Комплект книг директора Владимира Моженкова

Издано с разрешения автора

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Моженков В., 2017

© Оформление. OOO «Манн, Иванов и Фербер», 2021

Посвящаю эту книгу своему отцу, Николаю Андреевичу Моженкову

Отзывы о книге

Как хорошо, что у нас появляются реальные менеджеры, которые готовы делиться своим видением на эффективное управление и опираются при этом на свой настоящий опыт!

И как бы там ни говорили, что нам нужно смотреть на Запад и перенимать опыт оттуда, иногда стоит оглянуться по сторонам и увидеть таких руководителей рядом с собой, в нашей стране. Есть у нас свои гипербореи управления! Владимир Моженков – один из таких людей. Один его дилерский центр продавал автомобилей больше, чем все автоцентры стран Скандинавии. О том, как ему удавалось достигать таких потрясающих результатов, написано в этой книге.

Написано без воды, заумных теорий, живо и по-настоящему. И, кстати, сразу видно, что человек писал книгу сам. Без привлечения литературных ангелов, ассистентов и иных помощников. В каждой строчке есть частица его управленческого сердца и любви к своим сотрудникам.

Остается только прочитать, понять, принять и после этого начать наращивать результаты в своих подразделениях и компаниях. Как это сделал в свое время лучший менеджер Европы компании Audi.

Максим (Комбат) Батырев, автор бестселлеров «45 татуировок менеджера» и «45 татуировок продавана»

История о том, как дерзкие амбиции, твердые принципы и постоянная работа над собой даже в самой тяжелой ситуации ведут человека, который верит в себя и в свою миссию, к победе. История о том, как марка «Ауди» в России из рыночного аутсайдера к середине 2000-х годов превратилась в лидера российского премиального сегмента и неразрывно связана с жизненными установками автора этой книги. История, проверенная боем.

Оскар Ахмедов, председатель совета директоров ГК «КарОператор», в 1998–2006 гг. глава «Ауди Россия»

Молодость или зрелость? Энергия или опыт? Мотивация или профессионализм? Эти дихотомии часто ставят неразрешимый вопрос о том, что предпочесть в работнике, консультанте, тренере. Что касается последних, вся индустрия бизнес-тренингов в нашей стране постоянно слышит упрек в том, что в ней работают молодые и не имеющие практического опыта тренеры, берущие на себя смелость обучать важнейшим аспектам бизнеса заметно превосходящих их в квалификации специалистов. Хотя и делают это креативно и с энтузиазмом. Приглашение же для той же задачи иностранного тренера, как правило, означает, что приедет убеленный сединами, давно вышедший на пенсию в далеком прошлом эффективный менеджер и, опираясь на свой богатый опыт, проведет обучение. Но в процессе обнаружит низкий жизненный тонус и полное непонимание особенностей нашего бизнеса, которое делает неимплементируемыми большинство его идей.

Когда я познакомился с автором этой книги Владимиром Моженковым – успешным практиком менеджмента с опытом работы на всех (очень разных) этапах истории отечественного бизнеса, – он поделился со мной своей амбициозной идеей весь свой опыт в бизнесе облечь в форму семинаров и тренингов. И меня посетила мысль, что я впервые могу увидеть совмещение двух преимуществ: практика, опыт и профессионализм с одной стороны и энергия, мотивация, знание почвы – с другой. И вот в моих руках (точнее, на экране моего компьютера) еще одно воплощение этих преимуществ – книга «Ген директора». Остроумное название. Интригующее оглавление. Насыщенное полезным и имеющим практическую направленность контентом содержание. Это одна из тех книг, прочитав которые восклицаешь: «Эх, если бы я прочитал ее десять (двадцать, тридцать…) лет назад, скольких ошибок я бы не совершил, каких результатов мог бы достичь!» Но это не единственный вывод, к которому хочет подтолкнуть автор читателя. Главное – это те изменения, которые должны привести директора к перспективе. Изменения в мировоззрении, подходах и ежедневных рутинных процедурах. Изменения, которые должны привести к росту эффективности в моменте и большей успешности – в итоге. Не будем исключать и того, что благодаря этой книге часть проектов будет попросту спасена от краха. Перефразируя Джона Леннона, можно сказать: «Если эта книга поможет хотя бы одному бизнес-проекту выжить, это уже будет означать, что ее следовало написать». Уверен – пользы от этой книги будет неизмеримо больше.

Радислав Гандапас, бизнес-тренер

Предисловие

Много лет назад на одной из деловых конференций в Москве я первый раз увидел и услышал Владимира.

Меня, спикера со стажем, удивить сложно, однако выступление Владимира зацепило сильно. Он говорил от души, интересные истории следовали одна за другой, и, главное, в них шла речь о том, чего не найти в книгах, – о его практическом опыте.

Увы, с тех пор Владимира я не видел: он рассказывает о менеджменте, я – о маркетинге, поэтому на форумах и конференциях мы не пересекались.

А полгода назад встретились снова.

Владимир планировал написать книгу, и я, помня его яркое выступление, не мог сказать «нет».

Сказать, что встреча была интересной, – значит не сказать ничего. Я записывал за Владимиром идею за идеей, историю за историей, невероятный факт за невероятным фактом.

Всё, что я смог посоветовать ему, – это написать так, как он рассказывал мне.

И – внимание, спойлер! – Владимир так и сделал.

Читатель, я вам завидую.

У вас впереди интересное и очень полезное чтение.

И я надеюсь, что мы открываем для себя еще одного классного серийного автора.

Владимир, делитесь своим богатым практическим опытом и дальше.

Так держать!

Игорь Манн,

спикер, автор, консультант, издатель

Предисловие автора

1998 год. Ноябрь. Российская экономика в руинах, мы с компаньонами перед самым дефолтом вложили полтора миллиона долларов в свой первый дилерский салон «Ауди Центр Таганка» и теперь оказались на грани банкротства. Целыми днями сидим в кабинете, пьем кофе и думаем, что делать. Вдруг секретарша приносит письмо: немцы приглашают в Германию на обучающий семинар для дилеров-новичков из Центральной и Восточной Европы. На наших лицах появляются горькие усмешки.

– Пусть Владимир полетит. Хоть развеется немного. А то он скоро почернеет от кофеина.

Германия. Пятизвездочный отель «Марк Аврелий». В зале человек 25, генеральные директора дилерских центров. Все чинно, благородно, как на заседании клуба анонимных алкоголиков. Ты должен выйти к доске, представиться, назвать свой возраст, образование, семейное положение, взять маркер и написать перед всеми большую цель, которую собираешься достичь в рамках проекта «Ауди».

Выходят прибалты: «Мы строим первый в Риге ангар по корпоративным стандартам». Все аплодируют, все улыбаются – в те времена это действительно было событием. Выходит к доске следующий участник: «Я хочу продавать в своем дилерском центре 250 автомобилей “Ауди” в год». Все снова аплодируют: и правда, крутая цель. В 1998 году в России насчитывалось всего девять дилеров «Ауди», и они в совокупности продали лишь 99 машин. А тут – 250 с одной точки. Садись, молодец, пять.

– Vladimir Mozhenkoff, ваша очередь.

Стоп. Здесь жму на паузу. Потому что вся эта книга как раз о том, какую цель я поставил себе в следующую минуту, как ее достигал, чему научился и какие последствия это имело для меня, для концерна «Ауди» и для автомобильного рынка России.

А пока, как в плохом детективе, перейдем сразу к хеппи-энду.

В 2013 году наш скромный дилерский центр уже превратился в группу компаний «АвтоСпецЦентр» с почти миллиардным оборотом. Мы исключительно выгодно продали ее на пике рынка за 172 миллиона долларов – до сих пор это считается самой удачной сделкой в российской автомобильной отрасли. Я остался в компании в должности вице-президента, но теперь свободного времени стало гораздо больше, и я задумался о том, чем могу быть полезен окружающему миру.

Окружающий мир вскоре сам ответил на этот вопрос. Еще до продажи своей компании я построил в «АвтоСпецЦентре» систему самообучения и время от времени давал коллегам мастер-классы. На них стали захаживать руководители других предприятий. Вскоре они начали приглашать меня с обучающими семинарами к себе. График моих выступлений уплотнялся, аудитории становились все более многочисленными, а слушатели – все более заинтересованными. После сделки по продаже я стал замечать, что эта побочная деятельность теперь занимает едва ли не больше моего времени, чем основная. И, самое удивительное, я почувствовал, что мне это нравится.

В России сегодня бум на обучение. Соревноваться, у кого круче корпоратив, уже не модно. Бюджеты на поп-звезд плавно перетекли в затраты на повышение квалификации сотрудников, и это ключевое свойство эпохи. Скорость перемен в современном мире такова, что если ты не растешь, то очень быстро сходишь с дистанции. Поэтому единственный способ сохранять конкурентоспособность – постоянно учиться и меняться самому. Разумеется, к лучшему.

Я всю свою жизнь был руководителем – в советское время, в лихие девяностые, на растущем рынке нулевых годов и в стагнирующей экономике десятых. Последние 25 лет работал гендиректором компаний, будучи их владельцем и совладельцем. Я внимательно изучал менеджерскую культуру Германии, Америки, Скандинавии, Англии, Италии, Китая. Сделал из маленького автосалона «Ауди Центр Таганка» лидера отрасли. Вывел на российский рынок марку «Ауди» и намертво закрепил ее здесь в премиальном секторе. Я всю жизнь накапливал опыт, знания, достижения, переживания, седые волосы на голове и шрамы на сердце.

И теперь окружающий мир говорит мне: ты должен всем этим делиться.

Какой должна быть еще одна книга о менеджменте? Сам я прочитал их сотни. С одними авторами соглашался, других близко не подпустил бы к своим сотрудникам. Во время чтения меня не покидало ощущение, что в чем-то главном эти книги безнадежно устарели. Я все больше убеждался, что классический менеджмент уже не отвечает на все вопросы и всё чаще дает сбои. XX век был временем обыкновенного человека, которым можно управлять стандартными методами. Сегодня на дворе век XXI – время уникальных людей и незаурядных решений. В конкурентной борьбе выиграет не тот, кто овладеет искусством контроля над другими людьми, а тот, кто на основе самоконтроля научится преобразовывать творческую энергию и потенциал свободных людей в эффективные решения и действия, востребованные продукты и услуги.

Вся окружающая реальность – результат управленческих усилий живущих на планете людей. Все мы, от домохозяйки до президента страны, в той или иной степени менеджеры. Но если вы хотите прожить осмысленную жизнь, то нужно постоянно совершенствовать навыки управления своим бизнесом, своей жизнью, своей семьей, самим собой. А значит, эта книга – для всех.

