждены описывать то, что удалось исследовать, за что оплатил заказчик. В таком информационном поле у абсолютного большинства людей складывается убеждение, что человек не способен принимать верные решения.

«Как принимать верные решения», «Технология подготовки разумных решений для детей и взрослых» – вот такими я мечтаю видеть корешки книг на полках наших магазинов. Как раз книга, которую вы держите в руках и содержит технологию поиска решения для завершения конфликта интересов в переговорах.

Совершенно неправильно думать, что нежелание иметь дело с человеком, принимающим разумные решения, это проблема одного капитализма. Социалистические политические системы такое положение дел устраивало в той же степени. Мне в юности довелось познать, как советская власть выводила из публичного оборота информацию, касающуюся делового общения. Я уже упоминал, что папа в 16 лет приобщил меня к библиографической редкости того времени – произведению Дейла Карнеги. В ВУЗе я решил продолжить изучать приемы управления. Но это оказалось непросто. Книга «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» в вузовской библиотеке была. Но под грифом «для служебного пользования»! Разрешение на чтение надо было получать у ректора! Из читального зала не выносить! Общественная работа делала меня благонадежным студентом. Поэтому разрешение мне выдали. Но сам факт такого отношения советской и партийной бюрократии к знаниям, касающимся влияния на людей, меня поразил до глубины души!

Правда, спустя 14 лет этот случай из моей жизни сыграл в обратную сторону – оказал помощь в продвижении передовых технологий обучения на мировой рынок. В 1989 году В. К. Тарасов и Таллинская школа менеджеров проводили международный бизнес-лагерь на 500 участников продолжительностью 50 дней. Я работал там инструктором одного из игровых государств. Позднее, возглавляя филиал Таллинской школы менеджеров на Дальнем Востоке, стал несколько раз в год проводить бизнес-лагеря для подростков. Учить детей и вести для них большую многодневную деловую игру сложнее, чем для взрослых, но собрать на две недели 200–300 учащихся школ и ВУЗов значительно проще.

Через несколько лет такой практики предоставилась возможность презентовать проект бизнес-лагеря, который мы хотели провести с подростками из нескольких стран, для одной всемирной общественной организации, оказывающей социальное спонсорство.

Форум спонсоров проходил на Аляске. Около пятисот участников из разных стран. Порядок ведения выстроен по-американски жестко: четыре презентации по 15 минут, полчаса на кофе-брейк, когда меценаты могут пообщаться с авторами только что заявленных проектов. За два дня в прогон попали более сорока социальных инициатив.

Мне повезло: выступление было на второй день форума. Весь первый день я наслаждался мастерством ораторов из разных стран. Они все, будто выпускники одного мастер-класса, начинали свой спич с истории, анекдота или шутки, мастерски завоевывая расположение высокообразованной деловой аудитории. С каждой такой презентацией я все больше понимал, как неумело оформлена наша идея и как стремительно тают наши шансы на успех.

Полночи пришлось переделывать презентацию. Начал свою речь личной историей изучения книги Дейла Карнеги, которая вам известна. Аудитория деловых людей из более чем десяти стран оживленно восприняла рассказ о тернистом пути советского парня к изучению менеджмента.

В основной части презентации я рассказал, как деловые игры, разработанные В. К. Тарасовым, дают возможность подросткам не только узнавать реальное устройство мира, но и пробовать себя в самых разных социальных ролях в структуре государства, бизнеса, строить свою личность и свои отношения. Минут, выделенных по регламенту, не хватило. Но зал не позволил модератору согнать меня с трибуны, дал еще две минуты, чтобы завершить короткую историю из жизни участников бизнес-лагеря.

Во время финального кофе-брейка кто-то подозвал меня в компанию к президенту всемирной организации, проводившей этот форум. Наш диалог был коротким и завершился его словами «Your presentation first in forum». Следующим летом официальный представитель организации посетил наш бизнес-лагерь. В этом же году я еще раз выступил с презентацией в Далласе. К сожалению, очень скоро очарование российско-американских отношений, зародившееся в 90-х, быстро сошло на нет, и наш проект тоже.

