Современная военная риторика. Полевой устав армии США. Речевое воспитание военнослужащих США. Хрестоматия

Предисловие

Нашему уважаемому читателю предлагается хрестоматия по речевому воспитанию в армии США, в которой достаточно полно представлены как положения документов военного управления, так и фрагменты выступлений военачальников.

Составители хрестоматии ставили перед собой задачу дать возможность всем, кто интересуется военной психологией и педагогикой, риторикой, современной системой военного управления и практикой воспитания в армии США познакомиться с весьма показательными образцами военной риторики.

При этом необходимо подчеркнуть, что американскими специалистами военная риторика рассматривается и развивается в качестве весьма важного аспекта военной науки, военного искусства, военного воспитания и военного управления.

Примечательно, что в своей значительной части документы военного управления США ориентированы на воспитание военнослужащих, развитие и презентацию лидерских качеств.

Представляется, что материалы хрестоматии, открывающие во многом незнакомые нашему читателю страницы американского опыта речевого воспитания военнослужащих, послужат интересным и познавательным учебным материалом для подготовки современных офицеров, сотрудников силовых ведомств и в целом специалистов в сфере управления, коммуникации и общения.

Отрадно, что поддержанные уважаемыми коллегами наши предложения о необходимости и важности подготовки и издания хрестоматий по военной психологии и педагогики, начинают реализовываться. И весьма надеюсь, что этот первый опыт будет продолжен другими хрестоматиями, которые помогут всем желающим и прежде всего курсантам, слушателям, адъюнктам военных вузов познакомиться и освоить богатейшее наследие военно-педагогической мысли.

Особые слова благодарности и признательности хочу выразить своему уважаемому коллеге и замечательному исследователю истории, теории и практики риторики Сергею Эдуардовичу Звереву. Именно благодаря его настойчивости, высочайшей научной активности и огромнейшему труду по переводу зарубежных источников (в своём большинстве ранее у нас не публиковавшихся) было подготовлено данное издание.

Составители надеются, что им в необходимой мере удалось решить основную часть поставленных задач. Мы будем весьма признательны за мнения, пожелания и рекомендации по дальнейшей работе.

Желаем нашим уважаемым читателям дальнейших успехов в своём профессиональном, личностном и риторическом развитии!

Заведующий кафедрой гуманитарных и социально-экономических дисциплин Военной академии связи им. С.М.Будённого доктор педагогических наук профессорЕфремов Олег Юрьевич

От переводчика

Речевое воспитание в армии США во многом продолжает следовать традиции, заложенной в годы Второй мировой войны, которая не прерывалась в послевоенный период. Примером прекрасно риторически разработанной речи, ставшей классикой американской военной ораторики, может служить выступление генерала Д. Макартура в академии Вест-Пойнт в мае 1962 года. Содержание этой речи до сих пор используется в воспитательной работе с американскими военнослужащими. Это касается прежде всего занятий по программе «Командная информация», проводящихся лично командирами подразделений в обязательном присутствии всего личного состава не реже одного раза в неделю по 1 часу в форме свободного обмена мнениями (беседы) на темы «Долг, честь, страна» (ключевая концепция, почерпнутая из речи генерала Д. Макартура), «Вооруженные силы на службе нации» и пр.

Сердцем современной американской системы воспитания военнослужащих является категория эффективного лидерства, находящая отражение и на уровне языка, поскольку понятия «лидерство» и «руководство» в английском языке обозначаются одним словом. «Без лидерства, – отмечал, например, в своей магистерской диссертации (2003 г.) майор (ныне подполковник) Джон М. Хинк, – все технологии в мире становятся неэффективными» [6, С. 12]. В этой связи выработка у офицеров эффективных риторических навыков рассматривалась автором в качестве важного элемента достижения совершенства в практике искусства и науки военного руководства. Мы не оговорились: Д. Хинк действительно позиционирует военную риторику как составную часть военного искусства и военной науки (military art and military sciencе), и это мнение находит отражение в ряде публикаций и документов военного управления армии США. Любопытно, что при этом формирование риторических навыков объявляется скорее вопросом воспитания, чем обучения.

Полевой устав Армии США FM 22-100 «Армейское руководство» в редакции 1999 года указывает, что «из представления о лидерстве как умении воздействовать на людей так, чтобы они делали то, что вы хотите, чтобы они делали, следует, что общение – передача информации таким образом, чтобы она ясно понималась, – важное мастерство». Солдатская вера в лидера и свою часть может быть прямым результатом того, насколько эффективно лидер сообщает свой план достижения успеха при выполнении как повседневных, часто рутинных, так и жизненно важных, боевых задач, связанных с угрозой для жизни, считают американские военные.

Признавая, что руководство – это прежде всего работа с людьми, устав выделяет навыки межличностного взаимодействия в качестве важнейшего из того, что руководитель должен ЗНАТЬ из концепции «БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ», на которой строится воспитательная работа в армии США. В ряду навыков межличностного взаимодействия, к каковым согласно уставу относятся навыки общения, контроля, формирования команды и консультирования, особо выделяется навык общения, без которого, как отмечается, не работают и остальные навыки.

Похоже, что улучшения, достигнутые благодаря технологиям и цифровой технике, как полагают сами американцы, не уменьшают необходимости критического (аналитического) мышления и эффективной коммуникации для намерения командира вдохновлять и мотивировать подчиненных на действия по достижению общей цели [6].

В таких условиях интерес к военной риторике, – которая представляет собой науку и искусство целесообразного построения речевой коммуникации, направленной на обеспечение решения задач военной службы [12], – проявляющийся армией США, кажется достаточно естественным.