Нет, в ней вы не найдете готовый «генетический код» менеджмента, который можно встроить в голову и больше ни о чем не думать. Каждый руководитель неповторим, его метод управления опирается на личный характер, опыт, компетенции. Гены – всего лишь кирпичики, из которых выстраивается структура ДНК. Из одних и тех же кирпичиков можно построить особняк, небоскреб, храм или тюрьму. Набор генов – это язык, на котором человеческая личность разговаривает сама с собой, с окружающим миром, со своими предками и потомками. Наблюдая за тем, как я решал свои менеджерские задачи, вы сформируете собственный геном управления, и это поможет вам стать настоящим руководителем.

Читайте и действуйте.

Ген первый. Историй успеха не бывает

«Чего бы ты ни достиг, ты всегда находишься в точке возможной погибели».

– Vladimir Mozhenkoff, теперь ваша очередь.

Я встаю, иду к доске, а в голове по залу топает двоечник. Говорят, что перед смертью вся жизнь проносится перед глазами. Не знаю, не пробовал. Но вот перед неминуемым позором нечто подобное точно происходит, теперь я это знаю на собственном опыте.

Мне сорок лет, но я уже многое успел. Детство прошло в маленьком городке Почеп Брянской области на улице без асфальта. Папа шофер, мама акушерка. Окончил Брянский институт транспортного машиностроения, начал карьеру с должности начальника локомотивного депо на крупном военном предприятии в Тульской области и с тех пор работал только на руководящих должностях. В конце 80-х уже сделал блестящую карьеру, жил в Москве, имел квартиру, счастливую семью, большие перспективы. И если бы тогда в ходу было словосочетание «история успеха», то я, безусловно, чувствовал бы себя ее героем.

Однако тут советская экономика рухнула, страна распалась, жизнь началась заново. Я стал наемным руководителем частного предприятия, поработал там два года и открыл собственную фирму с романтическим названием ООО «Наша Русь». В те времена процедура регистрации собственного бизнеса была невероятно сложной: одной только печати приходилось ждать полтора месяца. После всех этих мытарств снять на Старом Арбате под офис две комнаты в пятикомнатной квартире и привести их из аварийного состояния в божеский вид показалось проще простого.

В начале 90-х бизнес был просто бизнесом. Ни о какой специализации и речи не шло, все подряд занимались всем подряд. Покупали и продавали всё, что шевелилось. Появились первые биржи: Московская товарная, Московская сырьевая, Росавтобиржа, на них начались какие-то сделки, пошло брокерское движение. Выглядело это, как правило, так: один брокер выставляет лот, например партию стройматериалов. Ты как дурак бежишь искать покупателей, находишь и под них берешь этот лот. Но тут выясняется, что никаких стройматериалов у партнера нет, он только теперь побежал их искать, и поиски могут затянуться на несколько месяцев. Такого порожняка было девять случаев из десяти.

И вот мы с моими сотрудниками третий месяц носимся как угорелые, работаем по 15 часов в сутки, но пока ни одной сделки. У меня трое детей, утром ухожу – они еще спят, вечером прихожу – уже спят. Денег нет совсем, да если бы даже и были, в магазинах – космическая пустота, достать что-то можно лишь по великому блату с большой наценкой. Супруга каждый день с надеждой в глазах спрашивает: «Ну, что там у тебя?» – «Пока ничего, дорогая, пока ничего. Но надеюсь, скоро все будет».

На работе – те же вопросы от сотрудников. Я кое-как плачу авансики, прошу подождать до первой сделки, и вот наконец у нас получилось! Мы организовали крупную поставку цветного металла из Рязани в Новосибирск, получили очень хорошие деньги, выплатили зарплаты, купили факс, радиотелефон, четверку «Жигулей» и два 286-х компьютера – по тем временам круче некуда. За первой сделкой потихоньку пошли другие. Стройматериалы, радиоэлектроника, мебель, лес, сырье, автомобили – мы продавали, продавали, продавали…

Веселые были времена. Однажды ко мне пришел клиент с гранатой. Вытаскивает из кармана, кладет на стол и говорит, что, если сделка вдруг не состоится, он договор читать не будет. Вот он, его юрист, познакомьтесь, зовут РГД-25. Выдергиваешь чеку – и у партнера всего 3,5 секунды, чтобы вопрос уладить. Эффективность – стопроцентная. Но что бы там ни говорили про лихие 90-е, во все времена люди ценили честность и порядочность. И если придерживаться строгих правил и выполнять обещания, то риски можно свести к минимуму всегда и везде.

Постепенно мы нащупали свою нишу и стали заниматься автотранспортом: сказалось мое образование. Начали с поставок фургонов для перевозки мебели. Шасси закупали в Нижнем Новгороде на ГАЗе, а сами будки – на Козельском механическом заводе в Калужской области. Соединяли одно с другим и продавали предприятиям, которые в то время потихоньку поднимали головы. На ГАЗе к нам пригляделись и однажды прислали для переговоров представителя отдела сбыта: «Ребята, у нас тут все склады забиты машинами – хотите по бартеру продавать?» – «Ну, можем попробовать».

У нас к тому времени имелась своя стоянка в Москве на улице Озерной, мы арендовали ее у военного завода «Дельфин». С нее и начали продавать свои первые «Волги». Сперва брали их на реализацию у посредников, потом стали официальным дилером ГАЗа. В те времена, когда после тотального советского дефицита машины вдруг появились в общем доступе, главной проблемой для покупателя было не нарваться на фирму-однодневку: внесешь предоплату, а через месяц ни машины, ни продавца. Так что, когда мы завоевали доверие, недостатка в клиентах не возникало. Для людей «Волга» тогда была, как сейчас «Феррари»; машины расхватывали, даже не требуя запасной ключ. Вскоре на стоянке возле завода «Дельфин» появился наш военный кунг цвета хаки. Мы в нем деньги принимали, счета выписывали, руки грели, чай пили. Словом, наш первый «фронт-офис».

Казалось, жизнь удалась, бизнес пошел в гору, только успевай осваивать новые возможности. Но, как говорил мой папа, кто ни разу не попадал в аварию, тот не шофер. Жизнь быстро научила меня тому, что любой успех в любой момент может обернуться катастрофой.

Генри Форд банкротился пять раз и все равно вошел в историю человечества как выдающийся предприниматель. Ошибки, падения – неотъемлемая часть и бизнеса, и жизни, поскольку любая жизнь – это тоже немножко бизнес. Бойтесь тех, кто никогда не ошибался, любите тех, кто больно падал и снова вставал на ноги. Дорожите ими, доверяйте им. Не ошибается лишь человек на диване – тот, кто изначально поставил себе низкую планку и таким образом заранее расписался в поражении.

Первое предбанкротное состояние я испытал году в 1994-м, после того как нашего директора со всей выручкой взяли бандиты, отняли порядка 30 тысяч долларов. Из этой суммы следовало заплатить партнерам, поставщикам, а платить нечем. Я тогда выгреб из дома всю наличность, занял у друзей, и все равно не хватило. Уговорил партнеров немного подождать, и три-четыре месяца мы работали как проклятые, чтобы покрыть убыток. А еще через пару лет чуть не вляпались в аналогичную ситуацию, когда наш ушлый охранник, сделав слепок с ключа от сейфа, вскрыл его и исчез со всей наличностью. Специально дождался понедельника, когда выручка после выходных была максимальная. Тут нас выручили знакомые из правоохранительных органов. Охранника нашли не где-нибудь, а в Солнцево. На этот раз все деньги удалось вернуть. Сотрудника этого мы, естественно, выгнали с позором. С тех пор я сделал вывод: охрана – это не повод расслабляться. Особенно если она слишком много знает. Мнимая безопасность в любой момент может обернуться угрозой. Будь начеку всегда!

Мы уже привыкли к тому, что история успеха – это парад ошибок и поражений. Выбираясь из одной ямы, попадали в другую и тем не менее шли вперед и вверх. Но даже в этой уже привычной череде стрессов произошло событие сокрушающей силы – внезапный отзыв лицензии у «Тверьуниверсалбанка» в 1996 году.

Для того времени это было передовое финансовое учреждение с удобной системой расчетов, им пользовались многие предприниматели, в том числе и мы. Говорят, что лицензию отозвали по чисто политическим причинам: банк поплатился за то, что финансировал предвыборную кампанию коммунистов. Но тогда это волновало меньше всего. У нас в банке «зависло» несколько сотен тысяч долларов – практически все свободные средства, а также деньги партнеров. В один день мы стали не просто нищими – мы оказались по уши в долгах перед поставщиками. 99 % людей в этой ситуации предпочли бы обанкротиться и начать все заново. И никто даже не стал бы в этом упрекать: налицо явный форс-мажор. Но мы решили поступить, как товарищ Сухов из фильма «Белое солнце пустыни», который из двух вариантов – сразу погибнуть или немного помучиться – предпочел «немного помучиться». Это «немного» растянулось на восемь месяцев каторжного труда. Я снова занял деньги у друзей и пахал по 18 часов в день, до ряби в глазах и зеленой кожи. Без зарплаты, без денег – только для того, чтобы вернуться в большую игру.

Через год мы снова вышли на серьезные обороты – продавали по 200–250 машин в месяц. Вошли в пятерку крупнейших дилеров ГАЗа в Москве. Затем взялись не только за «Волги», но и за «Газели». А во второй половине 90-х началась локализация в России зарубежных брендов, открывались первые автосборочные производства. В Калининграде появился завод KIA, а в Таганроге компания «Донинвест» стала производить модельную линейку Daewoo. Через партнеров я работал и с теми и с другими, и вскоре моя компания продавала уже приличный ассортимент автомобилей. Хотелось чего-то большего, но не хватало фантазии, чтобы понять, чего именно. И тут наши партнеры предложили мне войти в состав соучредителей дилерского центра «Ауди» и возглавить управление этим бизнесом. Я согласился не сразу. Я крепко задумался.

Финансовой привлекательности в этом предложении не было никакой. Ради него пришлось бы выйти из управления моими предприятиями и сильно проиграть в доходах – по крайней мере, на первых порах. Да и «Ауди» в те времена считалась в России достаточно заурядным брендом. Высокие рейтинговые позиции занимали марки «Мерседес», «БМВ», «Вольво», «Сааб», а «Авдотьи» имели репутацию надежных рабочих лошадок, не более того. Многочисленные «бочки» («Ауди-80») и «селедки» («Ауди-100») встречались на дорогах чуть реже, чем тольяттинские десятки. И тем не менее это был вызов. Я чувствовал, что за этим предложением – будущее и отказаться от него – значит добровольно остановиться в развитии. Жена высказалась против, женам свойственно выбирать стабильность. Я долго колебался, взвешивал все аргументы и контраргументы, но решающий довод пришел из области мистики. У меня сын Михаил, третий ребенок в семье. И когда я услышал адрес дилерского центра, который мне предстояло возглавить, все сомнения отпали: Москва, Михайловский проезд, дом 3.