Если бы мне довелось выступать перед такой аудиторией сейчас, я бы предложил меценатам для финансирования проект спасения человека от потери способности к принятию разумных решений.

Надо сказать, в последнее время позитивных исследований на тему мышления человека при принятии решения становится больше. Но причиной тому явилась не забота о развитии именно способностей человека, а необходимость построения алгоритмов принятия решений для искусственного разума (AI). О способности же человека к принятию решений в информационном поле по-прежнему отзываются в скептической тональности – психологические проблемы, эмоциональные сложности и всякое другое. Но, изучая и применяя технологию принятия решений со студенческой скамьи, я пребываю в твердом убеждении, что возможности человека в принятии разумных решений всегда будут выше машинных, но проявляться в полной мере они смогут только при постоянной целенаправленной тренировке навыков. А любые, так называемые эмоциональные ограничения, по моему мнению, наоборот, если их верно использовать, могут включать бесконечные резервы человеческого мозга, многократно ускорять и качественно улучшать процесс принятия решения. Да и энергии на сложные решения человеческий мозг потратит существенно меньше, чем нейронная сеть.

Многим может показаться странным, что, разбираясь в трех элементах, определяющих сущность переговоров, мы вышли на такие серьезные глобальные проблемы. Но мы с вами совершенно не одиноки в своем беспокойстве. Когда мировые лидеры стран, бизнеса, науки собираются вместе для открытого и честного разговора о текущих и грядущих глобальных проблемах, о путях преодоления этих проблем, они приходят к абсолютно тем же самым выводам. Ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе, где как раз мировые элиты и обсуждают проблемы и перспективы нашего мироустройства, публикует различные итоговые документы. Среди них есть список 10 наиболее важных компетенций человека, которые будут востребованы в следующем десятилетии. За последние семь лет список не пополняется, меняются только порядковые номера компетенций.

1. Комплексное решение проблем (Complex problem solving)

2. Критическое мышление (Critical thinking)

3. Креативность в широком смысле (Creativity)

4. Умение управлять людьми (People management)

5. Взаимодействие с людьми (Coordinating with others)

6. Эмоциональный интеллект (Emotional intelligence)

7. Формирование собственного мнения и принятие решений (Judgment and decision-making)

8. Клиентоориентированность (Service orientation)

9. Умение вести переговоры (Negotiation)

10. Гибкость ума (Cognitive flexibility)

Этот перечень красноречиво объясняет насколько тема данной книги попадает в глобальные тренды развития. Способность договариваться в условиях конфликта интересов, проявить для этого умение к управлению людьми, включить критическое мышление, креативность и эмоциональный интеллект, чтобы найти нестандартное, открывающее новые перспективы, взаимоприемлемое решение в переговорах – это все, о чем нам предстоит говорить в следующих главах. И, в то же время – это все те навыки, обладая которыми человек будет становиться лидером в период нескольких грядущих десятилетий.

Не в каком-то там будущем, а уже сейчас в мире остается все меньше и меньше иерархических структур. Бизнес отказывается от вертикального единоначалия и передает процессы принятия решений на горизонтальный уровень. В авангарде этого процесса идет конечно IT-индустрия. В 2001 году 17 разработчиков, обеспокоенных состоянием IT-индустрии, опубликовали короткий манифест, призванный помочь заказчикам, руководителям и исполнителям договариваться друг с другом. Так появились 4 ценности и 12 принципов управления проектами Agile, которые уместились в 254 слова. Ключевые слова методологии управления созданием самых дорогих в современном мире продуктов – «договариваться друг с другом» – практически совпадают с названием книги, находящейся в ваших руках.

Из Давосского списка также следует, что навык разработки комплексных решений для любых проблем – компетенция № 1 уже ближайшего десятилетия. Методикой создания таких решений мы и будем заниматься в следующих главах этой книги. Это одна из, наверное, множества методик разработки верных комплексных решений. И мы будем применять ее в прикладном значении поиска взаимоприемлемых решений, устраняющих конфликт интересов в переговорах. Эта методика необыкновенно проста в количестве и содержании своих технологических шагов-элементов, но конечно же потребует усердия в освоении. Но, освоив ее, вы сможете уже вписать себя в пока еще короткий мировой список обладателей компетенции № 1 Давосского перечня.

