HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия

В течение последних десятилетий роль управления человеческими ресурсами (HR) претерпела кардинальные изменения – от рутинной административной функции до ключевого стратегического элемента для успеха любой современной организации. Эта эволюция HR не является случайной или спонтанной; она отражает глубокие изменения в нашем понимании того, как бизнес должен функционировать в условиях быстро меняющегося мира.

В прошлом HR часто воспринимали как подразделение, занимающееся наймом, учетом и увольнением сотрудников. Однако с течением времени стало очевидно, что люди – это не просто ресурс, которым нужно управлять, но и основной источник инноваций и конкурентных преимуществ компании. Это понимание подтолкнуло многих лидеров и теоретиков к переосмыслению роли HR в контексте бизнес-стратегий.

Одним из пионеров, предложивших новую модель ролей HR, был Дэйв Ульрих в начале 1990-х. Его идеи о том, что HR должен активно участвовать в стратегическом планировании и развитии бизнеса, оказали значительное влияние на весь отраслевой подход. Ульрих предложил концепцию, где HR становится стратегическим партнером, способным влиять на формирование и реализацию корпоративных стратегий.

Изучение истории HR позволяет современным специалистам по персоналу лучше понять свою роль и возможности в организации и оценить, как методы и стратегии, разработанные десятилетия назад, могут быть адаптированы или усовершенствованы для решения современных вызовов. Это вступление в мир, где HR – это больше, чем просто подразделение по работе с персоналом; это критически важный элемент в механизме успешного бизнеса.

Первые шаги в превращении HR в ключевого стратегического партнера

Переосмысление роли HR началось с публикаций и исследований, подчеркивающих важность интеграции управления человеческими ресурсами с общей стратегией компании. Одним из поворотных моментов стало введение концепции «Стратегическое управление человеческими ресурсами» (Strategic Human Resource Management, SHRM), которое акцентировало внимание на том, что HR должен перейти от реактивной модели к активному стратегическому партнерству с бизнесом.

Этот переход подкреплялся растущим осознанием того, что сотрудники являются ценным активом, способным создавать устойчивое конкурентное преимущество. Постепенно компании начали признавать, что инвестиции в развитие, удовлетворенность и удержание талантов могут привести к значительному улучшению бизнес-результатов.

Таким образом, HR-бизнес-партнерство начало восприниматься не как дополнительная функция, а как неотъемлемая часть успешной бизнес-модели. Это новое понимание позволило HR оказывать значительное влияние на стратегическое планирование и развитие организаций, что, в свою очередь, способствовало переходу от традиционного управления к созданию инновационной и включающей рабочей среды.

Вклад научных исследований в формирование роли HR

Академические исследования оказали значительное влияние на развитие понимания и практик в области управления человеческими ресурсами. От публикаций, освещающих базовые принципы, до сложных теорий, лежащих в основе стратегического управления персоналом, научный подход играет ключевую роль в трансформации HR из чисто операционной функции в стратегического бизнес-партнера.

Исторически академические исследования в области HR начали активно развиваться в 1970-х и 1980-х годах, когда ученые стали анализировать влияние различных подходов к управлению персоналом на производительность компаний. Исследования, такие как работы Майкла Бира и Эдварда Лоулер, показали, что систематическое и стратегическое управление человеческими ресурсами может значительно улучшить результаты деятельности организаций.

Одной из ключевых теорий в этой области является ресурсно-ориентированный подход (Resource-Based View, RBV), предложенный Джеем Барни в начале 1990-х. Эта теория утверждает, что организации могут достичь устойчивого конкурентного преимущества через уникальные и ценные ресурсы, которые сложно имитировать. В контексте HR это подчеркивает значимость уникальных навыков и компетенций сотрудников, а также организационной культуры и межличностных отношений в компании.

Другое влиятельное исследование – работа Марка Хьюселида, который в 1995 году продемонстрировал, как передовые практики управления человеческими ресурсами, включая набор и отбор персонала, обучение и мотивацию, напрямую связаны с финансовыми результатами компании. Эти открытия подкрепили идею о том, что стратегическое HR-управление может способствовать улучшению общих бизнес-показателей.

Кроме того, модель Дэйва Ульриха, предложенная в его работе «Human Resource Champions» (1996), оказала огромное влияние на понимание роли HR в современных организациях. Ульрих идентифицировал четыре ключевые роли HR: стратегический партнер, агент изменений, административный эксперт и защитник сотрудников, что стало основой для переосмысления и расширения функций отделов по управлению персоналом.