Я вышел на работу 1 апреля, но дураком себя не чувствовал. Впереди маячило жаркое и тучное лето 1998 года. Над Москвой пролетел бешеный ураган, вырвал с корнем почти все деревья у Кремлевской стены, уронил башенный кран на улице Вавилова. Тогда никто не усмотрел в этом зловещее предзнаменование. 30 июля в гостинице «Балчуг Кемпински» собственной рукой я подписал дилерский договор с «Ауди». По их рекомендации мы пригласили специалиста из Австрии, назначили директором отдела продаж, сняли ему квартиру, наняли переводчицу, дали служебную машину. Начали делать ремонт, набирать персонал, строить логистику, заказали первую партию автомобилей. Уже назначили день открытия – 1 октября. Заложили на торжества бюджет в 120 тысяч долларов, сидели и думали, кого лучше позвать – Пугачеву, Киркорова или обоих.

И тут разразился дефолт. Рубль рухнул в четыре раза, рынок лег, экономика встала, у людей нет денег на бензин, не то что на новые машины. Что делать? Австрийца мы отправили на родину, персонал распустили, с подрядчиками, которые реконструировали здание, нашли компромисс и кое-как расплатились. О бизнесе речи уже не шло, мы с партнерами сидели и думали, как вернуть свои полтора миллиона хотя бы с минимальными потерями. Каким-то чудом мне удалось найти покупателя – фармацевтическую компанию, готовую приобрести наше здание, чтобы сделать из него фабрику по производству лекарств. Видимо, спрос на медицинские препараты во время кризиса растет. Когда я уехал в Германию на обучающий семинар, переговоры с этими «таблеточниками», как мы их называли, подошли к финальной стадии.

И вот в конференц-зале отеля «Марк Аврелий» я иду к белой доске, беру в руки маркер, и у меня пара секунд на то, чтобы придумать себе ближайшие десять лет жизни. А немцы, которым все про меня известно, сидят на последнем ряду и снисходительно так краешками губ улыбаются. Они знают, что никакого дилерского центра мы пока не открыли, из работников – одни охранники. Они знают, что наш предзаказ – всего восемь автомобилей, да и за те платить нечем. Они знают, что мы отправили австрийца домой, не выплатив выходного пособия. Им не известно только то, что покупатель уже найден и, может быть, в этот момент мои партнеры в Москве празднуют сделку, которая вернула наши вложения.

Что со мной в тот момент случилось, до сих пор не могу понять. Но я повернулся к доске и медленно вывел цифру 1000.

Когда я писал единицу, я еще не знал, сколько за ней будет нолей.

А когда выводил третий ноль, вдруг подумал, что и этого мало.

Окончательное решение пришло за какие-то доли секунды. Я поставил тире и написал за ним еще одну букву и еще одну цифру:

– Моя цель – продать в России тысячу автомобилей А8.

(А8 – это самая дорогая на тот момент модель из всей линейки «Ауди».)

Краешки немецких губ на последнем ряду дрогнули и окончательно расплылись в высокомерной улыбке. Кто-то из участников семинара дежурно зааплодировал, но, обнаружив полную тишину, осекся.

– Ладно, садись! – махнул рукой главный немец.

Я не знаю, то ли эти ехидные улыбки меня так разожгли, то ли солидная цифра 1000 запала в душу, но, когда я сел на место, вдруг почувствовал, как по всему телу разливается огонь. Именно этот огонь помог нам впоследствии выстроить компанию с миллиардными оборотами. Теперь, спустя почти двадцать лет, я могу с полной уверенностью сказать, что в тот день моя ДНК пополнилась самым важным геном любого топ-менеджера. Я понял: в жизни возможно всё.

Ген второй. Если у тебя нет стратегии – значит, у тебя нет бизнеса

«Поставь перед собой и своими сотрудниками суперцель. Наглую, белую и пушистую».

У топ-менеджера две основные функции. Первая – добиваться поставленных целей. Вторая – научить коллег добиваться поставленных целей. Этот навык лидера был важен и в прошлом веке, но именно сейчас он стал ключевым фактором успеха.

В российской предпринимательской культуре это слово из четырех букв – цель – занимает пока далеко не первое место. Мы не любим ставить перед собой большие цели. Наш мозг, все наше естество противится этому. Почему? Ответ парадоксален, но точен. Потому что боимся, что они будут достигнуты! Да, да, именно поэтому.

Наши люди не умеют ценить самих себя – с этой проблемой я как руководитель сталкиваюсь всю жизнь. Основная часть моих усилий уходит на то, чтобы выполнять функцию домкрата – поднимать самооценку своих сотрудников. Человек сколько угодно может говорить, что хочет всего в этой жизни добиться, но беда как раз в том, что он боится по-настоящему большого успеха! Он еще не достиг того масштаба личности, который позволит ему этот успех в себя вместить. А эволюционировать до такого масштаба можно только естественным путем – продвигаясь от одной большой цели к другой большой цели. У судьбы нет допинга.

Нам занижают самооценку с раннего детства – семья, школа, средства массовой информации. Это происходит непроизвольно. Помню, как моя любимая мама приходила с родительских собраний и причитала: «Володя, ну что же это такое! Только о вас и говорят: Моженков, Курманов, Долбышев! Моженков, Курманов, Долбышев! Ну почему я должна за тебя краснеть? Ну будь ты как все!» А как воспитывают американца? «Ты первый! Ты лучший! Будь на высоте!» Простой паренек готов двое суток стоять у двери магазина, чтобы первым купить новую модель кроссовок и потом рассказывать об этом всем: родственникам, друзьям, врагам. Кому-то это покажется глупым, но такая философия жизни выигрышна. В нашей же стране главенствует азиатская культура, которая учит: гвоздь, который торчит выше всех, больнее всего получает молотком по шляпке. Не высовывайся, будь вровень с остальными – тогда сила удара распределится на всех. Возможно, такой подход эффективен во времена великих потрясений, но в эпоху развития глубоко порочен и неизбежно ведет к поражению.

Какая у человека будет цель, такая у него будет и жизнь. На смертном одре люди жалеют не о том, что они сделали, а о том, чего не сделали. Не подошел к самой красивой девочке на потоке, испугался. А друг подошел и женился. Не поехал в Москву на крутую вакансию: побоялся. А другой поехал и сделал карьеру. Не пошел в предприниматели: тяжело, рискованно, денег жалко. А сосед собрался с силами, сделал первый шаг – и преуспел. И в результате жизнь у тебя получилась какая-то низенькая, жиденькая, серенькая. А откуда взяться другой жизни, если ты боялся ставить перед собой большие, пушистые, наглые цели?

Если у тебя нет стратегии – значит, у тебя нет бизнеса. Гендиректор, который не имеет цели хотя бы на пять лет, не может называть себя генеральным директором. А еще лучше – на 10 лет или на 15. В ответ я часто слышу: «15 лет?! Да в нашей стране нельзя планировать даже на ближайший год!» Люди, которые так говорят, усматривают связь между отсутствием определенности и отсутствием целей. А по-моему, логика как раз обратная: если нет определенности, тем более нужно иметь стратегическую цель. Путеводная звезда необходима не тем, кто идет по прямой освещенной дороге, а тем, кто продирается в темноте и рискует заблудиться в дебрях многозадачности. Управленцев без стратегии, к сожалению, большинство – как в России, так и в мире. Исследователи установили, что лишь 10 % компаний понимают, куда движутся в долгосрочной перспективе. 90 % работают в режиме операционной деятельности – попросту плывут по течению. Это говорит лишь об одном: если ты имеешь цель, у тебя уже появляется серьезное конкурентное преимущество.

Но цель ни в коем случае не должна быть финансовой. Такая не работает. Попробуйте сформулировать цель сами, и вы в этом убедитесь: «Мы акционеры, и мы хотим, чтобы вы в следующем году заработали нам на 300 тысяч долларов чистой прибыли больше, чем в предыдущем. Вперед, ребята!» Нет, никто в атаку после таких слов не побежит, хотя, может быть, вы и правы. Ведь акционеры – это те самые люди, которые вложили миллионы собственных долларов или рублей в это предприятие, создали качественные рабочие места и даже лишние 300 тысяч долларов собираются реинвестировать в дальнейшее развитие. Но сотрудники все равно выйдут из зала и только усмехнутся: «Что?! 300 тысяч?! Да пошли они!..»

Суперцель должна нести в себе позитивный содержательный образ. Ее нужно сформулировать так, чтобы в ней присутствовал мощный заряд здорового идеализма: «Мы станем лидерами рынка!»; «Мы построим свой завод раньше, чем это сделают конкуренты!»; «Если мы выполним в этом году все, что наметили, то войдем в топ-3 крупнейших компаний страны!» Разумеется, эти достижения должны быть подкреплены и финансовой мотивацией для сотрудников, но лишь во вторую очередь. Деньги – это не господин, деньги – это слуга.

Если бы в детстве я мечтал купаться в банкнотах, ездить на лимузине и любоваться блондинкой-секретаршей, я бы ничего не достиг. Все мои первые цели были наивными, содержательными, но невероятно мотивирующими и… почти невыполнимыми.

Мне пять лет, на дворе 1965 год, Гагарин только что слетал в космос, а я живу в городе Почеп Брянской области на улице без асфальтового покрытия. По тем временам наша семья имела обычный достаток, по нынешним меркам это нищета. Мылись раз в неделю в бане, а иной раз и прямо в речке Судость, которая протекала рядом. И вот однажды отец взял меня с собой в гости к своему другу, который работал на железнодорожной водокачке. И у них в хозблоке был душ. Душ! Обычная леечка, из которой текла тепленькая водичка! Меня отправили туда мыться, и я чуть с ума не сошел от счастья. Я смотрел и смотрел на эту леечку, как на невероятное явление природы. Меня это так зацепило, что, вытираясь полотенцем, я уже точно знал: когда вырасту, у меня дома обязательно будет такая же штука.

Но в нашем городке душа не было ни у кого, это чудо коммунального быта водилось почему-то только в многоэтажных домах, которые встретишь лишь в большом городе. Каждый раз, приезжая к родственникам в Брянск, я первым делом просился в ванну и долго стоял там под этими волшебными струями воды. Так я стал догадываться, что, наверное, не хочу прожить всю жизнь в Почепе. Догадка окончательно утвердилась после того, как мы уже в девятом классе побывали с другом в Питере у его родственников. Это был шок! Энергия по-настоящему большого города сразила меня наповал. Каждый дом – шедевр, каждая машина – чудо, каждый человек – загадка. Невский, Петропавловка, Морской музей, Кунсткамера, Исаакиевский собор… Даже воздух какой-то другой. И я дал себе слово, что проживу жизнь в мегаполисе. Возможно, именно потому, что почувствовал: здесь не обязательно быть как все, здесь можно торчать выше других гвоздей, здесь люди ставят большие цели и достигают их.