Глава 6. Главная глава. Когда принимать решение в переговорах

В последние годы очень много критикуют фармацевтику и медицину. Обе отрасли винят в том, что они системно устроены так, чтобы лечить болезни, но не излечивать их. Очень похоже, что мировая отрасль обучения переговорам работает по таким же принципам: учить ведению переговоров, но аккуратно замалчивать как эти самые переговоры завершать. Но вины самих отраслей в этом не больше, чем вины потребителей. Если клиент предпочитает волшебную, как раньше говорили – «кремлевскую», таблетку, которая излечивает сразу и от всего, то доктору легче всего ее и предложить. Если клиент, желающий научиться вести переговоры просит, чтобы его научили что и как говорить в ответ на конкретные слова оппонента, ему и предлагают набор таких ответов. Если клиент просто хочет уметь вести переговоры, а не завершать их, не договариваться, его этому и научат.

Чему следует учиться, чтобы обладать способностью достигать договоренности в любых конфликтах интересов так, как это могут либо могли делать лучшие предприниматели, общественные деятели, политики всех времен – на этот вопрос мы ищем ответ с первых строк этой книги. Второй вопрос, еще более важный для нас – Какой секрет применения переговорных знаний, умений и навыков делает этих людей самыми среди всех нас? И банальная ссылка на их харизму – это не далеко не полное объяснение успеха.

Совместно созданное нами определение переговоров, дает достаточно полный ответ на первый вопрос. Это определение открыло для нас дорожную карту, по которой можно учиться. Сначала полезно сформировать умение выявлять и описывать интересы сторон возникшего конфликта, научиться «измерять» их разницу. Вторым курсом полезно освоить методы конфликтной коммуникации, а лучше сразу – принципы и приемы управленческой борьбы. Третьим – заключительным шагом должно стать постижение технологии принятия решений.

Все эти три направления получения знаний и умений равнозначно важны. Но, как мы выяснили в предыдущих главах, не равнозначно для нас доступны. Чтобы научиться анализировать конфликт интересов мы найдем достаточно и литературы, и тренингов. Не вызовет затруднений и поиск информации по коммуникациям в переговорах. Практические умения и навыки ведения управленческой борьбы в конфликтной коммуникации – этому качественно смогут научить все бизнес-тренеры школы В. К. Тарасова. Сложнее всего будет с тем, чтобы научиться готовить управленческое решение для переговоров. И этот пробел мы будем заполнять далее на страницах этой книги.

Получается, что, найденное нами определение переговоров, одновременно с советом чему надо учится дает и дорожную карту для практической подготовки к переговорам. Логично, если в такой же последовательности действий – выявление интересов всех сторон конфликта – подготовка к управленческой борьбе в коммуникации – подготовка взаимоприемлемого решения. «Стоп!» – скажете вы – «Решение появляется в процессе переговоров и по итогам переговоров». Потому что вас так всегда учили! Или возможно даже не учили, а вы самостоятельно построили себе такую конструкцию и следуете ей, не подвергая ее сомнению.

В какой-то момент жизни у вас случается ситуация конфликта. Ваши собственные интересы вам понятны, интересы противника тоже. Совершенно точно вы чувствуете в них разницу. Если вы планируете устранить конфликт, то начинаете готовить переговоры. Стандартный набор подготовки включает анализ интересов сторон, включающий определение не только различий, но и совпадений. Стандартная процедура подготовки далее предписывает вам определить свои цели. Затем вы обдумываете как будете вести коммуникацию. И все – вы готовы.