Эти исследования и теории не только обогатили академический дискурс в области HR, но и предоставили практикующим HR-специалистам конкретные инструменты и стратегии для развития их роли в организациях. Они позволили HR-отделам выйти за рамки операционной деятельности и активно участвовать в стратегическом планировании, тем самым способствуя достижению бизнес-целей на высшем уровне.

Модель HR-ролей Дэйва Ульриха

В своей книге «Чемпионы человеческих ресурсов» Ульрих предложил набор новых ролей для HR. В их число вошли стратегические роли, в которых HR будет работать вместе с линейными менеджерами над созданием ценности для бизнеса. По сути, Ульрих предложил 4 роли HR.

Эти роли были разделены по двум осям. Процессы против людей и повседневные операции против будущего или стратегического фокуса.

Давайте рассмотрим их по порядку, поскольку они сыграли решающую роль в том, как изменился HR, и зачастую до сих пор играют решающую роль, т. к. множество организаций все еще пытаются внедрить эту модель Ульриха.

Эксперт по административным вопросам

Это первая и, вероятно, самая традиционная роль в HR. Ульрих считает, что HR должен избавиться от своего традиционного образа полицейского, устанавливающего правила, обеспечивая при этом эффективное функционирование всех необходимых процедур. В этой роли HR отвечает за качество административных процессов в организации, включая процессы найма и увольнения, управление информацией о сотрудниках, а также соблюдение законодательных и процедурных требований. Эксперты по административным вопросам создают и поддерживают процессы, которые обеспечивают бесперебойную работу организации. При этом именно благодаря административному мастерству HR укрепляет свой авторитет и может стать партнером в реализации стратегии.

Защитник сотрудников

В этой роли HR обеспечивает защиту интересов сотрудников в рамках бизнеса. Они играют ключевую роль в построении доверия между сотрудниками и руководством, что способствует созданию открытой и включающей корпоративной культуры. Это достигается через повышение качества управления и командной работы. Кроме того, HR выступает в роли адвоката сотрудников и защитника культуры, координирует проведение опросов, включая вовлеченность, способствует многообразию и инклюзивности, поддерживает баланс между работой и личной жизнью, координирует коучинг и общение с сотрудниками, помогает в справедливой оценке результатов работы, а также защищает интересы сотрудников при рассмотрении сообщений о преследованиях и инцидентах.

В отличие от первой роли, ответственность за роль защитника сотрудников в основном лежит на менеджерах, но HR обязан выступать за изменения там, где это необходимо, и работать вместе с менеджерами над реализацией этих изменений.

Агент изменений

При том, что изменения стали постоянной особенностью нашего времени, ответственность HR заключается в создании потенциала организации для принятия и использования этих изменений. Инициативы по изменениям должны направляться на создание высокоэффективных команд, стимулирование инноваций, сокращение времени вывода на рынок новых продуктов или услуг и внедрение новых технологий, повышающих производительность на рабочем месте.

Перемены часто пугают людей, и роль HR состоит в том, чтобы мягко преодолевать это сопротивление. Деятельность в рамках этой роли включает в себя управление изменениями, организационное развитие и эффективность, проектирование оргструктуры организации, пересмотр систем, а также развитие команд и лидерства. Роль агента изменений также разделяется между организацией и HR.

Эффективные HR-агенты изменений обеспечивают гладкий переход и адекватную поддержку всех изменений во всех отделах организации. Руководство является официальным владельцем изменений, но HR активно поддерживает менеджмент.

Стратегический партнер

Четвертая и последняя роль HR – стратегический партнер. В этой роли HR работает вместе с высшим руководством компании для разработки и реализации долгосрочных стратегий, которые улучшают общую производительность организации. Эта роль требует глубокого понимания внутренних и внешних факторов, влияющих на бизнес, включая соответствие оргструктуры организации стратегии, а также ответственность за формирование организационной культуры: общий менталитет, развитие необходимых компетенций, структуру мотивации, управление и лидерство; а также приоритетность инициатив HR, которые способствуют реализации стратегии организации. HR-специалисты, выполняющие эту роль, помогают формировать корпоративную культуру, разрабатывают системы вознаграждения и управления талантами, а также планируют стратегии развития сотрудников, что напрямую влияет на достижение бизнес-целей.

Это предполагает, что HR занимает место за столом переговоров и применяет целостный подход к своей организации, согласуя его с ее целями. Роль стратегического партнера в первую очередь принадлежит бизнесу, но HR также является его совладельцем.

Ульрих рассматривал успешное бизнес-партнерство с HR как совокупность всех четырех ролей. По мнению Ульриха, HR-специалисты могут выполнять одну или несколько из этих четырех ключевых ролей одновременно.