В поисках путей повышения эффективности управляющего речевого воздействия американские военные обращаются к наработкам в сфере классической и деловой риторики, традиции изучения и преподавания которой в США не прерывались с начала ХХ века. Современные американские документы военного управления содержат явные признаки использования риторических принципов организации текста. Сюда относится:

– употребление риторических категорий применительно к военному делу (например, категория воинского этоса, который, правда, чаще трактуется как воинский дух, но иногда употребляется и в прямой риторической номинации);

– сочетание в одном тексте родов информационной, убеждающей и вдохновляющей речи, что позволяет использовать методы убеждения и внушения, одновременно воздействуя на предметно-логическое мышление и эмоционально-волевую сферу личности;

– широкое использование примера, рекомендованного еще Аристотелем в трактате «Риторика», в качестве основного наглядного убеждающего средства;

– следование принципам информирования (структурированные ссылки на последующие эпизоды, содержащиеся в тексте, создают атмосферу ожидания, поддерживающую у читателей интерес; текст изобилует вставками, содержащими прямую речь, что вносит в военный документ элемент диалогичности; примеры из истории и боевой практики войск представляют собой уточняющие делали, за которые легко «зацепиться» воображению читателей);

– использование коротких предложений в сочетании с емкостью фразы, что облегчает восприятие смысла текста;

– повторение главного тезиса в начале (в виде цитаты) в середине и конце (в виде вывода или резюме) каждого значимого блока информации;

– внедрение в сознание ключевого слова (в качестве наиболее часто встречающихся можно выделить слова «война», «бой», «победа», формирующие у солдат и офицеров установку на содержание, смысл и цель военной службы и вооруженной борьбы), многократным его употреблением в пределах одного блока информации;

– широкое применение средств усиления выразительности речи – фигур (наиболее часто встречаются риторические вопросы, повторы и градации) и тропов (простые сравнения, метафоры);

– включение в текст элементов разговорной речи и жаргонизмов, наряду с выдержанной терминологией, что позволяет избегать назидательности и казенного «монотона», вызывающих подспудное раздражение и быстрое утомление читателей.

Следует также признать, что в американских документах военного управления стиль, «мысли, выбор выражений… совершенно военные» (по Е.Б. Фуксу) [15]. Полевые уставы (field manual) американской армии правильнее было бы называть руководствами: их стиль, построенный на использовании убеждающей, аргументированной речи, не имеет ничего общего с сухой, назойливой дидактичностью или с бездушно-нейтральной канцелярщиной официально-делового стиля, который характерен для уставов Российской армии. Например, полевой устав FM 22-100 широко оперирует цитатами, прямой речью, жизненными примерами из повседневной деятельности войск и яркими боевыми эпизодами, работающими на разъяснение требований устава. Речь в руководстве обильно украшена риторическими средствами выразительности, пересыпана экспрессивными элементами разговорного стиля: «Если его люди работают в дождь, форма сержанта тоже должна быть мокрой. Если солдаты пропустили завтрак, желудок их лидера будет рычать так же громко». Все руководство проникнуто истинно военным, мы бы даже сказали суворовским духом бодрости («в конце концов они пришли в Армию не для того, чтобы скучать»), уверенности в собственной силе («они (американские военнослужащие. – авт.)… делают свою работу как бы ни страшна, как бы ни скучна, как бы ни рискованна, или кровава, или утомительна она была») и в победе («работа заключается в том, чтобы найти, сражаться и победить врага»), что отлично передается читателю.

Представляют интерес результаты опроса, проведенного среди кадетов, обучающихся в Офицерском колледже командования и генерального штаба (Command and General Staff Officer College), и старших офицеров американской армии. С утверждением «Мои риторические навыки помогли мне в выполнении обязанностей военной службы» согласились 96% кадетов и 100% офицеров высшего звена, причем офицеры имели более высокий средний балл (4,70 против 4,39), из чего американские специалисты сделали вывод, что значение (и осознание значения) способности к убеждающей коммуникации прогрессирует по мере должностного роста [6].

В качестве определенного недостатка американской системы речевого воспитания можно рассматривать ограниченную трактовку риторических навыков (rhetoric skills) в плане способности к произнесению т.н. «универсальных» или «великих» военных речей, под которыми понимаются речи, способные благодаря «вневременной» тематике оказывать воспитательное воздействие на разные поколения военнослужащих. Моделью оптимальной реализации риторических навыков при этом служит упоминавшаяся выше речь генерала Д. Макартура.

Следует отметить, что в американской армии уделяется значительное внимание выработке принципов и привитию военнослужащим навыков эффективной организации письменного текста. Требования руководств AR 600-70 и DA PAM 600-67 можно сформулировать следующим образом:

– начинать писать с основной мысли;

– писать пунктами (параграфами), которые, за редким исключением, не должны быть более 1 дюйма в глубину;

– использовать короткие предложения (не более 15 слов).

– использовать короткие слова (три слога и менее);

– использовать глаголы в активном залоге;

– использовать личные местоимения вместо указательных и определительных.

Нетрудно заметить, что приведенные выше принципы организации текста практически повторяют распространенные в петровское время «пункты», которые впоследствии широко применялись А.В. Суворовым и М.И. Кутузовым [13]. Требования компактности и легкости восприятия информации служебного документа являются, таким образом, общими для всех часто воюющих армий. Приходится признать, что современные служебные документы российской армии, особенно рапорты, страдают многочисленными стилистическими и смысловыми недочетами. Помимо общих негативных признаков, характерных для официально-делового стиля, сюда может быть отнесено:

– употребление громоздких, «морально устаревших» этикетных форм обращения (напр. «прошу вашего ходатайства перед вышестоящим командованием»);

– неоправданное увлечение отглагольными существительными (утверждение, предоставление, принятие), отыменными предлогами (в целях, в связи, во избежание), причастными и деепричастными оборотами, утяжеляющими фразу и затрудняющими ее восприятие;

– почти полное отсутствие средств индивидуализации стиля, отсутствие личных местоимений.