Договорились о встрече, стадия подготовки перешла в стадию реализации. Но, согласие на диалог совершенно не означает готовности оппонента к конструктивной бесконфликтной коммуникации. И в этих условиях надо выработать всесторонне продуманное конструктивное взаимоприемлемое решение. Вам не кажется, что это даже звучит абсурдно? Как и когда конфликтный диалог трансформируется в принятие разумного решения – это и есть та самая ловушка в переговорах и та самая зияющая дыра в теории конфликтных коммуникаций, которую кто-то пытается хоть чем-то подлатать, но большинство предпочитает замалчивать ее существование.

Авторы всемирного бестселлера «Переговоры без поражения» одни из тех, кто искренне признает проблему выработки итогового решения в процессе конфликтной коммуникации: «Необходимость принимать решение в присутствии противника значительно сужает ваши возможности. Когда многое поставлено на кон, трудно ощутить свободу творчества. Не менее трудно и найти единственно правильное решение. Вам приходится преодолевать весьма серьезные ограничения, поскольку обдумывать массу вариантов приходится в весьма ограниченное время. А кроме того, вы должны еще и учесть совершенно разные интересы». Они же в рамках, предложенного в книге, Гарвардского переговорного проекта ведут поиск ее решения: «Этот способ переговоров учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение…». КАКИМИ СИЛАМИ??? Какие силы природы должны использовать участники переговоров, имеющие разные интересы, чтобы вдруг вместе начать искать решение? К тому же – взаимовыгодное.

В детстве я был очень впечатлительным. Потому что мой мозг автоматически все визуализировал. Поэтому, в отличие от многих сверстников, никогда не рассказывал и не любил слушать этакие «садистские» истории, весьма популярные перед сном в детских лагерях отдыха. По этой же причине в моей памяти из одной такой истории засела только заключительная фраза, которая до сих пор вызывает во мне бррр-эмоции. Звучит она так – «тяжело плыть в соляной кислоте». И эта фраза прекрасно характеризует процесс принятия взаимоприемлемого решения в ходе конфликтного диалога. Вырабатывать решение в этих условиях – это плыть в соляной кислоте.

Что же предлагают талантливые ребята, выпустившие книгу под флагом одного из самых авторитетных в мире научных и образовательных центров – Гарвардского университета? Они ратуют за то, чтобы создавать атмосферу сотрудничества и совместной работы над решением в процессе переговоров. Один из предлагаемых ими методов называется «Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми». Он описывает процедуру поиска решения так: «Очень часто наиболее разумные решения, которые сулят максимальную выгоду одному участнику при минимальных затратах со стороны другого, вырабатываются только благодаря твердому отстаиванию своих интересов. Два участника переговоров, каждый из которых твердо отстаивает свои интересы, зачастую стимулирует творческое начало друг в друге, и это позволяет достичь решения, взаимовыгодного для обеих сторон». Твердо отстаивай свои интересы и это породит творческое начало в душе оппонента – неплохой стиль для плавания в «соляной кислоте» конфликтной коммуникации.

Вам когда-либо доводилось устраивать поиск решения сложной рабочей проблемы с членами своей команды? Когда у вас один общий интерес – найти решение проблемы, над которой вы работаете совместно. Если приходилось, вы точно знаете насколько это непростая задача. При этом, хочу подчеркнуть – у вашей команды один общий интерес, а не конфликт интересов! Для таких случаев поиска коллегиального решения Сэмом Кейнером с группой коллег написана целая книга «Руководство фасилитатора». Более трехсот страниц различных методик работы с группой соратников, чтобы заставить их выработать и принять общее разумное решение!!! Сам автор в предисловии к русскому изданию пишет следующее: «Могу предположить, что читатель этих строк принадлежит к авангарду успешных деловых людей России… Даже если вы пока не применяете эти методы на практике, вы все-таки решили взять эту книгу в руки и ознакомиться с ними! Тем, кто отважится пойти дальше, я советую не терять решимости в течение первых, самых трудных лет». Всего несколько лет решимости, и вы научитесь приводить к общему решению своих коллег. Но пока еще – не своих соперников по переговорам.