Модель Ульриха фокусируется не на достижении совершенства в отдельных функциях HR, а на различных ролях, которые должен выполнять HR-специалист.

Роль бизнес-партнера в основном ассоциируется с последней ролью. Стратегический партнер должен быть бизнес-партнером, работающим внутри HR. Это привело к появлению новой роли, в которой HR-специалисты и HR-консультанты часто становятся бизнес-партнерами, от которых ожидают стратегического поведения.

Чтобы объяснить роль HR BP во всей организации, мы должны обратиться к другой публикации Ульриха, в которой он представил модель «Трехногий табурет», которую также часто называют «моделью Ульриха».

Концепция «Трехногий табурет»

Модель Ульриха, «Трехногий табурет» или «Бизнес-партнерство» – это популярный подход к организации работы HR-службы, который наиболее распространен в крупных, сложных организациях, состоящих из множества бизнес-подразделений. Модель Ульриха также обычно описывается как базовая структура для организации HR-функции компании; на практике компании часто адаптируют ее в соответствии со своей организационной структурой.

«Трехногий табурет» – три ноги эффективного HR-департамента, объединенные лидерской командой HR.

Центры экспертизы (Centres of Excellence, Centers of Expertise, CoEs) – это относительно небольшие группы экспертов, обладающих специальными знаниями в области HR, которые работают вместе, чтобы развивать и продвигать лучшие практики в своей области. К ним часто относятся обучение и развитие, компенсации и льготы, отношения с сотрудниками, организационное развитие, управление изменениями и подбор персонала. Центры экспертизы позволяют организации быть в курсе последних ноу-хау в различных областях HR, поэтому часто их еще называют Центрами передового опыта.

• Единый центр обслуживания HR (HR Shared Center) – это отдельное, часто относительно крупное подразделение, которое занимается решением административных и операционных задач, связанных с HR. Например, вместо того чтобы заниматься такими видами деятельности, как начисление заработной платы и контроль отпусков, в нескольких офисах, центры обслуживания консолидируют и централизуют эту деятельность в едином центре обработки. Единые центры обслуживания могут принимать различные формы. Они могут включать в себя специфические операции с персоналом или быть объединены с другими функциональными операциями (ИТ, финансы, закупки и т. д.) Но обычно Единые центры обслуживания занимается рутинными «транзакционными» услугами HR, такими как администрирование найма, расчет заработной платы, контроль отсутствия на рабочем месте, составление шаблонов. Эти инструменты позволяют сотрудникам находить информацию, не обращаясь напрямую к представителям HR. С общими службами часто ассоциируются порталы самообслуживания/интранеты, а для более сложных запросов – справочные службы, куда сотрудники могут обращаться по телефону.

• Стратегические бизнес-партнеры по работе с персоналом (HR BP) – это опытные специалисты, которые тесно взаимодействуют с лидерами бизнеса или руководителями подразделений. Они выступают в роли «внутренних консультантов», помогая принять решения, связанные с персоналом, и обеспечивая поддержку со стороны HR-служб при необходимости. HR BP предоставляют как стратегическую, так и операционную поддержку в области управления персоналом в соответствии с потребностями бизнес-подразделения. Они часто рассматриваются как связующее звено между руководителями и службами, системами и экспертными знаниями, входящими в состав широкой функции управления персоналом.

• Бизнес-партнер может стать стратегическим, когда организационные вопросы решаются через общие центры обслуживания, а CoE помогают решать специализированные проблемы. Таким образом, HR BP освобождается от рутинных, технических, узко специализированных вопросов и приобретает по-настоящему стратегическую роль.

Модель «Трехногий табурет» оказалась настолько влиятельной, что спустя более чем 20 лет большинство современных моделей работы с персоналом базируются на ней.

Эта модель была инновационной и талантливой, ее внедрение способствовало повышению эффективности, стандартизации и стратегическому влиянию HR. Однако, как и многие другие теоретически блестящие модели, на практике возникало множество сложностей при ее использовании. В следующей главе мы рассмотрим, почему сложно внедрить эту модель и что можно сделать, чтобы стать более эффективными партнерами бизнеса.

Примеры раннего внедрения и развития роли HR BP

Роль HR BP стала ключевым элементом в современных организациях, начиная с конца XX века. Эти примеры иллюстрируют, как разные компании в разные времена реализовали эту концепцию, что привело к значительным изменениям в их операционной эффективности и стратегическом развитии.