Сегодня в моем доме два душа с уймой каких-то функций. Но прежнее детское благоговение живо до сих пор. Каждое утро, заходя в душевую кабинку, я на секунду приостанавливаюсь и чуть кланяюсь этим струйкам воды, напоминая себе о том, как моя маленькая, смешная, примитивная детская мечта выросла до большой и важной цели – жить в огромном городе и добиться в нем успеха.

Однако вернемся в 1998 год, когда я, набравшись белой, пушистой наглости, торжественно сам себе пообещал, что продам тысячу машин «Ауди А8». Вернувшись в Москву, я обнаружил, что сделка с «таблеточниками» уже почти состоялась. Стороны договорились о цене, пожали друг другу руки, осталось лишь выбрать оптимальный способ оплаты и подписать все бумаги. Возбужденные покупатели бегали по помещению с рулетками и решали, как поставить в нем свои станки.

– Ребята, – говорю я партнерам, – мне кажется, мы зря выходим из бизнеса. Надо все-таки попробовать.

– Да ладно, кончай. Ты там в Германии совсем оторвался от реальности, выйди на улицу, посмотри вокруг.

– Я там в Германии набрался знаний, пообщался с людьми. Да, экономика лежит, но любой кризис рано или поздно заканчивается, и начинается рост. А время сейчас самое благоприятное, чтобы подмять рынок под себя: конкуренты ослабли, многие закрываются, всё дешево, зарплаты низкие, мы можем набрать лучших специалистов. К тому же у нас готовое здание в центре Москвы. Я чувствую: должно получиться. Да и какая альтернатива? Ну вернем мы свои вложения, ну рассуем их по карманам, а дальше-то чем будем заниматься? Растрачивать капиталы?

Вижу – этот аргумент их зацепил.

– Ладно, но только под твою ответственность. Вот тебе лист бумаги. Пиши обязательство. Если не получится – будешь отвечать своими деньгами.

– Нет, – говорю, – братцы, так не бывает. Если это наш общий бизнес, то и риски общие. Я просто высказываю свое мнение. Хотите – соглашайтесь, не хотите – продаем. Но я чувствую: получится. Уверен, прорвемся!

В общем, убедил. Мы все-таки открылись. «Таблеточники», конечно, расстроились, но мы им предложили другое помещение, и в итоге они даже выиграли, поскольку в перспективе им все равно пришлось бы съезжать из центра: земля здесь вскоре станет золотой. А мы вложили еще 300 тысяч долларов, набрали персонал, дали рекламу и в апреле 1999 года стартовали. Естественно, никакого Киркорова с Пугачевой звать не стали, но наше открытие и без того явилось событием, о котором написали все СМИ. Мы стали первым автодилерским предприятием в стране, которое вышло на рынок после дефолта. Конкуренты крутили пальцами у виска, а когда я заявил, что мы станем лучшими дилерами «Ауди» в Европе, стали опасаться за мое душевное здоровье. Тогда даже бэушные машины мало кто покупал, а мы продавали не просто новые, а еще и легальные, без популярных в то время схем льготных поставок через подставных чернобыльцев и героев Советского Союза.

Впрочем, поначалу о продаже машин мы даже не помышляли, ставку делали на сервис и запчасти. Но как только по рынку пополз слух, что мы платим 300 долларов в месяц плюс мотивационные, причем без задержек, к нам пошли лучшие в Москве продавцы и специалисты. Помню, как мы радовались, когда приехала первая фура с запчастями на 270 тысяч дойчемарок. Помню, как вышел встречать первую машину «Ауди А6», которая приехала к нам на сервис, ведь до сих пор приезжали только «бочки» и «селедки». Вскоре начались и первые покупки, по результатам 1999 года мы продали 156 машин. А имя и фамилию первого нашего покупателя «Ауди А8» я запомнил на всю жизнь: Михаил Зайцев. Замечательный и интересный человек.

Когда еще до дефолта мы подписали дилерский контракт с «Ауди», то поехали отмечать это событие на Рублевку в ресторан «Царская охота». Вместе с нами – крупнейшие автодилеры того времени: компании «Автопрестус», «Мустер-авто», «Автолеонард», «Ингомобиль», «Автоевросервис». В тот день их владельцы смотрели на нас свысока, с холодком, учили, как правильно вести себя на рынке, держались вальяжно и покровительственно. Сегодня этих названий не помнят даже журналисты автомобильных изданий: все они ушли в небытие еще в начале нулевых. Им на смену пришло новое поколение дилеров: мы, «Независимость», «Рольф», «Мейджор», «Дженсер» – компании с другой идеологией, другими правилами и принципиально иной эффективностью. Дилеры, которые умели не просто «заколачивать бабло», а ставить перед собой большие цели, доносить их до каждого сотрудника и в конце концов достигать. Я выполнил свое обещание: к ноябрю 2006 года мы продали 1000 автомобилей «Ауди А8» и стали лучшим дилерским центром в Европе. Мой долгий и непростой путь был бы еще более долгим и непростым без этой цели. На пути к ней я пополнял свой генофонд топ-менеджера новыми большими и маленькими истинами, которые прочно встраивались в мой ДНК. Вот, например, еще одна.

Ген третий. Ваша улыбка стоит миллионы

«Директор должен приходить на работу. Каждый день».

Если это утверждение кажется вам очевидным, значит, вы точно не генеральный директор, не его заместитель и уж тем более не владелец бизнеса, потому что тогда вы точно знали бы, что это правило нарушается сплошь и рядом. Первые лица компаний очень любят пренебрегать своими прямыми обязанностями под самыми благовидными предлогами.

Предлог обычно звучит так: у хорошего менеджера всё работает само. При правильной организации труда участие директора можно свести к минимуму. Все процессы настроены, все задачи сформулированы, все инструменты налажены, все люди правильно мотивированы – задача руководителя теперь просто не мешать. Тем более что еще Стив Джобс сказал: работать надо не много, а головой.

Все эти аргументы мне очень нравятся. Я за грамотную организацию процессов, правильную мотивацию сотрудников и вообще сам в своей компании сделал максимум для того, чтобы она работала как часовой механизм. У меня даже есть отдельный мастер-класс на эту тему: «Панель управления. Как оцифровать компанию». И уж конечно, я двумя руками за стратегическое мышление, импорт знаний и привлекательный имидж.

Тем не менее утверждаю: генеральный директор должен приходить на работу. Каждый день.

И Стива Джобса я бы поправил: работать надо и головой, и много. Во всяком случае, сам он работал именно так.

Расскажу историю из жизни моего хорошего приятеля. Назовем его Михалычем. На тот момент он был владельцем не самого маленького бизнеса в одном крупном городе нашей страны. 2006 год, нефть растет, рынки цветут, в стране бум потребления. Россия на тот момент – лучшая иллюстрация древней китайской пословицы: «Прилив поднимает все лодки». Встречаем Михалыча на конференции в декабре, а он смуглый, как Уго Чавес.

– Прекрасно выглядишь! Где отдохнул?! – спрашиваем.

– Что значит отдохнул? Я теперь только и занят тем, что отдыхаю. Живу на Красном море. У меня там дом, яхта, джип для сафари. Книжки читаю, в море хожу на рыбалку, девушек на яхте катаю, когда скучно. Не жизнь, а вечный кайф!

– Стоп. Но у тебя же несколько дилерских предприятий в России. Ты их продал, что ли?

– Зачем продал? Всё прекрасно работает, приносит прибыль. Я нанял толкового директора, он всем управляет, присылает отчеты. Я их просматриваю, иногда даю указания. А вы что, каждый день на работу ходите? Зачем?!

Проходит год. Снова встречаем Михалыча. Даже боимся спрашивать, как дела. Человек просто светится от счастья.

– Да вообще всё отлично! Бизнес прет, море теплое, девушки красивые. Не жизнь, а рай.

Я, глядя на него, даже стал ощущать какой-то комплекс неполноценности. Мы тут все бледнолицые, пашем с восьми до восьми, и чем больше ты работаешь, тем больше у тебя задач. А он кайфует на Красном море, рулит оттуда несколькими предприятиями и с ног до головы в шоколаде. Может, я что-то не так делаю? Может, мне тоже пора в шезлонг под пальму?

Проходит еще год, и выясняется, что халявный шоколад все-таки вреден для здоровья. Всё у нашего приятеля было отлично лишь до первого кризиса. Грянул 2008-й, Михалыч вылез из шезлонга, приехал домой и обнаружил, что его замечательный директор внутри его холдинга давно выстроил свой маленький холдинг. И этот маленький холдинг почему-то приносит доходов гораздо больше, чем большой. Михалыч начал считать – а уже пошел отрицательный денежный поток. Он стал ругаться, уволил директора, но тем самым нанес компании еще больший ущерб, потому что вслед за большой крысой ушли все крысы поменьше, и теперь у мышиного холдинга не осталось ни денег, ни людей. А так как все эти годы он активно расширялся и строил свои новые дилерские центры на кредитные средства, то теперь был еще и по уши в долгах. Дальнейшее предугадать нетрудно: пришел банк и забрал у Михалыча все его предприятия.

Я и сам однажды оказался в похожей ситуации. Когда в 1998 году мы с партнерами открыли «Ауди Центр Таганка», я поначалу не стал закрывать свою компанию «Наша Русь». Думал, что можно и рыбку съесть, и на велосипеде покататься. Доверил всю полноту управления директору, а сам приезжал раз в месяц на подведение итогов. Нет, мой директор не воровал. Он был добросовестным наемником, честно выполнял свои обязанности. Но рынок рос, а наши продажи с каждым месяцем падали, и наконец рентабельность вплотную приблизилась к нулю. Директор при этом постоянно жаловался: работать все тяжелее, жизнь усложняется, доходность снижается. В итоге мне стало ясно, что компания не кактус, который можно раз в неделю полить и больше ни о чем не думать. Бизнес – очень капризное растение и без заботливого садовника неизбежно зачахнет. В итоге через два года, когда «Наша Русь» пробила нулевую отметку, я продал это предприятие.

Однако просто приходить каждый день на работу мало. Нужно каждый день приходить на работу с хорошим настроением.

Улыбка генерального директора не элемент косметики для корпоративной культуры. Улыбка босса стоит миллионы в самом прямом смысле этого слова. Что делают сотрудники, когда руководитель приходит утром на предприятие? Смотрят: какое у шефа настроение. И не важно, карьерист ты или добросовестный трудяга. Это наш биологический инстинкт – постоянно сверять свои действия с сигналами вожака.