Последнее особенно важно, поскольку употребление личных местоимений в тексте свидетельствует об активной роли и позиции автора документа, косвенно определяя его способность взять на себя ответственность и проявить инициативу. Не лишено смысла наблюдение авторов руководства DA PAM 600-67: «Слишком часто армейские письменные формы не обеспечивают хорошей коммуникации. Они запутывают вместо того чтобы уточнять; они многословны вместо того чтобы быть лаконичными; они скрывают основную мысль вместо того чтобы проникать в детали… В пассивном залоге скрывается исполнитель действия, блокируется коммуникация». Служебный документ в этом случае не реализует свой воспитательный потенциал.

Представляется целесообразным использовать рекомендации DA PAM 600-67 при разработке современных принципов организации служебного документа, необходимость в которых давно назрела, или, если точнее, возвратиться к неоправданно забытой отечественной традиции.

Особенное значение в процессе воспитания победоносных войск играют ее уставы, на которых учится не одно поколение военнослужащих. Уставы представляют собой душу армии. От того, каким языком они написаны, во многом зависит формирование восприятия «образа» военной службы, ее смысла и цели в сознании военнослужащего. В этом смысле американские уставы, опирающиеся на риторические принципы разработки речи, наилучшим образом соответствуют цели воспитания инициативного, ответственного, профессионально подготовленного и личностно развитого солдата и офицера.

Полезно было бы вспомнить, что реформы создателя российской регулярной армии начинались именно с изучения уставов передовых западноевропейских армий. В практике современной Российской армии пора преодолевать как гибельное разделение функций и обязанностей руководящего состава в обучении и воспитании военнослужащих, так и неоправданное, конъюнктурное, по сути, пренебрежение воспитанием. Заповеданное нам А.В. Суворовым воспитывающее обучение требует восстановления командира во всей «полноте голоса», формирования у него способности с равной степенью эффективности информировать подчиненных о содержании своего замысла, по возможности умело аргументировать свои требования и вдохновлять солдат и офицеров на быстрое и качественное исполнение приказов. Для этого абсолютно необходимо целенаправленно изучать наследие военной риторики, внедрять в военно-учебные заведения и военно-педагогический процесс в войсках речевое воспитание военнослужащих и разрабатывать новые по воинскому, победному духу и красноречивой букве, отвечающие вызовам времени уставы. Пора понять, что воинские уставы должны являться не просто нормативными актами, мелочно и придирчиво регулирующими порядок и уклад военной службы; главная их задача – служить воспитанию победоносных войск.

Эту проблему поднимал еще в 1925 г. известный русский военный теоретик А.Е. Снесарев. При обсуждении Полевого устава Красной Армии в статье «Наш полевой устав на фоне зарубежных уставов» он отмечал, что «полевой устав не должен являться лишь сухим поучением или сборником тактических рецептов, он должен воспитывать, настраивать, будить нужные чувства. Полевой устав есть воспитательная книга армии, из которой она черпает, на фоне тактических изложений и требований, должные понятия о дисциплине, воинском долге, желанном поведении в тех и других случаях, о тех добрых и злых перспективах, которые ждут сына армии в процессе правильного или неправильного отношения к своему военному долгу» и далее – «устав наш… лишен военной поэзии, беден картинами военных подвигов или энтузиазма, интересными не как отражение лишь гражданского долга, а сами по себе, профессионально. Устав должен прививать любовь к военному делу; подчеркивать красочность последнего, как наивысшие ступени человеческого подвига вообще. Должно проповедываться боевое сотрудничество, выручка друга, самопожертвование, что так ярко умел выразить М.И.Драгомиров… Должен же устав отметить, что он говорит об особом виде деятельности людей, когда льется кровь и люди гибнут рядами, как колосья на поле: какая же иная военная книга, если не полевой устав, лучше других позовет на подвиг, дерзновение, сознательный шаг к смерти!.. Мы полагаем, что… устав скорее всего должен представлять собой распространенную директиву… он должен быть в изложении ясен, прост, в нужных местах красочен, всегда несколько приподнят» [14].

Особый интерес в качестве средства воспитания американских военнослужащих представляют получившие широкое распространение, особенно на протяжении последнего десятилетия, тексты т.н. кредо (взгляды, убеждения, основы мировоззрения). Их история началась в 1942 году, когда после нападения японцев на Перл-Харбор генерал-майором Уильямом Х. Руперту-сом было составлено первое кредо стрелка морской пехоты, которое приобрело всемирную известность и даже нашло отражение в ряде произведений художественной литературы и кинематографического искусства. С тех пор было разработано немало сокращенных версий этого текста, но оригинальный продолжает оставаться наиболее употребительным при подготовке морских пехотинцев США.

После окончания войны во Вьетнаме, в процессе перехода к профессиональной армии, основанной на добровольческом принципе комплектования, перед американским военным руководством встала задача кардинального улучшения качества подготовки и повышения уровня ответственности сержантского состава. Одним из важных шагов на пути воспитания этой самой массовой категории военных руководителей стала разработка кредо унтер-офицера. Разработанное в 1974 г. методом «мозгового штурма» группой военнослужащих Пехотной школы в Форт-Беннинге кредо, несмотря на то, что оно сразу же получило признание и широкое распространение в частях, официально было утверждено только 11 лет спустя.

Успешное окончание операции «Иракская свобода» (2003 г.), давшее сильный толчок развитию американского патриотизма, побудило армейских руководителей приступить к разработке несложного, легко запоминающегося, мощно воздействующего на эмоционально-волевую сферу личности военнослужащего агитационно-пропагандистского средства. Эта задача была решена в ходе реализации программы «Воинский дух», инициированной начальником штаба Армии генералом Эриком К. Шинсеки. Текст кредо солдата обсуждался в конгрессе США в ноябре 2003 г. и через месяц был опубликован. То, что обсуждение кредо происходило на самом высоком государственном уровне, придает ему статус официального документа. Текст кредо включен в ряд полевых уставов, армейских руководств и наставлений, например, FM 3-21.75 («Warrior Ethos and Soldier Combat Skills») AR 600-100 («Army Leadership») и др.