IBM – Преобразование через глобализацию HR-функций

В 1990-х годах IBM столкнулась с необходимостью трансформации своих HR-процессов в ответ на глобализацию своего бизнеса. Компания перешла от децентрализованных, независимо функционирующих HR-отделов к единой, интегрированной системе HR бизнес-партнерства. Это позволило IBM лучше координировать управление талантами на глобальном уровне, а также более эффективно реагировать на местные требования и изменения рынка.

Procter & Gamble – Фокус на стратегическом планировании

Procter & Gamble одной из первых внедрила концепцию HR бизнес-партнерства, интегрировав HR-стратегии непосредственно в бизнес-планирование. HR-специалисты в P&G активно участвовали в разработке корпоративных стратегий и помогали линейным менеджерам управлять персоналом так, чтобы максимально способствовать достижению бизнес-целей. Этот подход уравнял бизнес-цели и HR-практики и значительно укрепил культуру компании, делая акцент на инновациях и результативности.

General Electric – Разработка лидерского потенциала

General Electric под руководством Джека Уэлча в 1980-х годах внедрила принципы HR бизнес-партнерства, особенно акцентируя внимание на развитии лидерских качеств среди сотрудников. Через свою знаменитую Crotonville — школу лидерства GE — компания интегрировала HR-практики в каждый аспект своей операционной деятельности. Это обеспечило наличие крепкого резерва управленческих талантов, способных поддерживать инновационное развитие и операционную эффективность на всех уровнях организации.

Siemens – Оптимизация глобального управления талантами

Siemens, многонациональная инженерная и технологическая корпорация, приняла концепцию HR бизнес-партнерства для улучшения управления своими глобальными талантами. Компания реорганизовала свою HR-структуру, чтобы HR BP работали непосредственно с руководителями различных бизнес-единиц, помогая адаптировать стратегии управления персоналом к специфическим целям и потребностям. Это позволило Siemens эффективнее управлять своими ресурсами, особенно в области управления знаниями и развития карьеры, что привело к повышению инновационной активности и общей производительности.

Southwest Airlines – Культура и стратегическое управление персоналом

Southwest Airlines известна своим уникальным подходом к культуре и управлению персоналом. Внедрение модели HR бизнес-партнерства позволило авиакомпании усилить фокус на создании сильной корпоративной культуры, которая поддерживает вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. HR BP в Southwest играют ключевую роль в разработке и реализации программ обучения и развития, которые напрямую связаны с корпоративными стратегиями и улучшают сервис для клиентов, что является критически важным в авиационной отрасли.

Google – Инновации в управлении талантами

Google широко признан за свой инновационный подход к управлению талантами и HR. Роль HR BP в Google включает активное участие в стратегическом планировании и помощь в реализации инновационных HR-практик, таких как открытая культура обратной связи, всестороннее использование данных для принятия решений по найму и управлению персоналом, а также развитие программ профессионального обучения. Это помогает Google не только привлекать, но и удерживать ведущие мировые таланты, поддерживая динамичное развитие компании.

Эти кейсы подчеркивают, как внедрение модели HR BP может способствовать повышению эффективности управления персоналом, лучшему выравниванию HR-стратегий с бизнес-целями и улучшению общей производительности компаний различных масштабов и отраслей.

Изучение истории управления человеческими ресурсами не просто академическое упражнение; это ключ к пониманию, как современные практики HR были сформированы через десятилетия эволюции. Осмысление прошлых подходов, теорий и изменений позволяет HR-профессионалам адаптироваться к будущим вызовам, предсказывая тенденции и подготавливаясь к изменениям, которые еще предстоит встретить.

Квиз

1. Модель HR, определенная Ульрихом, состоит из четырех ролей HR. К какой роли относится приведенное ниже выражение?

«Цель этой роли — предоставление высококачественных недорогих услуг и удовлетворение потребностей внутренних клиентов».

A – Защитник сотрудников

B – Эксперт по административным вопросам

C – Стратегический партнер

D – Агент перемен

Правильный ответ: Эксперт по административным вопросам.

Пояснения: Эксперт по административным вопросам — это, пожалуй, одна из самых традиционных ролей в HR. Цель административного эксперта – предоставление высококачественных и недорогих услуг и удовлетворение внутренних потребностей клиентов. Роль административного эксперта заключается в обеспечении эффективного предоставления HR-услуг другим членам организации.

2. Применяя модель «Трехногий табурет» Ульриха в своем отделе управления персоналом, какие конкретные обязанности вы бы распределили между тремя отдельными ролями?

A. Shared Services будет заниматься повседневными административными задачами, Centers of Excellence будут разрабатывать передовые HR-стратегии, а HR Business Partners будут руководить программами обучения сотрудников.

B. Shared Services будет заниматься рассмотрением жалоб сотрудников, Centers of Excellence – вопросами соответствия и юридическими вопросами, а HR Business Partners – наймом и расстановкой кадров.