В сущности, и методы управления соратниками в процессе поиска совместного решения, и методы управления оппонентом в переговорах в целях принуждения его к сотрудничеству – все это технологии управленческой борьбы – универсальные методики, созданные В. К. Тарасовым для любых кейсов, требующих управления поведением людей. В этих смыслах он далеко ушел вперед от зарубежных коллег, его приемами и принципами управленческой борьбы можно описать любую их методику так, что понимать ее суть и освоить ее будет существенно легче. Но, при этом, даже используя «тарасовские» технологии, сделать из врага друга – это высшее мастерство. А когда нам предлагают перевести участника переговоров, находящегося в роли оппонента по отношению к вам, в роль партнера по совместному поиску общего взаимоприемлемого решения, это и есть ни что иное, как сделать из врага друга. И сам В. К. Тарасов считает, что достигнуть такого мастерства в управленческой борьбе можно примерно после пяти лет регулярного практического участия в управленческих поединках.

После такой продолжительной подготовки конечно работа по созданию атмосферы сотрудничества даст свои результаты. Но до этого уровня мастерства путь от конфликта к сотрудничеству, как правило, превращается в очень продолжительный и изнуряющий стороны переговоров марафон. В результате, на скорую руку находится компромиссный малоинтересный каждой из сторон вариант решения, и все расходятся либо с желанием пересмотреть итоги, либо больше никогда не видеть друг друга. В некоторых подобных случаях конфликта интересов большую часть выгоды обеих сторон забирают себе адвокаты.

Цель этой книги – найти тот секретный ингредиент, который используют в переговорах, как известные, так и малозаметные в обществе люди, которые умеют с поразительной легкостью договориться со всеми. Не провести переговоры, а договориться. Это точно означает, что они доводят переговоры до решения. А поскольку делают они это с заметной легкостью, то переговоры их это не долгие безрезультатные встречи, а быстрые и с яркими итогами диалоги. Почему им не требуются длительные настройки оппонентов на партнерский лад, на конструктивную работу по поиску решения? Все очень просто. Они принимают решение до начала переговоров! Да-да, это главный секрет их успеха!

И это главный совет этой книги – принимайте решение до начала переговоров! Вступайте в переговорный диалог с уже принятым решением! Это правило и способ подготовки к переговорам! Это усилит вашу позицию! Это сократит время переговоров! Это добавит вам друзей и сократит врагов! Это изменит вашу жизнь!

Вспомним три примера описанных ранее договоренностей, достигнутых Стивом Джобсом, В. К. Тарасовым и неизвестным нам помощником кандидата в президенты одной из стран. Когда Стив Джобс, после своего возвращения в полуразваленную на тот момент Apple, позвонил главе, процветающей Microsoft Биллу Гейтсу и предложил сотрудничество вместо бесконечных судебных тяжб, разве тогда Стив Джобс вступил в переговоры не с принятым до их начала решением? Разве не его решение далее обсуждалось в деталях его реализации и в итоге стало сделкой двух величайших корпораций современности, о которой Джобс же сказал: «…я думаю, миру станет от этого лучше»?

Разве в ситуации, когда В. К. Тарасов вступил в переговоры со слушателем своего семинара, не желавшим подчиняться общим правилам, он не имел готового решения до начала переговоров? И разве не это решение в итоге стало взаимоприемлемым для двух сторон и было исполнено? Разве помощник кандидата в президенты не заранее подготовил решение до вступления в переговоры с фотографом, чьи авторские права до этого были забыты?

Когда мы имеем дело с официальными переговорами, по итогам которых подписываются договоры или соглашения, как появляется на столе переговоров начальный вариант такого соглашения? Его предварительно разрабатывает и вносит на обсуждение одна из сторон переговоров. И готовое решение сразу делает переговоры деловыми, диалог сразу начинает вращаться вокруг тем, которые призваны погасить конфликт интересов так, чтобы это было окончательной договоренностью. Переговоры приобретают тот самый настрой, когда их участники находятся в ролях партнеров по поиску взаимоприемлемого решения. Да, конечно там могут «ломаться копья» над каждым пунктом итогового соглашения, обсуждаться формулировка каждого предложения. Но это уже не путь к конечной цели переговоров.