С тех пор кредо изучается всеми новобранцами и зачитывается на официальных церемониях после окончания базового курса подготовки солдата, а также после прохождения курса подготовки офицеров резерва. Знание текста кредо наизусть является условием для выдвижения на вышестоящую должность и присвоения почетного звания Солдата месяца. В отличие от текстов военной присяги солдат и офицеров, которые в Армии США имеют некоторые отличия, текст кредо является общим для этих категорий военнослужащих.

Текст кредо солдата и являющийся его частью текст воинского этоса, а также текст ценностей Армии США наносятся на обратную сторону личных жетонов военнослужащих США, т.н. «собачьих бирок» (dogtag) и печатаются на обратной стороне идентификационных карт (аналога удостоверений личности) [8].

В настоящее время «собственными» кредо обзавелись все компоненты вооруженных сил США и наиболее привилегированные рода войск; существует огромное разнообразие кредо, соответствующих практически каждому унтер-офицерскому знанию: кредо сержанта 1 класса, кредо мастер-сержанта и т.п.

Можно отметить, что тексты современных кредо отличаются большей лаконичностью, сжатостью фразы; ориентированы на запоминание, а не на понимание; большинство начинается с личного местоимения, строится с употреблением фигуры повтора. Все это указывает на то, что кредо американских военнослужащих, наряду с весьма популярными в армейской и флотской среде полуофициальными речевками, представляют собой т.н. «малые жанры» военной риторики, эффективно реализующие, в основном, функцию внушения.

На этих же принципах основывалось «Словесное поучение солдатам» А.В. Суворова, 76% предложений которого содержат всего от 2-х до 8-ми слов. Сопоставим:

1. «Словесное поучение» читалось солдатам после каждого разводного учения, благодаря чему десятки тысяч солдат и офицеров знали его почти дословно; кредо солдата торжественно зачитывается после окончания программы подготовки и заучивается американскими военнослужащими наизусть.

2. Сущность «Поучения» выражалась ключевыми понятиями, венчавшими собой текст: «Субординация, Экзерциция, Дисциплина, Ордер Воинский, Чистота, Здоровье, Опрятность, Бодрость, Смелость, Храбрость, Победа, Слава, Слава, Слава!», которые легко проникали в сознание солдата. Ценности Армии «Верность, Долг, Уважение, Самоотверженное служение, Честь, Честность, Личное мужество», представляющие собой квинтэссенцию американской системы воспитания военнослужащих, носятся каждым солдатом на сердце в буквальном смысле, что наилучшим образом способствует их запоминанию.

Риторически разработанные речи входят сегодня в состав «боевой риторики», «риторики военного времени» или «речей поля боя» (battle rhetoric, wartime rhetoric или battlefield speech) строевых командиров западных армий. В качестве примера можно привести речь генерал-майора Дж.Н. Маттиса перед морскими пехотинцами 1-й дивизии морской пехоты США в августе 1990 г, или британского подполковника Т. Коллинза перед солдатами 1-го батальона Ирландской гвардии 19 марта 2003 г. перед выступлением против иракцев в ходе второй войны в Заливе. Речи эти, получившие высокую оценку специалистов, хорошо иллюстрируют мировоззренческие сдвиги в сознании военного человека Запада, произошедшие за последние десятилетия. Прежде всего это касается особого внимания к воспитанию гуманного отношения к мирному населению и культуре страны-противника. «Ирак принадлежит истории, – удивительно слышать эти слова от командира боевого подразделения. – Это место хранит память о Садах Эдема, Великом Потопе и месте рождения Авраама. Ступайте там осторожно». Хочется заметить, что Т. Коллинз отнюдь не поэт, на фотографии можно увидеть типичного «Рэмбо» в боевой раскраске и камуфляже, с сигарой, зажатой в зубах.

Традиционная функция вдохновляющей речи – формирование высокого боевого настроя войск – сопровождается предостережением о недопущении немотивированной жестокости, пагубно влияющей на моральный дух солдат: «У врага не должно быть никаких сомнений в том, что мы его Немезида, и мы принесли ему законное возмездие. Есть много полевых командиров, которые запятнали свои души, и они разжигают костры ада для Саддама Хусейна. Он и его войска будут уничтожены коалицией за то, что они сделали. Умирая, они будут знать, что их дела привели их в это место. Не давать им пощады. Это большой шаг, чтобы лишить другого человека жизни. Это не дается легко. Я знаю людей, которые напрасно забирали жизнь в других конфликтах. Я могу заверить вас, они живут, нося Каинову печать. Если кто-то сдается, помните, что они имеют права в области международного права и гарантированы, что однажды вернутся домой, в свои семьи. Те, кто захотят драться, что ж, пожалуйте на прицел» [6]. В этих словах слышится отзвук суворовской науки: «Они такие же люди: грех напрасно убить…».

Коллинз, как верно подметил Б. Макинтайр в лондонской «Таймс» 22 марта 2003 г., «говорит на волнующем современном разговорном языке: свирепом и жаргонном, ироничном и вежливом. Бог и страна присутствуют, но вполголоса. Мужество заключается не в кровопролитии, но в пределах приличий, не в победе, но в обеспечении хорошей жизни» [6]. Это наблюдение справедливо отнести и к стилю выступления ген. Маттиса: «В то время как мы будем действовать быстро и агрессивно против тех, кто окажет сопротивление, мы будем обращаться со всеми прочими благородно, демонстрируя рыцарство и солдатское сострадание к людям, которые жили под гнетом Саддама», но здесь же читаем: «Имейте веру в товарищей слева и справа и в дух морпеха над головой». Этот стиль Макинтайр остроумно охарактеризовал как сочетание лексики Библии короля Иакова и языка Playstation.