Пример из науки. Зоологи как-то изучали стаю бабуинов. В ней всегда есть альфа-самец. Генеральный директор. Самый умный, самый сильный, самый сексуальный. Понятно, он управляет стаей, но как именно это делает? Ему не нужно раздавать всем подзатыльники и уж тем более залезать на возвышение и толкать зажигательные речи. Ученые заметили, что остальные бабуины без всякого принуждения раз в 30 секунд бросают взгляд на альфа-самца. Типа, я нормально себя веду? Может быть, будут какие-то пожелания? Примерно то же самое происходит и в человеческой стае. Но этот инстинкт можно использовать по-разному. Глупее всего с его помощью воспитывать в окружающих слепое подчинение. У нас почему-то считается, что чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем более напряженным должен выглядеть. Взгляд пронизывающий, лоб нахмурен, зубы сжаты. Чтобы все притихли и задрожали.

На самом деле ваши сотрудники, хоть и бросают время от времени вопросительные взгляды на вожака, в ответ хотят получить положительные сигналы. Работать в позитивно настроенном коллективе. И ничто так не вдохновляет человека на трудовые подвиги, как улыбка руководителя, которого он уважает. Особенно если шеф с тобой регулярно здоровается. Да еще не скуп на добрые слова. Я давно взял себе за правило: каждый день приветствовать большинство сотрудников за руку. Этот ритуал стал моей визитной карточкой. Сначала люди пугались, потом привыкли. Со мной под одной крышей работало 289 человек, эта процедура занимала 30–40 минут до обеда и столько же после обеда и вечером, но я никогда не жалел о потраченном времени. Нобелевский лауреат Даниель Канеман, автор книги «Думай медленно… решай быстро»[1], утверждает, что, когда у человека хорошее настроение, коэффициент интуиции у него увеличивается вдвое. Я на собственном опыте убедился, что это абсолютная правда. Хорошее настроение плюс регулярный контакт с каждым сотрудником – и ты видишь людей насквозь. Бывали случаи, когда я по движению глаз и энергичности рукопожатия вдруг чувствовал, что с коллегой что-то не так. Звоню его непосредственному руководителю: «Что случилось с Анатольевичем? У него точно все в порядке?» – «Да точно, Владимир Николаевич, не сомневайтесь!» Через месяц Анатольевич приносит заявление об уходе, а его руководитель лишь разводит руками: «Как вы догадались?!»

Но, разумеется, шеф не должен выглядеть клоуном, который гоняется за всеми по офису со своим позитивом. Нужно научиться делать это естественно и в то же время осмысленно. Если, например, передо мной стоят три человека и один за месяц продал 10 машин, другой 12, а третий 15, я поздороваюсь сначала с тем, кто продал 15, а не с тем, кто ближе стоит и тянет ко мне руку. Все это можно преподнести с долей юмора, давая понять принципиальность подхода. Самый ценный ресурс руководителя – его время и внимание, и я трачу его на сотрудников пропорционально их вкладу в общее дело и той пользе, которую они приносят компании.

Ученые до сих пор спорят, мозг нами управляет или мы – мозгом. И всё больше склоняются к первому варианту. В нашем сером веществе много чего плавает, в том числе зеркальные нейроны. В ответ на искреннюю доброжелательную улыбку они всегда отзываются активизацией мозговой деятельности. Поэтому надо приходить на работу и делиться, делиться, делиться хорошим настроением. Заряжать и заражать. Вот увидите, ваши сотрудники неизбежно передадут свое настроение клиентам. А клиенты – это наше всё.

Ген четвертый. Посади правильных людей в свой автобус

«Если к вам на работу придет устраиваться Билл Гейтс, хорошенько подумайте: нужен ли он вашей компании?»

Одного из моих друзей зовут Владислав Третьяк. Трехкратный олимпийский чемпион, одиннадцатикратный чемпион мира, тринадцатикратный чемпион Европы, четырнадцатикратный чемпион страны. Великий вратарь, лучший хоккеист ХХ века, по версии Международной федерации хоккея.

Как вы думаете, какую позицию он занимал на хоккейном поле в 12 лет, когда пришел в клуб ЦСКА?

Ну, конечно, был нападающим!

Какой мальчишка в 12 лет хочет стоять на воротах? Я сам в детстве играл в хоккей, и мы на ворота ставили либо девчонок, либо самого никчемного толстяка, чтобы больше пространства загораживал. Даже защитниками никто не хотел быть. Все боролись за право забить гол, причем не только с соперником, но и друг с другом.

И вот однажды тренер ЦСКА Виталий Георгиевич Ерфилов на построении говорит: «Кто будет хорошо тренироваться, получит клубную хоккейную форму». Пацаны задрожали от счастья. Тренируются как бешеные, все хотят отличиться. Проходит месяц – одному дают форму. Проходит второй – еще одному. Владик Третьяк из кожи вон лезет, но безрезультатно. Однажды не выдержал, набрался смелости и подошел после занятий к тренеру:

– Скажите, а я хорошо тренируюсь?

– Вижу, что стараешься.

– А можно… мне тоже… форму?

– Форму? – На лице Ерфилова мелькнула хитрая улыбка. – А ты очень хочешь?

– Очень хочу.

– Очень-очень?! Хочешь сражаться в ней за честь клуба?

– Да, сражаться! – Подросток замер в предвкушении.

– Ну хорошо. Бери!

Владик оборачивается: в углу лежат майка, шорты, панцирь и… вратарские щитки.

– Так я же… нападающий.

– Но ты ведь сказал, что очень хочешь форму?! Другой у меня нет.

– Можно я подумаю до завтра?

– Ну, думай.

Маленький Третьяк пришел домой, посоветовался с родителями, потом всю ночь ворочался в постели. А на следующий день все-таки надел вратарские доспехи. И с 12 до 30 лет не пропустил ни одной тренировки. Первый Новый год дома он встретил, когда ему исполнился 31, все остальные прошли в Тарасовке на спортивной базе. Он настойчиво шел к своей цели и благодаря собственному упорству и таланту тренеров стал трехкратным олимпийским чемпионом, одиннадцатикратным чемпионом мира, тринадцатикратным чемпионом Европы. Лучшим хоккеистом ХХ века, по версии Международной федерации хоккея.

Значит ли это, что у него был какой-то особый вратарский талант? Конечно, нет. Нет особого вратарского таланта. Даже таланта хоккеиста нет и быть не может: хоккей с шайбой появился только в XIX веке.

Скажу больше. Литературного, музыкального, художественного таланта тоже не существует. Равно как и таланта физика, математика, политика, полководца. Новорожденный младенец как чистый лист. Человеку изначально даются лишь черты характера и склонность к определенного рода занятиям, которая диктуется набором генов. Все остальное – результат его упорства, воли, а также влияния людей, которые встретились на жизненном пути, и обстоятельств.

Вы думаете, Пушкин родился гением? Я тоже так думал. Ничего подобного. Он родился обыкновенным мальчишкой, таким же, как все. И, скорее всего, он превратился бы в праздного завсегдатая балов и карточных клубов – во всяком случае, именно этим дни напролет занимались его беспечные родители. А почему он стал гениальным поэтом? Ему повезло с няней Ариной Родионовной – это раз. Она была прекрасной рассказчицей и вложила в душу ребенка целый мир образов и сюжетов. А еще у Пушкина был обаятельный дядя Василий Львович, поэт средней руки. Писал весьма посредственно, зато оказался талантливым воспитателем и непререкаемым авторитетом для ребенка. Он читал пятилетнему Пушкину свои и чужие стихи, преподал азы литературы и языкознания, а потом по его протекции мальчик попал в Лицей. Там уже его заметил сначала Жуковский, потом Державин, и началась литературная карьера.

А если бы Василий Львович был кавалеристом? Скорее всего, тогда Сашка Пушкин скакал бы всю жизнь на лошади, махал шашкой и героически погиб в каком-нибудь сражении.

К чему я это рассказываю? К тому, что неталантливых людей не бывает, но талант не программный продукт, который действует в человеке помимо его воли. Мы все рождается с потенциалом, мы приходим в этот мир, чтобы развить свой потенциал, преобразовать его в уникальные способности и с помощью этих способностей сделать что-нибудь полезное для себя и окружающих. И задача гендиректора XXI века – помочь коллегам в таком непростом деле. Найти правильных людей, посадить в свой автобус и раздать им задачи в соответствии с их талантами и стремлениями. Увидеть потенциал в каждом и создать условия для развития сильных сторон коллег.

Аркадий Волож, основатель крупнейшей российской IT-компании «Яндекс», на вопрос, кто он по профессии, однажды ответил так: «Серийный наниматель». Это очень точное и правильное определение первого лица компании. Я сам 35 лет работаю руководителем, из них 25 – генеральным директором сначала малого бизнеса, потом среднего, наконец, руководителем крупной компании, состоящей из пяти предприятий с общим оборотом 560 миллионов долларов в год. Однако решения о приеме на работу новых людей всегда принимал лично, будь то парковщик или директор целого подразделения. За свою карьеру я провел около тысячи собеседований, уделяя этому первостепенное значение. Разумеется, ко мне на интервью приходили те, кто уже прошел предварительный отбор, я выбирал из двух-трех кандидатур, но это никогда не было формальностью. Из всех моих задач наем новых сотрудников всегда оставался задачей номер один.

Учебники по классическому менеджменту учат, что это неправильный подход. Каждый сверчок знай свой шесток, генеральному директору совсем не обязательно принимать участие в выборе кладовщика. Я так не считаю. Потому что завтра кладовщик может на 10 минут раньше уйти с работы, а в 19:55 приедет клиент за партией товара на миллион долларов, и в результате целый месяц работы всего коллектива – коту под хвост. Кто служил в армии, тот знает, что на марш-броске результат твоего подразделения определяется по последнему финиширующему солдату. И если из-за него вы не уложились по времени, то пересдавать будут все. То же самое в бизнесе. Большинство генеральных директоров экономит время на отборе людей: подумаешь, девочка на ресепшен, подумаешь, парковщик, подумаешь, младший продавец. Это ведь всего лишь один человек, а мне надо пожар тушить, у нас план летит по продажам.

Но потому он и летит, что ты набрал в свой автобус неправильных людей! Точнее, не ты набрал, а вместо тебя набрали. А если бы это были правильно подобранные люди, расставленные по тем должностям и задачам, которые действительно соответствуют их уму и характеру, они выполняли бы свои задачи на порядок более продуктивно. Они получали бы от работы удовольствие. А когда каждый делает любимую работу, ты меньше времени и ресурсов тратишь на менеджмент. Человек на своем месте – сам себе менеджер.