Почему в разрешении мелких ежедневных конфликтов интересов внутри организации, между соседями, родственниками, наконец, нельзя сразу начать разговор с обсуждения итогового решения? И таких конфликтных ситуаций, требующих разрешения в переговорах в миллионы раз больше! Если можно заранее готовить к переговорам сложные многослойные решения, почему нельзя также заранее готовить простые решения для обычных рабочих и бытовых конфликтов интересов?

Сказать «примите решение до начала переговоров» и сделать это – большая разница. Здесь в полный рост встает проблема, которая поднималась в предыдущей главе – куда пропало решение? Проблема нашего всеобщего неумения системно вести поиск разумного решения. Подготовка разумного решения – это определенный алгоритм мышления человека. Мы же обычно беспорядочно думаем о проблеме и ждем что после этого придет в голову. Ждем эвристического или, как мы любим называть его, интуитивного решения. Оно редко бывает столь же разумным, оригинальным и, самое главное, комплексно решающим проблему. Это большая удача, если в голову приходит такое решение. Зато, если в поиске решения выстроить мысли в определенном порядке, следовать алгоритму, верное решение становится закономерным результатом. В следующих главах книги вы познакомитесь с таким алгоритмом. Он будет называться технология подготовки управленческого решения. Она многоэтапна, каждый из этапов потребует внимания и времени на освоение. Но, знакомство с этой технологией рассеет ваши сомнения относительно возможности подготовки взаимоприемлемого решения до начала переговоров.

Конечно, кому-то кажется, что подготовить решение до начала самих переговоров противоречит самой сути переговоров. Для чего же тогда диалог, если один из участников пришел с уже готовым решением? А как же быть с тем, что целью переговоров является взаимоприемлемое решение, и это понятие предполагает приемлемость для всех сторон переговоров, которая достигается участием этих сторон в выработке решения? Но все это видится противоречием только на первый взгляд. Заранее поставить себя на место противоположной стороны конфликта, проанализировать ее интересы, явные и скрытые, осознать глубину конфликта, применить эмоциональный интеллект и искать решение, которое его погасит.

Еще более противоречащим сути переговоров может казаться кому-то тезис о необходимости именно принять для себя решение как окончательное. Почему не подготовить свой вариант решения для обсуждения? Именно это кажется более логичным. Конечно так тоже можно делать. Как, впрочем, можно вообще вступать в переговоры неподготовленным. Вопрос лишь в шансах на успех.

В случае принятого решения шансы выше. Но это уже тема следующей главы.

Глава 7. Четвертый способ подготовки к ответственному диалогу

Когда я впервые предложил нескольким HR-ам достаточно крупных компаний бизнес-тренинг по теме «Принятие решений в переговорах», они настолько не поняли, о чем речь, что не могли даже сформулировать уточняющие вопросы и просто открывали передо мной стандартный тематический план тренингов на этот год. Один из этих HR-руководителей честнее остальных и спросил: «А причем здесь решение и переговоры? Переговоры – это же про… поговорить». Представители различных учебных центров для бизнеса тоже не проявили никакого интереса к теме. Не пытаясь даже осмыслить ее, они решительно парировали: «На рынке нет запроса на такой продукт».

Почти сразу удалось найти понимание темы только в среде бизнес-тренеров Федерации управленческой борьбы. Руководитель Федерации Михаил Иващенко, как только услышал словосочетание «решение в переговорах», тут же воскликнул: «Вот именно этого нам и не хватает!». Он же первым и предложил мне провести во время одного из московских турниров по управленческой борьбе двухчасовой мастер-класс «Принятие решений в переговорах». Потом были семинары в других городах. Везде они заканчивались единодушным согласием с тем, что переговоры надо завершать решением. Но, когда бизнес-тренеры Федерации слышали мои слова, что решение необходимо находить и принимать до начала коммуникации, их лица выражали недоумение. Чтобы не огорчать меня своим несогласием, они просто просили меня написать об этом книгу. Эта книга прежде всего их заказ и, надеюсь, она сделает их надежными союзниками, изложенного в ней метода подготовки к переговорной коммуникации.