Таким образом, современная западная военная педагогика в рамках личностно-ориентированного подхода в воспитывающем обучении военнослужащих под девизом «Быть, Знать, Делать» реализует, фактически, суворовские принципы обучения и воспитания войск. Победное для антииракской коалиции окончание войн в Заливе свидетельствует об эффективности речевого воспитания, оперирующего подобными рассмотренным здесь образцами военной риторики.

Остается отметить, что приведенные в сборнике документы военного управления армии США публикуются в сокращении. Сокращения коснулись, во-первых, подробного описания подвигов американских военнослужащих. В целях снижения их пропагандистского воздействия на отечественного читателя эти тексты изложены конспективно, чтобы не нарушать связности документа. Во-вторых, из полевого устава FM 22-100 исключены главы 6 и 7, касающиеся организационного и стратегического руководства, рассчитанного на уровень от командира бригады и выше. Не говоря уже об определенном сужении целевой аудитории, сами американцы признают, что обязанности руководителей указанных уровней отличаются в степени, но не по существу от обязанностей прямых начальников, воспитанию которых в уставе отведено главное место. В третьих, в переводе выпущен ряд специализированных приложений, касающихся, в основном, описания канцелярских документов для оформления реальной работы по воспитанию руководителей и подчиненных. Эти документы представляют интерес, пожалуй, только для американских военнослужащих. Купюрам подверглись также параграфы, содержащие малосущественные подробности, в которых «разжевывается» ранее сказанное.

Перевод выполнен как можно более «близко к тексту» оригинала для того, чтобы, с одной стороны, дать представление об особенностях языкового мышления американских авторов, а с другой – чтобы стиль приведенных документов лишний раз напоминал читателю, что речь в них идет о воспитании армии, всегда готовой воевать за национальные интересы, которые отнюдь не ограничиваются национальной территорией.

С.Э. Зверев

Полевой устав

«Армейское руководство»

FM 22-100

«Army Leadership» (1999 г.)

Часть первая

Руководитель, руководство и человеческий фактор

Руководство важно для вас и для Армии по двум причинам. Первая была красноречиво выражена генералом армии Дугласом Макартуром в речи в 1962 году. Генерал армии Макартур говорил о том, что он узнал о солдате и службе за свою карьеру, которая длилась более пятидесяти лет и включала две мировые войны. Он отфильтровал уроки, собранные в «двадцати кампаниях, ста сражениях, около тысячи лагерных костров» в несколько слов, которые настолько же верны сейчас, как и тогда:

Вашей задачей… является выигрывать наши войны… Вы одни из тех, кто был обучен сражаться. Ваше – это профессия, связанная с оружием, воля к победе, уверенность, что в войне ничто не может заменить победу; что если вы проиграете, ваш народ будет уничтожен.....

Не ошибитесь. Генерал армии Макартур говорит с вами, когда вы сидите в классе, читаете в комнате отдыха, находитесь гараже или за кухонным столом. Вы армейские руководители и на ваши плечи ложится миссия: выигрывать наши войны. Желание выполнить эту миссию, несмотря на все невзгоды, называется воинским духом и отличает военную профессию от всех других профессий. Этот идеал распространяется на всех военнослужащих, а не только на солдат, чья работа заключается в том, чтобы найти врага, сражаться и победить.

Если бы этого было недостаточно, есть и вторая причина, по которой вы должны стремиться стать самым лучшим руководителем: ваши люди заслуживают никак не меньшего. Когда вы приняли присягу, когда вы согласились быть руководителем, вы заключили договор с вашими подчиненными и своей нацией. Америка доверила вам свой самый драгоценный ресурс – свою молодежь. Каждый человек, который служит вместе с вами, это чей-то сын или чья-то дочь, брат, мать, сестра, отец. Они способны на чрезвычайные подвиги, на мужество и самоотверженность, что они доказали генералу армии Макартуру в сотнях сражений и доказывают в каждом бою с тех пор. Они также способны на большое терпение и настойчивость, и невероятную преданность, которую они демонстрируют каждый день в тысячах служебных кабинетов и офисов, в танковых парках и на полигонах по всему миру. Они демонстрируют это и делают свою работу, как бы ни страшна, как бы ни скучна, как бы ни рискованна, или кровава, или утомительна она ни была. И то, что они просят взамен, – это компетентное руководство.

Самым драгоценным товаром, с которым Армия имеет дело это отдельный солдат, который является сердцем и душой наших боевых сил.

Генерал Дж. Лоутон Коллинз, командир VII корпуса во Второй мировой войне

На вас была возложена огромная ответственность. Как вы готовитесь? Как вы изучаете и как воспринимаете ценности и навыки, которые позволят вам выполнить задачу?

Глава 1. Основные положения армейского руководства

Подобно тому как алмаз требует три условия для его формирования – углерод, тепло и давление – успешные руководители требуют взаимодействия трех элементов – характера, знаний, и действий. Как уголь в алмазе, характер – это основное качество лидера. Но подобно тому как только из углерода не создать алмаз, не может только характер создать лидера. Алмаз нуждается в тепле. Человек нуждается в знании, обучении и подготовке. Третье условие – давление, действуя совместно с углеродом и теплом, – формирует алмаз. Аналогичным образом, характер при участии знаний расцветает через действие, производя лидера.

Генерал Эдвард С. Мейер, бывший начальник штаба Армии

1-1. Главная обязанность Армии состоит в том, чтобы выигрывать национальные войны. Для вас, как для армейского руководителя, руководство в бою – ваша главная и наиболее важная задача. Чтобы решить эту задачу, вы должны развивать характер и компетентность до достижения совершенства. Это руководство о лидерстве. Оно сфокусировано на характере, компетентности и мастерстве. Оно о том, как добиться выполнения задачи и сохранить людей. Оно о том, как исполнять вашу первейшую обязанность – вести своих солдат в бой и побеждать в наших национальных войнах.