Ни в коем случае нельзя жалеть времени на то, чтобы набрать правильных людей в свой автобус. Я сам наступил на эти грабли. Когда-то мне казалось, что 15 минут собеседования достаточно, чтобы «расшить» человека. Но проходит три-четыре месяца, и ты его увольняешь. Или он сам увольняется. А ведь за это время в него вложены деньги, время, силы, внимание. А в итоге – огромные потери, и прямые, и косвенные.

Считается, что даже при хорошем HR’е треть сотрудников – «бомбардиры», треть просто справляются со своими обязанностями и еще треть – балласт. Тормозят движение всей команды. Как решить эту проблему? Можно, конечно, постепенно наращивать численность сотрудников первых двух категорий и избавляться от балласта. В конце концов, с точки зрения того же классического менеджмента 10–20 % – нормальная текучка кадров. Но я считаю, что треть лишних пассажиров в моем автобусе – катастрофа. Они не только сами не справляются со своими обязанностями, но и развращают коллектив и тем самым плодят в нем количество себе подобных. И делают это не потому, что глупы или злонамеренны, а лишь по одной причине: они не на своем месте. Их работа ждет этих людей где-то в другой компании. А здесь они оказались лишь потому, что вам было лень потратить несколько минут при найме.

Я собеседую со своими будущими сотрудниками минимум час. А то и полтора. И бывает, что не по одному разу.

А еще я знаю компании, где на ключевые должности люди проходят по четыре-пять собеседований.

Первые 15 минут уходят лишь на то, чтобы успокоить человека. Ведь он приходит к тебе в состоянии стресса, и потому трудно разглядеть его потенциал. Я рассказываю ему о компании, о нашей идеологии, наших задачах и ценностях. О том, куда мы идем и какие ставим перед собой цели. О моих собственных правилах, принципах и стиле управления. Это пригодится и на тот случай, если он в будущем выступит против этих правил. Аргумент «а я не знал!» уже не сработает.

Да, все это он слышал на предыдущих собеседованиях, но я все равно рассказываю. Мне нужно время, чтобы понаблюдать за его реакциями.

С первой секунды общения я прислушиваюсь к интуиции. У меня вдоль стола стоят два стула – подальше и поближе. Я не указываю гостю, куда ему сесть, предлагаю сделать выбор самостоятельно. Если он выбирает дальний стул, значит, человек замкнут, скорее всего, интроверт, возможно, процессник. Если садится ближе – возможно, передо мной человек открытый, активный, заточенный на результат. Отдельный вопрос – как он одет, обут, побрит и вообще насколько подготовлен к сегодняшней встрече. Пришел вовремя или заранее. Малейшая деталь помогает сделать правильный выбор.

Вот конкретный пример. Нам нужен был водитель-экспедитор. Не просто водитель, а еще и экспедитор – человек с повышенной степенью ответственности. Он должен вовремя привезти-отвезти запчасти, все подсчитать, правильно оформить документы. И вот приходит ко мне на собеседование претендент. Водитель как водитель: брюки, рубашка, усы. Приходит второй – примерно такой же, только в джинсах. Потом заходит третий. Опрятный костюмчик, белая рубашечка, галстук, начищенные до блеска туфли. Я искренне удивился: «Скажите, а почему вы сегодня так хорошо оделись? На свадьбу, что ли, едете после нас?» – «Ну как же?! Я ведь пришел в компанию “Ауди Центр Таганка”. Я знаю, что это лучший дилерский центр в России. Думал, именно так должен одеваться водитель в такой компании». Как вы считаете, кого из них я взял на работу?

Потом только выяснилось, что наш новый экспедитор Игорь Цветков раньше работал водителем у Аллы Пугачевой. Уважение к нему выросло, но вовсе не из любви к примадонне, а потому, что человек не стал этим бравировать на собеседовании, хотя мог бы. Он до сих пор работает у нас и все такой же опрятный, пунктуальный и надежный. Сколько я сэкономил денег благодаря тому, что потратил лишний час на собеседование и выбрал человека, который уже столько лет безукоризненно делает свою работу? Попробуйте подсчитать.

Методик отбора сотрудников много, но принципиальных подходов два. Уоррен Баффет[2], например, придерживается такого правила: бери на работу только тех людей, которые тебе лично приятны. Если можешь провести с этим человеком два года на Марсе – принимай. Он объясняет это так: если ты мне приятен и интересен, всему остальному я тебя научу. Отдавать свою энергию человеку, с которым, ты чувствуешь, у вас общая химия, – естественная потребность активной личности. Так что окружи себя людьми одной крови, и идите вместе к общей цели.

Второй подход звучит иначе: бери профессионалов. Не важно, какое впечатление на тебя лично человек производит. Пусть он косой, кривой, рябой – лишь бы работал. Знает дело, хорошее резюме, правильные рекомендации, безупречная репутация? Этого достаточно, берем!

Российские руководители чаще всего предпочитают второй вариант. Почему? Потому что себя не нужно вкладывать. Взял «человека под ключ» – и можно расслабиться. Резюме красивое, зарплата приемлемая, глаза вроде умные. Что еще нужно? Оформляйте.

Кажется, так проще. Но это иллюзия.

Профессионализм – не универсальное качество, а прикладное. Ваша задача – не просто найти достойного человека, а выбрать достойного человека, наилучшим образом подходящего для конкретной задачи. Мне, например, вовсе не нужен Билл Гейтс на позицию сисадмина. Я не шучу. Вот придет завтра Билл Гейтс и скажет: «Володя, все у меня в этой жизни есть, кроме счастья. Нравится мне твоя компания, ужас как хочу в ней работать, зарплата вообще не интересует. Сколько ты платишь сисадминам? 100 тысяч? Рублей? Согласен!» – «Извини, – скажу я Биллу Гейтсу, – но на эту должность я тебя не возьму даже за 50. Ты же там все разворотишь. Были бы мы айтишной компанией, я бы тебе всю разработку поручил, но мы не айтишники, мы машины продаем. Могу взять пиар-директором, если хочешь».

Во время собеседования ты должен понять, интроверт перед тобой или экстраверт. Оптимист или пессимист. Процессник или результатник? Представляете, что будет, если вы в отдел продаж возьмете процессника? Вместо того чтобы, разогрев клиента, отправить его в кассу, он протянет ему свою визитку и скажет: «Ну, вы пока подумайте, дело все-таки серьезное, взвесьте все за и против. В общем, звоните, если что». А что станет с бухгалтерией, если на должность главного бухгалтера посадить экстраверта? Страшно даже подумать.

Чтобы «расшить» человека, обычно я задаю простые вопросы и уделяю максимум внимания тому, как человек отвечает на них.

– Скажи, каким результатом своих действий ты гордишься?

– А за счет каких качеств ты этого добился?

По ответам, как правило, сразу видно, что человеку можно поручить: целиться, стрелять или снаряды подтаскивать. «В прошлом году я продал 300 машин», – так говорит результатник. Процессник пожмет плечами: «Ну, не знаю. Я просто каждый день честно выполнял свою работу. Меня даже наградили как самого добросовестного сотрудника».

– Чему ты научился у своего прежнего руководителя?

– А чему ты научился у своего отца? Нет, не нужно рассказывать, чему учил тебя отец. Я спрашиваю, чему ты сам у него научился?

Последнему вопросу я уделяю особое внимание. Про прежнего начальника еще можно сказать, что он был негодяем, каких свет не видывал, но если ты даже у своего отца ничему не научился, значит, ты не нацелен на обучение в принципе. А такие люди нам точно не нужны.

– Скажи, а в чем ты талантлив?

Вопрос, который вводит в ступор каждого второго. «Талантлив?! Да разве я Моцарт, Ломоносов или Сергей Королёв? Это они талантливы. А я как все».

Чтобы не пугать людей, я решил переформулировать вопрос:

– Скажи, в чем ты видишь свои сильные стороны? Что ты лучше всего делаешь? Мы компания результата. Чем ты можешь нас усилить?

Конечно, человек может соврать. Но лгут люди, как правило, очень неумело, заметить вранье совсем несложно. Американская традиция – обращать внимание на глаза. Российская – на речь. Китайцы на допросах набивали человеку рот рисом, а потом заставляли его выплевывать. Если он говорил правду, то рис становился мокрым, если врал – сухим, потому что от волнения полость рта пересыхает. Мы, конечно, к таким радикальным мерам не прибегаем, но и без риса нетрудно заметить, что человек, который врет, от волнения начинает учащенно дышать, речь замедляется – ведь правду говорить легко, а чтобы соврать, нужно сначала подумать.

Даже после собеседования с кандидатом на ответственную должность я редко принимаю решение сразу. Говорю так: «Ну, нам вроде все нравится, иди пока на свое будущее рабочее место, осмотрись, пообщайся с коллегами, вдруг самому что-то не понравится. А завтра приходи, и будем окончательно определяться».

В твоем кабинете кандидат на должность скован, закрыт, старается выдать желаемое за действительное – это естественное поведение человека в состоянии стресса. С будущими коллегами он раскроется, расслабится, станет самим собой. А вечером того же дня ты соберешь совещание и поинтересуешься у сотрудников, как он себя вел, о чем спрашивал и вообще хочется ли им сидеть с этим человеком в одном автобусе или что-то настораживает.

Я научился относиться к ответам на эти вопросы со всей серьезностью. Не раз бывало, что игнорировал мнение коллег и потом жалел об этом. Ведь в каком-то смысле не ты, а они берут нового человека к себе на работу.

А вот что касается полиграфа, тут я категорически против. У нас случались ЧП, когда нужно было проверить человека на честность. Самый простой способ – детектор лжи, и в договоре у каждого сотрудника такая опция прописана. Но я ни разу не пользовался этой возможностью и пользоваться не буду. Потому что это большое неуважение к сотруднику. Я считаю, что лучше его уволить. Такие меры подрывают доверие в коллективе, а без доверия ни одна компания не достигнет своих целей. Почему? Поговорим отдельно.

Ген пятый. Или мир, или война

«Будь порядочным и принципиальным. Это сэкономит тебе время и деньги».

Расскажу историю об одном моем знакомом по бизнесу. Назовем его так: Усаныч. У него было несколько предприятий, и, в отличие от Михалыча, он каждый день приходил на работу. Но лучше бы не приходил.

– Слушай, ты только вышел на рынок, а уже лучшее дилерское предприятие в стране. Как удалось? – спросил он меня однажды.

– Команду набрал хорошую.

– Вот повезло тебе! А у меня сплошь одни идиоты. Пока им не вставишь – ничего делать не будут.

И Усаныч «вставлял». Методично, регулярно, настойчиво. Он составил план посещений всех своих предприятий и неукоснительно ему следовал. По понедельникам «вставлял» работникам одного предприятия. По вторникам – на другом конце Москвы. По средам ехал в третий офис. Трудился до седьмого пота. Но это не помогло: через несколько лет Усаныч остался без бизнеса.