В отличие от переговоров, светская беседа не требует подготовки. Как вид диалога она начинается не из-за конфликта интересов и не требует решения. Для светской беседы приятная бесцельная коммуникация является целью. Однако, нередко в ходе светской беседы спонтанно возникает интерес к картине мира собеседника. Тогда цель – скоротать время – трансформируется в другую – получить информацию. Но здесь уже могут выясниться противоположные взгляды. У кого-то из собеседников может возникнуть интерес – доказать свою точку зрения, и далее разговор может продолжиться уже по законам жанра переговоров. Если уж в «бесцельную» светскую беседу опасно вступать без подготовки, то в ответственный диалог тем более.

Поэтому абсолютное большинство людей предпочитают готовиться к переговорам. Кого-то на это настраивает обычная тревожность, кто-то трезво осознает присутствие конфликта в ситуации и необходимость его уладить. У тех, кто готовится, этот процесс проходит совершенно по-разному и вписывается в рамки одного из трех способов, о которых подробно будет рассказано в этой главе. Но сначала мне хотелось бы поведать историю появления этой классификации способов и моего знакомства с ними. Именно эта история положила начало моим «поискам истины» в постижении сущности переговоров.

Нас – молодежных лидеров – кадровый резерв предприятий гражданской авиации Советского Союза собрали в Подмосковье для плановой учебы. Обычно она заключалась в повторении идеологических ценностей социализма. Однако, в этот раз после вступительных речей нас удивили, представив директора Таллинской школы молодых руководителей (менеджеров) Владимира Константиновича Тарасова. Во мне это вызвало более чем удивление. Я был один из немногих в этом зале, кто читал о нем, о его школе, о разработанных им деловых играх в главной советской газете «Правда» и мечтал попасть к нему учиться.

Это был тот самый случай, когда ты поймал удачу за хвост! Сейчас, чтобы учиться у любого мастера, достаточно заплатить деньги. А тогда, чтобы стать учеником В. К. Тарасова, мало было оказаться с ним в одном зале, предстояло под его руководством пройти двухдневный конкурсный отбор, в результате которого из трехсот молодых лидеров в учебную группу попадали только тридцать тех, чьи управленческие компетенции были наиболее развиты на момент участия в процедуре отбора.

Отдельные слова необходимо сказать о самой процедуре. Это два дня деловых игр и управленческих тренингов. По 10–12 часов напряженнейших переговоров, разрешения конфликтов, принятия решений, проявления лидерских и лучших человеческих качеств. Конфликт колоссальный, мотивация на выигрыш высочайшая. При этом известно, что в конце всей процедуры будет производиться оценка моральных качеств участников. Сейчас этот конкурсный отбор – незаслуженно забытая технология, которую постигла та же участь, что и многие гениальные отечественные разработки. Теперь оценку управленческих качеств заменили зарубежными методиками ассесмента, существенно менее релевантными и значительно более дорогими.

По результатам отбора я оказался последним из тридцати. Это была еще одна удача! Я был слабым управленцем, несмотря на то, что уже руководил организацией численностью более 1200 человек. Меня разрывал принципиальный внутренний конфликт – в голове жила установка, что управление другими людьми это действие всегда аморальное, потому что подавляет их волю и отбирает свободу выбора. Однако, сильнейшая мотивация на обучение у В. К. Тарасова сломала внутренние барьеры и помогла «запрыгнуть на подножку последнего вагона».

Тогда мне довелось в первый, но как оказалось, не в последний раз, на двенадцать дней стать учеником одного из величайших социальных технологов современности. Все эти дни до обеда мы обязаны были обучаться по общей программе со всеми участниками большого семинара, а затем, когда для всех наступало время музеев, экскурсий и театров, тридцать молодых руководителей шли к Учителю и занимались до глубокой ночи, а затем еще и с раннего утра до завтрака.