C. Shared Services будет следить за управлением талантами, Centers of Excellence — за начислением зарплаты и льготами, а HR Business Partners — за внедрением новых HR-технологий.

D. Shared Services будут управлять рутинной деятельностью в области HR, Centers of Excellence будут предоставлять специализированные знания и инновации в области HR, а HR Business Partners будут согласовывать HR-инициативы с бизнес-стратегиями и целями.

Правильный ответ: D. Shared Services будут управлять рутинной деятельностью HR, Centers of Excellence будут предоставлять специализированную экспертизу и инновации в HR-практиках, а HR Business Partners будут согласовывать HR-инициативы с бизнес-стратегиями и целями.

Пояснение: «Трехногий табурет» Ульриха разделяет функцию HR на три специализированные роли для достижения оптимальной эффективности. Shared Services фокусируется на эффективном управлении рутинной деятельностью HR, обеспечивая рационализацию административных задач. Centers of Excellence предоставляют глубокую экспертизу и инновации в конкретных областях HR, разрабатывая стратегические HR-практики. Бизнес-партнеры по работе с персоналом согласовывают стратегии управления персоналом с бизнес-целями, тесно сотрудничая с руководством, чтобы интегрировать HR-инициативы с более масштабными организационными задачами. Такое разделение позволяет создать более эффективную, стратегическую и сплоченную HR-функцию, которая эффективно поддерживает общие потребности бизнеса.

Когда Дэйв Ульрих впервые представил свою модель HR бизнес-партнерства, она вызвала значительный резонанс в профессиональном сообществе. Руководители HR отреагировали на нововведение с большим энтузиазмом: многие узнали о модели из книги Ульриха или на профильных конференциях и незамедлительно приступили к ее внедрению. Ожидания были нацелены на стратегический подход в работе, однако результаты оказались не столь радужными. Несмотря на изменение названий должностей, реальная трансформация в роли HR-специалистов не произошла. Большинство HR-профессионалов, получивших новые титулы HR BP, продолжали заниматься привычными операционными задачами, не претворяя в жизнь стратегический потенциал своих позиций.

Исследования, проведенные Хиллсом и Роузом, подчеркивают, что ключевым фактором успеха является не формальное наименование роли, а самовосприятие HR-специалистов. Эффективность HR бизнес-партнерства определяется способностью специалистов увидеть себя в стратегическом измерении и осознать свой вклад в достижение целей компании. Именно этот внутренний взгляд и глубокое понимание собственной значимости помогают HR-специалистам превратиться в истинных стратегических партнеров, способных вносить реальные изменения в бизнес.

Многие организации, внедряющие модель HR BP, сталкиваются с разочарованием как со стороны руководства, так и HR-специалистов из-за отсутствия быстрых и заметных изменений. Руководители могут ожидать, что новая роль HR сразу же начнет приносить плоды в виде улучшения бизнес-показателей, в то время как HR-специалисты могут чувствовать, что изменения в их работе минимальны и они по-прежнему заняты повседневными операционными задачами.

Как утверждала Минди Холл в своей статье «Трансформация HR – это больше чем работа»1, HR-функция никогда не будет трансформирована, пока не произойдет трансформация самих HR-практиков. Не только инструменты, не только навыки, не только работа, которую они выполняют, но и то, что наиболее важно для любой HR-организации, стремящейся изменить методы своей работы, — это способность каждого практикующего специалиста, и особенно HR-лидеров, изменить то, как они «проявляют себя» в бизнесе. Организации хотят, чтобы HR стал более мощной силой в формировании своих компаний в будущем.

Для достижения успеха в роли HR BP необходимо стать доверенным инициатором, к которому обращаются за советом благодаря глубоким знаниям в бизнесе и уверенности в применении этих знаний на практике. Одной из ключевых проблем, с которой сталкиваются многие организации при переходе к модели стратегического HR, является отсутствие у большинства HR-специалистов необходимых стратегических навыков. Некоторые профессионалы великолепно справляются с операционной и тактической работой, но испытывают трудности, когда речь заходит о стратегическом мышлении.

Вызов состоит в том, что найти человека, который владеет оперативными, тактическими и стратегическими навыками одновременно может быть весьма непросто.