А когда он разорился, ко мне пришла целая бригада его диагностов – тех самых «идиотов», которые «ничего не хотят делать». Изумительные ребята! Я тогда из любопытства поинтересовался, как им жилось при прежнем режиме. Помогали работе нагоняи руководителя или, наоборот, вредили. «Ох, не напоминайте! – ответили, сдерживая истерический смех, мои собеседники. – Это был, конечно, тот еще маразм, но вредили эти взбучки больше ему самому. Мы-то быстро приспособились. Поняли, что босс приезжает к нам по вторникам, и заранее разбегались кто куда. Или отгул брали, или запирались каждый в своем помещении. В итоге полдня вся работа в дилерском центре была парализована. А начальник кого поймает в коридоре, тому и “вставляет”. Один раз даже клиенту минут пять “вставлял”, пока тот ему объяснял, что он вообще ни при чем».

В любой компании есть только два возможных состояния: либо мир, либо война. И то и другое работает, но по-разному. Методами войны можно выжать из сотрудника процентов 5–10 производительности, и то лишь в краткосрочной перспективе. Затем неизбежно последует деградация человеческого капитала, потом капитала финансового, и крах такой компании – вопрос времени.

Усаныч думал, что он жесткий, но справедливый начальник. Что все люди – ленивые сволочи, поэтому время от времени их нужно вздрючивать, чтобы не засыпали. В результате он создал в своей компании ситуацию войны, а на войне все средства хороши. Интриги, воровство, сплетни, хамство, безответственность – все эти темные силы тут же просыпаются, активизируются и начинают, как раковые метастазы, разъедать твой бизнес изнутри. Руководителю кажется, что он воин света, который в одиночку сражается с этим хаосом, пытается его загнать хоть в какие-то рамки. А на самом деле он и есть главный источник хаоса. Это он объявил войну собственной компании. Это он привел ее в свой бизнес и сделал территорию честной игры полем битвы всех против всех. И винить ему, кроме себя, некого.

Вы, наверное, заметили, что я убежденный сторонник позитивного, гуманистического менеджмента. Я не просто верю, а точно знаю на собственном опыте, что добрым, порядочным руководителем в конечном счете быть и правильно, и выгодно – и тебе самому, и коллегам, и клиентам, и обществу. Да, я тоже умею топать, бить кулаком по столу и материть работников. Более того, когда-то занимался этим регулярно. Но со временем понял, что авторитарный метод управления кажется простым и эффективным лишь на первый взгляд. На самом деле это менеджмент бессилия, и далеко на нем не уедешь, особенно сейчас, в экономике знаний, ценностей и тотального развития.

В России сегодня крайне низкая производительность труда. Восемь русских создают столько же прибавочного продукта, сколько два немца, хотя времени на работе мы проводим больше, чем представители развитых экономик мира. Конечно, во многом это результат нашей технологической отсталости, но едва ли не более катастрофическая отсталость царит в методах управления. Мы привыкли мыслить в категориях эксплуатации: либо вы используете своих сотрудников, либо они используют вас. Нет более вредного подхода в менеджменте! Если хотите нанести конкуренту сокрушительный удар, посоветуйте ему ментора, который исповедует именно такую идеологию. Результат не заставит себя долго ждать.

В нашей компании слово «подчиненный» строго запрещено. Это мат XXI века. Когда я слышу подобную лексику в своем офисе, то выдерживаю многозначительную паузу – как правило, ее хватает, чтобы человек навсегда забыл такие слова, а вспомнил другие: «сотрудник», «коллега», «руководитель». А лучше – «друг».

Крепостное право, слава богу, отменили еще в 1861 году. Если ты относишься к людям как к подчиненным, они и будут работать как подчиненные. То есть плохо. В предыдущей главе сказано, что ключевая задача руководителя XXI века – посадить в свой автобус правильных людей на соответствующие места. Так вот, вторая важнейшая задача директора – высвободить творческую энергию этих людей. Создать условия для того, чтобы они смогли раскрыть свой потенциал и решать задачи в русле общей стратегии компании.

Основатель всемирной сети закусочных «Сабвей» Фред Де Люка как-то заметил, что главная задача менеджмента – устранение препятствий. Очень простая, точная и важная истина. Не надо объяснять людям, как им переставлять ноги, чтобы идти вперед. Не нужно подгонять их пинками. Ваша задача – просто прокладывать дорогу, вдохновлять, освещать путь. И избавляться от тех, кому этого недостаточно.

Мне иногда возражают: «А что делать, если люди хотят быть подчиненными? Что делать, если они привыкли работать из-под палки и другой мотивации не понимают?»

Не верю. Подобное мнение больше говорит о том, кто его придерживается, чем о том, кого он имеет в виду. Да, психологи утверждают, что лишь 40 % людей на планете Земля способны ставить себе цели и их достигать. 60 % развиваются под нажимом. Но «под нажимом» – все-таки не то же самое, что «из-под палки». И вот что поразительно. Те, кто работает «под нажимом», если нажим организован правильно, опережают в своих результатах тех, кто идет к цели самостоятельно. О чем это говорит? О том, что все люди важны и эффективны. Бесполезных не бывает. Главное – найти подход, который поможет раскрыть их потенциал. А это наша, менеджерская задача. И психологически очень непростое дело. Вот только альтернативы ему нет.

Я тоже не отказался бы сидеть на троне и принимать от «подчиненных» челобитные. Однако скорость изменений в современном мире такова, что приходится быть руководителем-папой, руководителем-наставником, руководителем-профессионалом, который не столько командует своими сотрудниками, сколько сам служит им, устраняя препятствия на пути к общей цели. Это давно не вопрос морального выбора, а жесткая необходимость. Иначе не выживешь. Гендиректор сегодня – во многом сервисная функция. Трудовой договор – не декларация подчинения, а соглашение о взаимном развитии между руководителем и сотрудником. И еще вопрос, кто от кого в таком дуэте зависит в большей степени.

Война всегда приходит быстро: в считаные дни, а то и часы. Мир куется годами. Разрушить культуру доверия можно одним поступком. Восстанавливать ее приходится, накапливая критическую массу правильных действий и результатов. Но фундамент любого мира – это правила и принципы, которые соблюдает прежде всего руководитель, а глядя на него – и все остальные. Нарушение правил надо жестко пресекать, но никакими наказаниями ничего не добьешься, если ты сам не выполняешь того, что декларируешь.

В детстве на меня большое впечатление произвели 13 правил жизни Бенджамина Франклина[3]. Я даже пытался их внедрять в свою жизнь, постепенно, по одному. Не могу сказать, что далеко продвинулся, но, например, правила первого – «Ешь не до пресыщения, пей не до опьянения» – придерживаюсь до сих пор. За свою жизнь я не выпил ни грамма водки, а до 30 лет вообще не пил алкоголя. В студенческие годы с такой «безвредной привычкой» мне было непросто. Чтобы не отделяться от коллектива, я придумал смелый ход: в пьянке не участвовал, а деньги в общий котел все равно вносил. Друзья пытались делать скидку: «Ты же не пьешь, зачем сдаешь три рубля, как все? С тебя и рубля хватит». Но я категорически возражал: «Нет, берите трешку, со всех поровну». В итоге мою трезвость терпели и даже уважали.

Следуя такому принципу, я не только стал придерживаться трезвого образа жизни, но и научился соблюдать принципы. Это очень важный навык, особенно в бизнесе. Легко управлять государством. Труднее – собственной компанией. Еще труднее – своей семьей. И самое трудное – самим собой. Но тот, кто не умеет последнего, не сможет управлять ни семьей, ни бизнесом, ни государством.

По статистике, только 5 % живущих на земле людей следуют правилам и принципам. Почему-то считается, что это тяжело и обременительно. На самом деле ровно наоборот: когда есть четкие правила жизни, жить легче, что объяснимо не только с этической, но и с математической точки зрения. Беспринципный человек каждую возникающую перед ним пограничную ситуацию решает как будто в первый раз. Это отнимает уйму времени, сил и нервов.

Если каждый раз, когда девушка на работе строит тебе глазки, ты будешь думать, как поступить, то совершишь кучу ошибок, запутаешься и, скорее всего, судьба твоя сложится не лучшим образом, не говоря о бизнесе. Разумнее однажды постановить для себя: на работе – ни-ни. Если каждый день заново задумываться, во сколько прийти на работу, депрессия гарантирована. Гораздо проще решить раз и навсегда: к девяти утра. Если каждый раз, встречая на работе пьяного сотрудника, ты будешь вникать, имелась у него уважительная причина напиться или нет, у тебя в компании будет вечная пьянка.

Что касается нашей компании, то у нас тотальный сухой закон, и никаких вопросов ни у кого давно не возникает. Даже праздничные корпоративы мы больше не устраиваем, поскольку имели печальный опыт. По итогам успешного 2006 года мы решили шикануть: сняли большой ресторан, накрыли роскошный стол для всех сотрудников, пригласили выступить кавээнщиков. Поначалу все было чинно-благородно, даже когда начались танцы, ничто не предвещало беды, и после полуночи мы, акционеры, со спокойной душой разъехались по домам. И вдруг в третьем часу ночи – звонок из нашей службы безопасности. Механики «Шкоды» насмерть дерутся с механиками «Ауди» – стенка на стенку. Кто-то кого-то толкнул, тот ответил, слово за слово, каждый подтянул своих, и пошло-поехало. Всего в драке участвовало около 80 человек, а в ресторане всего пять охранников. Уговорили их не вызывать милицию, подняли по тревоге всю нашу службу безопасности – еле-еле разняли. С тех пор в наших дилерских центрах даже название спиртных напитков произносить не рекомендуется.

Конечно, за убеждения приходится платить, и прежде всего личным примером, а иногда и деньгами. Если ты провозглашаешь в своей компании всеобщее равенство и братство, а себя окружаешь привилегиями, все твои заявления останутся лишь заявлениями. Пример из собственной практики. В начале нулевых мы установили для сотрудников льготные цены на ремонт автомобилей в нашем дилерском центре. А я и трое моих партнеров, владеющих компанией, оставили за собой право ремонтироваться бесплатно. А почему нет? Это ведь наше предприятие, мы здесь хозяева, что хотим, то и воротим. Приезжаешь, зовешь механика: «Сережа, сделай, пожалуйста». И Сережа делает. У него даже не возникает никакого протеста: действительно, их предприятие, почему нет?