1-3. Руководство начинается сверху: с характера лидера, с вашего характера. Для того чтобы вести других, вы должны сначала убедиться, что ваш собственный дом в порядке. Например, первая строчка «Кредо унтер-офицера» гласит: «Никто не является большим профессионалом, чем я». Но это означает, что необходимо стать выдающимся человеком, чтобы перейти от запоминания кредо к действительной жизни по этому кредо; истинный руководитель – выдающийся человек.

1-4. Армейский руководитель начинается с того, кем лидер должен БЫТЬ, с ценностей и качеств, которые образуют характер лидера. Полезно думать о них как о внутренних качествах: вы обладаете ими все время, наедине с собой и среди людей. Они определяют то, кто вы есть; они дают вам прочную основу. Эти ценности и качества являются одинаковыми для всех руководителей, независимо от положения, хотя вы, конечно, уточняете ваше понимание их, набираясь опыта и занимая должности с большей ответственностью. Например, сержант-майор с боевым опытом имеет более глубокое понимание самоотверженного служения и личного мужества, чем солдат-новобранец.

Лидеры по характеру и компетентности действуют, чтобы достичь совершенства, развивая силу, чтобы бороться и побеждать в национальных войнах и служить обеспечению общей обороноспособности Соединенных Штатов.

1-5. Ваши навыки, это те вещи, которые вы ЗНАЕТЕ как делать, ваша компетентность во всем, начиная с технической стороны вашей работы; навыки лидера требуются и при работе с людьми. Категория мастерства в Основах армейского руководства применяется ко всем руководителям. Однако если исходить из возрастающей ответственности, вы должны осваивать дополнительные навыки в каждой категории. Руководящие должности в Армии делятся на три уровня: прямое руководство, организационное и стратегическое.

1-6. Но характера и знаний, хотя они и абсолютно необходимы – не достаточно. Вы не сможете быть эффективным руководителем, пока вы не примените то, что вы знаете, пока вы не начнете действовать и ДЕЛАТЬ то, что вы должны… Поскольку действие – суть руководства, обсуждение начинается с него.

Определение руководства

Руководство – это влияние на людей, обеспечивающее цель, направление деятельности и мотивацию, служащее выполнению задачи и улучшению организации.

ВЛИЯНИЕ

1-7. Влияние – это средство, чтобы заставить людей делать то, что вы от них хотите. Это средства или метод, позволяющие достигнуть две цели: обеспечение функционирования и совершенствование. Но это больше, чем то влияние, которое просто передается, проходя вдоль строя. Пример, который вы показываете, так же важен, как слова, которые вы произносите. И вы являете собой пример – хороший или плохой – в каждом вашем действии и в словах, которые вы произносите, находясь на службе или вне службы. Через ваши слова и пример должны сообщаться цель, направление деятельности и мотивация.

Цель

1-8. Цель дает людям повод действовать. Это не означает, что в качестве лидера вы должны объяснять каждое решение для удовлетворения ваших подчиненных. Это значит, что вы должны заслужить их доверие: они должны знать из опыта, что вы заботитесь о них и не попросите их сделать что-либо – особенно что-то опасное – без веской причины, но только если это необходимо для выполнения задачи.

1-9. Рассмотрим, например, батальонную секцию технического обслуживания. Сержанту автомобильной службы батальона (досл. «motor sergeant». – сержант-двигателист) всегда хватает времени и терпения, чтобы объяснить механикам, что от них требуется. Ничего особенного; сержант автомобильной службы, как правило, просто созывает их вместе в течение нескольких минут, чтобы поговорить об объеме работы, и что время поджимает. Солдатам может надоесть слышать: «И, конечно, пока мы не закончим работу, эта штука не будет крутиться и задача не будет выполнена», – но они знают, что это правда. И каждый раз, посылая эту информацию, сержант автомобильной службы сигнализирует солдатам: он заботится об их времени и труде, и они думают, что они являются членами команды, а не зубьями [шестеренок] «зеленой машины».

1-10. Однажды подразделение оповещается о действиях в чрезвычайных ситуациях. События сменяются с головокружительной быстротой, нет времени остановиться, и все и каждый находятся под воздействием стресса. Сержант автомобильной службы батальона не может остановиться, чтобы разъяснить происходящее, выразить людям одобрение или поговорить с ними. Но солдаты будут трудиться до изнеможения, если необходимо, потому что сержант заслужил их доверие. Они знают и ценят нормальный способ деятельности их руководителя, и они будут считать, что есть уважительная причина, если лидер поступает по-другому на этот раз. Изменением стиля руководства в соответствии с боевым заданием команда будет лучше подготовлена для выполнения своей задачи под огнем. Доверие является основным «долговым обязательством» руководства, и оно должно увеличиваться с течением времени.

Направление деятельности

1-11. При объявлении направления деятельности вы сообщаете желаемый путь для достижения цели. Вы определяете приоритетность задач, распределяете ответственность для их выполнения (вплоть до делегирования полномочий при необходимости) и убеждаетесь, что ваши люди понимают все одинаково. Короче говоря, вы уясняете как сделать работу правильно с имеющимися людьми, временем и другими ресурсами; затем вы сообщаете эту информацию вашим подчиненным: «Мы сделаем это в первую очередь. Вы будете работать здесь; ваше место работы там». Когда вы продумали выполнение работы, вы сможете лучше выбирать цель и направлять ваши усилия и ресурсы на правильные цели.

1-12. Люди хотят, чтобы их направляли. Они хотят получать сложные задачи, подготовку для того, чтобы их выполнять и ресурсы, необходимые, чтобы выполнить их хорошо. А затем они хотят остаться одни, чтобы сделать работу.

Мотивация

1-13. Мотивация дает подчиненным волю делать все возможное, чтобы выполнить задачу. В результате они действуют по собственной инициативе, когда знают то, что необходимо сделать.