Сара Сэндбрук, руководитель отдела талантов и консалтинга в Deutsche Telecom, подчеркивает эту проблему: «Я общаюсь с множеством людей, которые формально занимают позиции бизнес-партнеров. Они имеют соответствующие наименования и зарплаты, но, когда мы начинаем обсуждение стратегических аспектов HR, их реакция заставляет меня думать, что они видят во мне чужака». Я тоже хочу поделиться примером из своего опыта. Когда я работала старшим HR-менеджером крупной компании, я часто наблюдала, как мои HR BP приходили к руководителям с пустыми блокнотами, чтобы лишь записать указания, не предлагая никаких идей или предварительных аналитических данных. Мой же подход был, чтобы они приходили с уже подготовленными предложениями и идеями о том, как помочь менеджерам сделать их команды более эффективными, а не просто желая записывать то, что им говорят.

Эти примеры подчеркивают необходимость переосмысления роли HR в компании и важность развития стратегических навыков среди HR-специалистов, чтобы они могли эффективно взаимодействовать с бизнесом и вносить реальный вклад в достижение целей компании.

Для понимания того, что отличает успешного стратегического лидера, предлагаю рассмотреть ключевые характеристики, описанные в статье Harvard Business Review под названием «Стратегическое лидерство: Основные навыки» авторства Шумейкера, Круппа и Хоуленда. Эти атрибуты не только актуальны для лидеров в целом, но и крайне важны для HR-специалистов, стремящихся к роли стратегического бизнес-партнера. Авторы выделяют шесть характеристик стратегического лидерства, которые также относятся к роли стратегического бизнес-партнера.

Позвольте мне кратко изложить их выводы.

1.⠀Стратегическое видение. Или даже можем назвать это предвидением. Это означает, что вы собираете информацию из широкой сети экспертов и источников и способны предсказать дальнейшие действия конкурентов. Вам это удается благодаря обширным знаниям отрасли и рынка.

2.⠀Многогранное восприятие. Специалисты, ориентированные на стратегию, способны рассматривать проблемы под различными углами. Они понимают множество теорий управления и подходов, включая трансакционные издержки, ресурсный подход, теорию зависимости от ресурсов и другие, что позволяет им обоснованно принимать ключевые управленческие решения. Они понимают экономическую, стратегическую, операционную, обучающую и реляционную ценность решений и могут придумать метрики для оценки каждой из них. Они также понимают такие понятия, как соответствие ресурсов, стратегическое соответствие, организационное соответствие, операционное соответствие, соответствие культуры и человеческих качеств, когда консультируют по вопросам слияний и поглощений.

3.⠀Интерпретация и проверка гипотез. Возможность использовать разнообразные подходы и точки зрения помогает стратегическим лидерам правильно интерпретировать сложные ситуации и выдвигать стратегические предположения, обеспечивая более комплексное понимание проблем и возможностей и видя при этом общую картину.

4.⠀Стратегическое решение. Решения, принимаемые на уровне стратегического лидерства, учитывают широкий спектр факторов, включая географическое распределение, финансовую отдачу, стоимость соответствующих HR-мероприятий. В общем, те экономические условия, которые способствуют эффективному управлению ресурсами.

5.⠀Согласованность действий. Стратегические лидеры постоянно стремятся к согласованности своих действий с ожиданиями и целями заинтересованных сторон. Они знают заинтересованные стороны, могут оценить их терпимость и мотивацию к изменениям, а также выявить конфликтующие интересы заинтересованных сторон.

6.⠀Постоянное обучение. И наконец, они учатся. Они активно анализируют прошлые результаты, способствуют обучению и корректируют курс, основываясь на фактах и тщательной проверке предположений.

Эти характеристики сыграют ключевую роль в определении того, насколько успешно HR-специалисты смогут принимать на себя стратегические функции в организациях, преобразуя их подходы к управлению человеческими ресурсами и обеспечивая адаптацию к быстро меняющемуся бизнес-ландшафту.

Самая большая проблема для большинства HR BP – это недостаточное понимание бизнеса. В отчете The 2022 HR BP Report один интервьюируемый описывает обучение бизнесу таким образом:

«HR BP должны тратить больше времени на изучение бизнеса, а не на изучение HR. Вот почему вы не можете узнать о бизнесе слишком много. Каждый момент обучения – это момент, который может больше никогда не повториться».

Несомненно, HR BP должны знать больше, чем просто HR-специалист. Они должны знать отрасль, конкурентов, нормативные акты, последствия ведения бизнеса, а также внутренние факторы: стратегию, драйверы ценности, планы выхода на рынок, показатели успеха, KPI и ключевые финансовые показатели. Знание этих вещей позволяет HR BP быть эффективными и заслуживающими доверия, предоставляя HR-услуги и решения, ориентированные на бизнес.

В своей статье «Один из факторов успеха HR BP, который недооценивают и неправильно понимают» доктор философии Гэри А. ДеПол выделяет следующие области, исследование и изучение которых поможет развитию бизнес-перспективы HR BP.