Но каждый раз, сдавая машину в ремонт, я все-таки чувствовал маленький укол совести. Что-то делаю не так. Неправильно. Ведь если сотрудник видит, что кто-то живет не по тем же законам, что и все, то и сам почувствует себя вправе их нарушать. И вот однажды на собрании акционеров я предлагаю: а давайте попробуем отказаться от нашей привилегии. Это должно произвести оздоровляющий эффект на коллектив. Ну, что мы, обеднеем, в конце концов? Акционеры поморщились, но все-таки согласились.

Я издал приказ, мы его вывесили на доске объявлений, разослали по электронке в сервисные и финансовые подразделения. И так получилось, что первое ТО – у меня. Приезжаю, загоняю машину на станцию, выписываю заказ-наряд, а сам вижу периферийным зрением, что все испытующе за мной наблюдают: неужели и правда заплатит? Естественно, сделали ремонт мне быстро и качественно. Мастер на всякий случай уточняет: «Счет выписывать, Владимир Николаевич?» – «Да, конечно, выписывать». Иду в кассу, там несколько клиентов, я встаю за ними, жду, оплачиваю. Оборачиваюсь – и вижу, что от слесарного цеха как бы случайно в шоу-руме прогуливается представитель, делает вид, что на меня не смотрит. И я уже знаю, что через пять минут он разнесет эту новость по всему предприятию: они теперь и правда платят, они такие же, как мы! А теперь представьте, если бы я поступил иначе и нарушил собственное обещание? Это было бы объявлением войны! Со всеми вытекающими жертвами и разрушениями для нашего бизнеса.

Да, первые пару недель после того, как вы вводите в своей жизни то или иное железное правило, происходит серьезная психологическая ломка. Мозг сопротивляется, он привык жить по-другому. Зато потом чувствуется колоссальное облегчение, появляется дополнительный источник энергии, что закономерно и объяснимо с точки зрения психологии. Жизнь без принципов и правил погружает в состояние избыточности выбора. Европейская культура такова, что мы страстно любим свободу, самоопределение и разнообразие во всех вопросах жизни. Мы говорим решительное «да» возможности выбора, но едва ли проголосуем за все обилие этих возможностей. Фильтрация и отсеивание лишней информации – одна из основных функций сознания. Если бы всё, что воспринимают человеческие органы чувств, постоянно требовало нашего внимания и принятия решений, у нас не хватило бы сил дожить до конца дня. За 10 минут между подъемом с постели и утренней чашкой кофе мы делаем более десятка автоматических действий и ничуть не сожалеем об отсутствии в этот момент выбора. Представляете, если бы возле постели мы обнаружили десять пар разных тапочек, а в ванной – несколько десятков зубных щеток, паст и великое множество бритв – от одноразовых до электрических. Стандартная процедура пробуждения заняла бы в два, а то и в три раза больше времени. Стали бы мы счастливее? Едва ли. Скорее всего, наоборот, уже с утра были бы не в духе.

Прогресс человечества как раз заключается в уменьшении затрат времени и сил на обретение всего необходимого для жизни. Поэтому человек, который придерживается правил и принципов, по сравнению с другими имеет важное преимущество: он умеет не растрачивать понапрасну свою творческую энергию. И не только свою. Вокруг такого человека всегда выстраивается эффективная, гармоничная среда, которая сама по себе начинает позитивно управлять бизнесом, остается лишь ей помогать. Людям свойственно тянуться к сильным руководителям, чьи действия логичны и понятны, а помыслы чисты. Коллеги начинают бессознательно ему подражать: если ты всегда приходишь вовремя, то и они приходят вовремя, если ты не воруешь, то и они не воруют, если ты не пьешь, то и они не пьют, по крайней мере на рабочем месте. Конечно, будут и нарушители, к которым придется применять жесткие меры. Но если ты сам неукоснительно соблюдаешь те правила и принципы, за несоблюдение которых наказываешь, коллектив принимает твои действия как жесткие, но справедливые. Как результат эффективность такого коллектива вырастает в разы.

Мне могут возразить: а ты измерил эти «разы»? Почему ты решил, что твои правила и принципы способствуют росту эффективности? Это ведь невозможно посчитать!

Да, конверсия личных принципов руководителя в дополнительную прибыль подсчету не поддается. Но есть вещи очевидные, которые считать не обязательно. Ты же не будешь пытаться математически доказать тот неоспоримый факт, что в здоровой и крепкой семье у детей больше шансов выбиться в люди. И нет необходимости с цифрами в руках убеждать здравомыслящего военачальника, что партизан с берданкой, у которого враги сожгли родную хату, сильнее солдата с гаубицей, которого насильно отправили на фронт. Почему нельзя победить партизан? Потому что их главное оружие – личное убеждение, и за него они готовы умереть. Партизану не нужен политрук, ему достаточно честного командира, который исповедует те же убеждения и не прячется за спины ребят. Партизана можно либо уничтожить, либо переубедить. И, несмотря на то что отряд живет и действует в военное время, внутри самого подразделения – крепкий мир. Точно такой же, какой должен каждый день строить в своей компании любой руководитель. Исповедуя твердые убеждения и принципы, транслируя их своим примером и делая сотрудников своими единомышленниками.

Я очень хотел бы закончить эту главу на такой торжественной ноте, но, к сожалению, жизнь сложнее любого принципа. И к этому тоже надо быть готовым. В моей практике был один случай – всего один! – когда я не стал наказывать человека за то, что по нашему внутреннему кодексу карается немедленным увольнением, – за воровство. Причем в крупном размере.

Работал у нас в отделе продаж машин с пробегом один человек, назовем его Сан Саныч. Бывший разведчик, служил в ГДР, знает немецкий язык, имеет хорошие связи в Германии. Через него мы заключили договор с немецким дилерским центром, который поставлял нам на реализацию машины-трехлетки. Все это направление Сан Саныч вел сам, мы ему полностью доверяли. И вот он однажды уходит в отпуск, а мы накануне продали очередную машину, и счет куда-то затерялся. Звоним немцам: выставите, пожалуйста, еще раз. Прислали новый – а к тому времени случайно нашли старый. Смотрим: суммы в них разные!

Сан Саныч выходит из отпуска, я его вызываю в кабинет, показываю счета, и тут он полностью замыкается: «Виноват, что хотите, то и делайте со мной, я любое решение приму, но рассказывать ничего не буду». Решение-то уже принято – увольнять без разговоров, но я все-таки хочу для себя понять, почему кадровый разведчик с безупречной репутацией влип в такое дело. Ну не укладывается это в мое представление о людях. Оформляю командировку и специально еду в Германию. Показываю гендиректору тамошнего дилерского центра два счета, тот долго мнется, но в конце концов раскалывается: «У Сан Саныча заболела жена, рак. Ему нужно было на операцию 18 тысяч дойчемарок». Двенадцать он у нас наворовал, и еще шесть ему немец сам доплатил. Операцию сделали, но жена все равно умерла.

Ситуация? Ситуация. Прямо как в фильме «Берегись автомобиля!»: Деточкин виноват, но он… не виноват. Я потом спрашивал Сан Саныча: «Ну почему ж ты у нас не попросил? Мы бы дали тебе эти деньги». – «Ну вот не попросил. Гордость, наверное. Хотел по-легкому, чтобы ни от кого не зависеть».

Как поступить? Выбор мучительный. С одной стороны – корпоративный свод правил и принципов. С другой – собственное некаменное сердце и очень сложный вопрос: «А как бы ты поступил на его месте?» В общем, единственный раз я нарушил свои установки и не уволил вора. Я посчитал, что это было не воровство, а ошибка, от которой никто из нас не застрахован. Сотрудники отдела отнеслись к моему решению с пониманием. А коллегу из Германии я все-таки попросил вернуть эти 12 тысяч в двойном размере, опять же из принципа. Немцам такие вещи два раза объяснять не надо – 24 тысячи дойчемарок они уже на следующий день перевели. А Сан Саныч у нас добросовестно проработал еще шесть лет, и мы проводили его на заслуженную пенсию.

Ген шестой. Клиент не всегда прав

«Ищите своего покупателя и работайте только для него. Остальные придут сами».

Нет, в заголовке нет опечатки. Да, клиент НЕ всегда прав. Я тоже тысячу раз слышал эту фразу без частицы «не», но чем больше управлял собственным бизнесом, тем чаще сталкивался с ситуациями, когда это правило не работает.

Вот лишь один такой пример.

Был у нас один клиент, причем клиент постоянный, из числа тех, чьи проблемы я готов решать лично. И вот однажды мой секретарь переводит его звонок на меня. Голос страшно недовольный.

– Алло! Здравствуйте! Я такой-то и такой-то. Вы меня помните?

– Здравствуйте. Конечно, помню.

– Я тут звоню этой вашей овце в call-центр, а она бросает трубку. Увольте ее! Иначе я у вас не буду больше машины покупать.

– Очень странно. Но вы не беспокойтесь. Мы сейчас все выясним и вам перезвоним.

– Да что тут выяснять! Я же говорю – бросает трубку, когда с ней разговаривает клиент. Увольняйте ее без разбирательств!

– Нет, позвольте все-таки выяснить, в чем дело. Это займет не больше часа.

Вызываю операционного директора Эдуарда Гусара, поручаю срочно проверить сигнал, благо у нас все разговоры пишутся. Отматываем запись назад, слушаем. Длинные гудки. Девочка Анна – «эта овца» – берет трубку, вежливо представляется, задает вопросы, отвечает по регламенту. Клиенту вопросы кажутся избыточными, он с ходу начинает материться: мол, чего ты мне тут вола крутишь, давай сразу к главному. Она делает ему замечание. В ответ его мат становится многоэтажным. Аня кладет трубку, и правильно делает: это предписано нашими правилами. Он снова звонит, требует соединить именно с ней и опять начинает ее воспитывать матом. Она снова кладет трубку и снова правильно делает. Идиот? Идиот.

Что я как генеральный директор должен в такой ситуации предпринять? Кем пожертвовать – добросовестным сотрудником или хамоватым клиентом? Предположим, выберу первое. И вот нехороший человек купит у нас еще одну дорогую машину, мы заработаем на сделке, но при этом неизбежны кое-какие побочные издержки. Во-первых, мне придется искать нового сотрудника, затратить время, усилия, а значит, и деньги. Во-вторых, весь коллектив увидит, что из-за клиента-идиота дурак-руководитель уволил хорошего специалиста Анну и пошел наперекор собственным принципам. Это прямой путь к состоянию войны как минимум в одном из наших подразделений. Весь коллектив будет демотивирован, а значит, упадут продажи. Наконец, в-третьих, нехороший человек теперь будет так вести себя всегда, и не факт, что среди наших покупателей он один с такими наклонностями. А если я выбираю принцип «клиент всегда прав», то придется идти на поводу у каждого и увольнять своих ни в чем не повинных сотрудников едва ли не ежемесячно.