1-14. Чтобы мотивировать своих людей, представьте задачу как вызов, брошенный им. В конце концов, они пошли в Армию не для того, чтобы скучать. Изучайте своих людей и их возможности для того, чтобы знать, что вы можете сказать, чтобы подтолкнуть каждого из них. Предоставьте им такую ответственность, с какой они смогут справиться, и пусть они делают работу без вашего надзора и придирок. Когда им это удается, похвалите их. Когда они не дотягивают, надо похвалить их за то, что они сделали и потренировать или проконсультировать их в том, как сделать это лучше в следующий раз.

1-15. Люди, которые обучены таким образом, будут выполнять задачу даже когда за ними никто не наблюдает. Они смогут выполнять работу более трудную, чем ту, которую они думали, что могут выполнять. И когда их лидер обращает на них внимание и расточает им похвалы (нечто более небрежного замечания «хорошая работа»), они будут готовы брать на себя еще больше в следующий раз.

1-16. Но армейское руководство мотивирует своих людей не только словами. Тот пример, который вы являете, по крайней мере, так же важен, как то, что вы говорите и то, как хорошо вы управляете работой. Когда подразделение готовилось к развертыванию, сержант автомобильной службы батальона, про которого вы только что прочитали, был в парке с механиками с вечера пятницы до утра субботы. Если его люди работают в дождь, форма сержанта тоже должна быть мокрой. Если они пропустили завтрак, желудок лидера будет рычать так же громко. Лучший лидер руководит перед фронтом. Нельзя недооценивать важность действия в деле.

ОПЕРАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

1-17. Действия, предпринятые для влияния на других, служат для выполнения оперативных действий; это те меры, которые вы предпринимаете для достижения краткосрочной цели при выполнении задачи. Сержант автомобильной службы батальона будет уверен, что транспортные средства способны двигаться вовремя и находятся в полной боевой готовности, используя планирование и подготовку (раскладка последовательности действий и принятие всех необходимых мер), выполнение (выполнение работы) и оценивание (знание того, как работать лучше в следующий раз). В деятельности сержанта автомобильной службы приводится пример того как прямое начальство выполняет оперативные действия. Все руководители выполняют оперативные действия, которые становятся все более сложными, поскольку они предполагают повышение ответственности.

УЛУЧШЕНИЕ РАБОТЫ

1-18. Работа сержанта автомобильной службы батальона не завершена даже тогда, когда последняя машина покинула парк. Хотя выполнение работы является ключевым пунктом, Армия также ожидает, что сержант сделает гораздо больше, чем просто выполнит работу за день. Армейские руководители стремятся совершенствовать все возложенное на них: своих людей, технику, оборудование, подготовку и ресурсы. Конечно, будут новые задачи, но доля ранее выполненной работы может быть использована для улучшения [деятельности] организации при выполнении новой [задачи].

1-19. Убедившись в том, что инструменты отремонтированы, очищены, учтены и разложены, сержант автомобильной службы батальона проводит неофициальный разбор действий (AAR1) со своей секцией. (AAR – профессиональное обсуждение событий, ориентированное на повышение производительности, что позволяет его участникам открыть для себя, что произошло, почему это случилось и как развивать сильные и компенсировать слабые стороны. В главе 5 обсуждается AAR.) Сержант автомобильной службы достаточно уверен в себе, чтобы расспросить подчиненных об их идеях о том как лучше работать (это всегда ключевая цель). Затем он действует, основываясь на собственных наблюдениях и наблюдениях членов команды. Сержант автомобильной службы отмечает сильные стороны в работе, которые необходимо поддерживать, и хвалит членов команды, если они заслуживают; однако, если сержант увидел, что члены команды тратят слишком много времени на некоторые задачи, которого не хватает на другие, он изменяет в секции порядок эксплуатационных процедур (SOP2) или консультирует участвующих в них людей. (Развивающие консультации не оказывают неблагоприятного действия; это умение надо использовать, чтобы помочь вашим подчиненным стать лучшими членами команды, повысить производительность и готовиться к будущим задачам.) Консультирование должно отмечать сильные и слабые стороны; как успехи, так и неудачи. Приложение C рассматривает развивающие консультации. Если сержант автомобильной службы обнаруживает пробелы в индивидуальных или коллективных навыках, он планирует и проводит подготовку, необходимую для их заполнения. Если сержант автомобильной службы сделал что-то, что обернулось не так, или решение, которое он принял, не было абсолютно верным, он не повторит ту же ошибку снова. Более того, сержант автомобильной службы воспользуется возможностью, что его люди знают, что пошло не так, узнает их мнение, почему это произошло и определит как они сделают эту работу в следующий раз.

1-20. Проделывая это, сержант автомобильной службы батальона создает более эффективную организацию, которая будет работать умнее в следующий раз. Его пример позволяет сделать важный вывод. Солдаты, видя, что их лидер смотрит и на собственные действия и на деятельность организации, оценят это, выявят сильные стороны для поддержки, а также ошибки и недостатки и обязуются найти лучший способ выполнять работу. Эта практика является более эффективным средством, чем любые лекции по руководству.

Быть, знать, делать

1-21. БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ – так четко и лаконично государство характеризует армейского руководителя. Вы только что прочитали о действиях лидера, т.е. о том, что значит ДЕЛАТЬ из концепции БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ. Руководство заключается в действии, но быть руководителем значит больше, чем просто делать то, что вы делаете. Характер и компетентность, т.е. БЫТЬ и ЗНАТЬ, лежащие в основе всего, – вот что делает руководителем. Желание стать руководителем предполагает развитие всех аспектов своей личности. Это включает в себя принятие ценностей Армии и жизни в соответствии с ними. Это означает разработку качеств и обучение навыкам армейского руководства. Только в саморазвитии вы сможете стать по характеру уверенным и компетентным руководителем. Стать армейским руководителем нелегко. Нет радикальных решений этой проблемы и нет коротких путей к успеху. Однако все инструменты доступны для каждого лидера. Вам предлагается освоить и использовать их.