• Деловая среда

Если HR BP хочет быть полезным, он должен изучить макросреду своей организации. Это включает знание рынка, отрасли, клиентов и конкурентов своей организации. Это означает мониторинг нормативных актов, политических влияний и даже общественного мнения. Обладание этими знаниями помогает HR BP увеличить ценность бизнес-партнерства. Распознавание и предупреждение своих бизнес-партнеров о последствиях изменений в окружающей среде может изменить ситуацию.

• Система вашей организации

Как у человека есть основные системы (скелетная, нервная, кровеносная и дыхательная), так и компании состоят из систем. HR BP должны иметь широкое представление об этих системах.

Рассматривая организацию как систему процессов, мы можем выделить: входы процессов, обработку (процессы) и выходы (результаты процессов).

Входы – это наши поставщики и инвесторы организации. Все, что дает ресурсы для осуществления деятельности.

Процессы – это то, как работает организация, как выполняются задачи в компании, включая стандартные операционные процедуры, рабочие процессы и системы принятия решений.

Выходы: продукция и услуги для клиентов.

Понимание системы организации включает в себя осведомленность о доходах инвесторов и собственников, конкурентах организации и даже о том, как общество выигрывает от ее существования. Для публичных компаний HR BP должны тщательно изучить годовой отчет.

Как и в случае с бизнес-средой, знание системы организации дает HR BP дополнительную перспективу и возможность консультировать бизнес-партнеров, когда они затрудняются с принятием решений.

• Корпоративные ценности и стратегия вашей организации

Вероятно, специалисты по льготам, рекрутингу и даже по развитию талантов могут эффективно работать, не обладая глубокими знаниями о ценностях и стратегии своей организации. Однако HR BP делают ошибку, если не понимают, как решения и действия руководителей соответствуют или противоречат ценностям и стратегии организации.

К сожалению, руководители часто сосредоточены на оптимизации работы своего отдела, а не на совместной работе с коллегами. Даже топ-менеджеры часто принимают решения, которые выгодны их подразделениям, но наносят ущерб всей компании. HR BP должны обладать корпоративной перспективой, чтобы помочь руководителям мыслить более системно. Руководители должны учитывать последствия своих решений, которые выходят за рамки их подразделения, и HR BP могут им в этом помочь.

Из отчета The 2022 HR BP Report один из респондентов так объяснил важность корпоративной перспективы:

«Все начинается со стратегии предприятия. Необходимо обслуживать четыре основные составляющие: компанию, акционеров, клиентов и сотрудников. HR BP работают над тем, чтобы выровнять и сбалансировать их, чтобы система работала. Именно HR BP должен распознать, когда баланс нарушен.

• Окружающая среда каждого подразделения

В дополнение к бизнес-среде организации бизнес-партнеры по персоналу работают в своей собственной бизнес-среде, которая включает в себя отраслевые стандарты. Например: HR BP, поддерживающие IT-директора, должны знать о профессиональных ассоциациях IT-специалистов, технологических стандартах и даже моделях зрелости IT. HRBP, поддерживающие юристов, должны знать об их функциях, профессиональных стандартах, аккредитации и требованиях к непрерывному профессиональному образованию.

Я всегда прошу руководителей функций приглашать HR BP на собрания. Участие в собрании – это не только хороший способ узнать о своем окружении, но и возможность для HR BP внести свой вклад в обсуждение вопросов.

Иногда, чтобы получить место за столом, нужно просто попросить об этом!

• Бизнес-диагностика

Диагностика – это способ выявления проблем в системе. В ортопедии врачи изучают рентгеновские снимки скелета на предмет повреждений и мысленно сравнивают увиденное с рентгеновскими снимками здорового скелета. HR BP могут разработать собственную методику организационной диагностики, изучая функционирование успешных организаций и типичные проблемы. Например, HR BP могут изучить шесть основных принципов организационных систем Руммлера и Брейча. Понимание этих принципов может помочь выявить проблемы, которые могут быть неявными для руководителей.

Еще один способ развить диагностические навыки HR BP – изучение области технологий повышения эффективности человека (Human Performance Technology, HPT).

Навык анализа ситуации с точки зрения бизнес-перспективы позволяет HR BP проследить тренды, события и возможности на рынке и в отрасли и использовать их для трансформации организации с целью получения выгоды от этих возможностей. Дэйв Ульрих настаивает на том, что роль HR не должна ограничиваться лишь исполнением стратегий, разработанных другими. Современные HR-специалисты должны активно участвовать в создании этих стратегий, опираясь на понимание текущих трендов и возможностей развивающихся рынков. Это становится особенно актуальным на фоне постоянно меняющегося цифрового ландшафта, который трансформирует способы производства, доставки и использования продуктов и услуг. По мнению Ульриха, глубокие бизнес-компетенции HR-специалистов становятся ключевыми для поддержания конкурентоспособности компании на рынке.