Эта первая учеба в Таллинской школе менеджеров во многом определила мою дальнейшую судьбу, прежде всего, потому что сняла налет аморальности и неэтичности с методов управления людьми. Когда мне стало ясно, что методы управления – это элементы технологии, это та неизбежность, без которой в мире ничего хорошего (как и плохого) происходить не может, мой внутренний конфликт разрешился. Мораль, этика остались в одном полушарии, управление – в другом. Тем более, что для меня, как авиадиспетчера по образованию и первой профессии – технология управления является священной коровой, исполнять ее не просто необходимо – это основа безопасности для здоровья и жизни людей.

Способы подготовки к ответственному диалогу, определившие название этой главы, были одной из тем того семинара. У первого способа было название, которое в полной мере отражало его простоту. И звучало название этого способа так: «Я скажу – он ответит». Суть такой подготовки сразу понятна. Так большинство людей либо когда-то в молодости готовились к переговорам, либо продолжают это делать всю жизнь. Это типичное планирования диалога. Вы делаете заготовку фразы, с которой начнете разговор, а далее моделируете как вам может ответить оппонент по будущим переговорам. Для простоты назовем этот способ «диалоговым».

Чаще всего, после вашей стартовой фразы прогнозируется не один вариант ответа. Соответственно, вы обдумываете как будете продолжать свою линию диалога в двух вариантах, а возможно и в трех. Далее из двух вариантов образуется четыре, из трех – шесть. Количество ветвей неумолимо растет. На третьем, а иногда уже и на втором шаге выстраивания алгоритма вы понимаете, что просто не готовы запомнить такое количество фраз для ответов. На этом обычно прекращают подготовку с мыслью «а дальше-как пойдет». Позже, уже вступив в переговоры обнаруживают, что алгоритм рухнул после первой же фразы, когда соперник ответил совсем не тем, что предполагалось. На этом кто-то в принципе отказывается от подготовки к переговорам. Другие приступают к поискам более надежной и эффективной технологии, потому что авантюризм типа «сначала ввязаться в драку, а потом думать» свойственен все же не многим.

Другой способ подготовки к переговорам, предложенный нам В. К. Тарасовым, существенно более высокого уровня надежности, чем первый, называется «векторным». Заключается он в том, чтобы до встречи с оппонентом по переговорам точно определить для себя векторы, по которым планируете продвинуться в ходе диалога. Сделать это сложнее, чем придумать первую фразу и представить ответ другой стороны. Здесь вы уже планируете не на уровне отдельных мыслей, а создаете схему коридоров, по которым собираетесь двигаться во время контакта с соперником. Пользуясь этим способом, возникает потребность разобраться в сути конфликта интересов, ставшего поводом для переговоров. Намечая вектор движения к своему интересу, здесь уже требуется и вникнуть в интересы оппонента. Векторный способ позволяет взглянуть на всю ситуацию сверху, попытаться структурировать ее.

Более десяти лет спустя после памятного мне семинара в Подмосковье В. К. Тарасов опубликовал удобные для понимания векторного способа подготовки – три вектора целеполагания. Автор дал им короткие и символичные названия: дело, власть, отношения. Как можно использовать эти векторы в подготовке к ответственному диалогу? Например, вы можете разложить все свои интересы в конфликте на аналогичные три направления-вектора. В слове «дело» заложен смысл вашего интереса именно в той части, что вам нужно разделить со своим оппонентом по результатам переговоров. Это может быть материальный интерес. Если он в чистом виде в конфликте присутствует, то на векторе его легко отметить в виде минимального и максимального уровня. Можно назвать это диапазоном, в котором вы готовы вести торг.

Слово «отношения» не нуждаются в расшифровке. По этому вектору необходимо очень четко запланировать глубину движения в ходе переговоров. Потому что, на самом деле, интересы, положенные нами на чаши весов во многих наших конфликтах, не стоят того, чтобы нарушить, а уж тем более разорвать отношения. Наметив себе в ходе подготовки к переговорам «пределы возможного» движения по этому вектору, вы сбережете для себя много партнеров и друзей. На своих тренингах нижний предел вектора отношений я формулирую так – «оставьте себе право вернуться в диалог».