БЫТЬ

1-22. Характер описывает внутреннюю силу человека, т.е. что значит БЫТЬ из концепции БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ. Ваш характер помогает вам понимать, что правильно, более того, он связывает это знание с действием. Характер дает вам смелость делать то, что правильно, независимо от обстоятельств или последствий.

1-23. Вы демонстрируете характер через поведение. Одна из основных обязанностей лидера – научить ценностям Армии ваших подчиненных. Старая поговорка, что действия говорят громче, чем слова, никогда не была более правдива, чем здесь. Руководители, которые говорят о чести, верности и самоотверженной службе, но не живут этими ценностями как на службе, так и вне службы, отправляют ложное сообщение, что это «чепуховые ценности», что это все только разговоры.

1-24. Знание ценностей Армии и лидерских качеств (которые обсуждаются в главе 2) только первый шаг. Вы также должны принять ценности Армии и развивать лидерские качества, живя ими, пока они не станут привычкой. Вы должны научить ценностям Армии ваших подчиненных в ходе деятельности и своим примером и помочь им в развитии лидерских качеств в себе самих.

ЗНАТЬ

1-25. Лидер должен обладать определенным уровнем знаний, чтобы быть компетентным. Знание развертывается в четыре группы навыков. Вы должны развивать навыки межличностного взаимодействия – знать ваших людей и как с ними работать. Вы должны иметь концептуальные навыки – способность понимать и применять доктрины и другие идеи, необходимые для выполнения вашей работы. Вы должны выработать технические навыки – как использовать ваше оборудование. Наконец, военные руководители должны освоить тактические навыки – способность принимать правильные решения по действиям подразделений в бою. Тактические навыки включают в себя овладение искусством тактики на соответствующем для лидера уровне ответственности и для соответствующего типа подразделения. Они усиливаются другими навыками – межличностного взаимодействия, концептуальными и техническими – и являются наиболее важными навыками для бойцов. (FM 100-40 обсуждает искусство тактики.)

1-26. Овладение различными навыками в этих областях является существенным для успеха Армии в мирное время и на войне. Но истинный руководитель не удовлетворяется знанием только того как делать и того, что будет делать его организация сегодня; вы также должны быть озабочены тем, что будет нужно завтра. Вы должны стремиться к совершенству в своей работе и готовиться, чтобы взять на себя работу вашего босса. Кроме того, по мере продвижения по службе, с ростом ответственности вы будете сталкиваться с новым оборудованием, новыми идеями, новыми способами мышления и деятельности. Вы должны научиться применять все это, чтобы выполнить свою задачу.

1-27. Армейские учебные заведения учат вас основным навыкам работы, но они являются лишь частью картины обучения. В работе вы узнаете даже больше. Хорошие руководители прибавляют в своих знаниях и навыках каждый день. Настоящие руководители всегда ищут возможности, пути для повышения своих профессиональных знаний и навыков. Выдающиеся командиры отделений ищут возможность заполнить вакансию в качестве и.о. взводного сержанта не потому, что они уже освоили работу взводного сержанта, но потому, что они знают, что лучшее место, чтобы узнать об этом – в гуще событий. Эти командиры отделений бросают вызов самим себе и будут учиться в деятельности; более того, в тренинге они будут учиться на своих ошибках так же, как и на своих успехах.

ДЕЛАТЬ

1-28. Вы читали о действиях руководителя, т.е. о том, что должен ДЕЛАТЬ руководитель, исходя из Доктрины армейского руководства, в начале этой главы. Действия руководителя включают в себя:

– влияние: принятие решения, доведение решения и мотивацию людей.

– оперативные действия: то, что вы делаете, чтобы достичь ближайших задач, стоящих перед вашей организацией.

– улучшение: то, что вы делаете, чтобы повысить способность организации к выполнению текущих или будущих задач.

1-29. Ранее в этой главе вы читали о сержанте автомобильной службы батальона, который живет ценностями Армии, развил лидерские качества и регулярно руководит подчиненными. Но этот пример был примером гарнизонной службы. Как насчет реальности? Как насчет боя? Обученные солдаты знают, что они должны делать, но в условиях стресса их инстинкты могут подсказать им что-то совсем другое. Измученный, голодный, холодный, мокрый, сбитый с толку и испуганный солдат, скорее всего, будет поступать неправильно: прекращение движения, залегание, отступление – не единственные проявления действия стресса. Когда это случается – когда все рушится, когда, как представляется, нет надежды – лидер должен сделать шаг [вперед] и сделать дело.

1-30. Борьба между 20-м полком добровольцев Мэна и 15-м и 47-м пехотными полками Алабамы во время гражданской войны показывает, что может произойти, когда руководитель действует решительно. Она показывает как действия одного лидера в ситуации, казавшейся безнадежной, не только спасли его часть, но и позволили всей армии Союза сохранить свои позиции и отбить вторжение Конфедерации в Пенсильванию. Исторический герой – полковник, но это мог бы быть капитан, сержант или капрал. В другие времена и в других местах так и было.

(Текст примера стойкой обороны Маленькой круглой высоты 20-го Мэнского полка полковника Чемберлена в сражении при Геттисберге. Полковник применял творческие тактические решения, разъяснял их своим офицерам и вдохновлял их.)

СЛОЖИМ ВСЕ ВМЕСТЕ

1-32. Вы изучили Основы армейского руководства; они закладывают общую основу для размышления о лидерстве. Выполнение вами повседневных задач легко дополнит то, что потеряно здесь в частностях. Основы армейского руководства являются инструментом, который позволяет отойти на шаг назад и подумать о руководстве в целом. Это купол, который накрывает сотни вещей, которые вы делаете каждый день. Основы армейского руководства дают вам полную картину и могут помочь в перспективе приняться за вашу работу, ваших людей и вашу организацию.

Продолжить чтение