Однако введение модели HR как бизнес-партнера вызвало критику в некоторых кругах специалистов, особенно когда речь заходит о применении универсальных подходов в разнообразных культурных и операционных контекстах. Например, HR BP, работающий в России, сталкивается с совершенно другими вызовами, чем его коллега в Китае. Нельзя просто обменять их местами, поскольку они могут упустить культурный контекст, необходимый для эффективной работы. Это также подразумевает, что HR BP может столкнуться с трудностями в разработке стратегии во всех областях HR, чтобы адекватно помочь менеджеру и решить его стратегические задачи. Этот аспект не был учтен в оригинальной модели, на что следует обратить внимание.

Эта дифференциация подчеркивает, что не все HR-стратегии одинаково эффективны в различных условиях и что стратегическая адаптация должна учитывать конкретные условия деятельности компании.

Один из наиболее эффективных способов улучшения понимания бизнеса среди HR-специалистов – это ротация персонала внутри компании. Перемещение сотрудников HR в другие отделы, где они могут участвовать в повседневной деятельности, не связанной напрямую с управлением персоналом, способствует глубокому пониманию бизнес-процессов. Эта практика, рекомендованная такими экспертами, как Джон Будро и Эд Лоулер из Центра эффективных организаций, пока что не получила широкого распространения, но показывает значительные результаты там, где была внедрена.

Подход к совместной ответственности между бизнес-лидерами и HR за достижение бизнес-целей стимулирует быстрое обучение и позволяет HR более активно участвовать в стратегическом планировании. Важно понимать, что выбор метода повышения квалификации не столь важен, как сам факт активных действий в этом направлении, что помогает формировать основу для стратегического взаимодействия HR с бизнесом.

В своей знаковой статье для Harvard Business Review2, бизнес-консультант Рам Чаран выдвигает провокационное предложение, касающееся роли HR в современных компаниях. Чаран критикует HR-директоров за излишнюю концентрацию на внутренних, административных аспектах работы, вместо того чтобы активно участвовать в стратегическом планировании бизнеса. Он предлагает радикально пересмотреть структуру HR, разделив ее на два направления.

1.⠀HR for Administration (HR-A). Этот сектор будет заниматься всеми административными и транзакционными задачами, включая управление вознаграждениями и льготами. Такое разделение позволит HR-A сосредоточиться на повышении эффективности и оптимизации процессов.

2.⠀HR Leadership and Organization (HR-LO). Эта ветвь будет ответственна за развитие персонала, оценку эффективности и адаптацию кадров к стратегическим целям организации. HR-LO станет ключевым элементом в стратегическом планировании и управлении талантами, поддерживая инновации и рост компании.

Мне статья доктора Чарана напомнила другую статью 2005 года в Fast Company «Почему мы ненавидим HR»3, в которой автор столь же резко критиковал состояние HR: «После почти 20 лет обнадеживающей риторики о том, что они станут „стратегическими партнерами“ и займут место за столом, где принимаются важные бизнес-решения, большинство специалистов по управлению персоналом еще не достигли этого. У них нет места за столом, а стол заперт в конференц-зале, от которого у них нет ключа. В большинстве случаев HR-специалисты не являются ни стратегами, ни лидерами».

Я не могу согласиться с такими заявлениями, как в вышеупомянутых статьях, но внимания заслуживают вводные, на основе которых Чаран предложил свою концепцию. Он подметил, что многие успешные CHRO имели опыт работы в линейных операциях или финансах. Например, Билл Конати из GE был менеджером завода, а Мэри Энн Эллиотт из Marsh занимала руководящие должности вне HR. Для меня это еще раз подчеркивает важность ротации HR внутри компании и возможность рассматривать на позиции HR успешных сотрудников для других функций.

HR-специалисты должны быть в состоянии связать все, что они делают, с бизнес-проблемой, которую они помогают решить; если они не могут этого сделать, значит, они делают неправильную работу.

Этот подход подчеркивает важность развития бизнес-компетенций среди HR-специалистов и стремление к более глубокому пониманию бизнес-процессов. Такая модель позволяет HR не только реализовывать стратегии, созданные на уровне высшего руководства, но и активно участвовать в их разработке.

Еще одной распространенной ошибкой, с которой сталкиваются организации при внедрении модели Ульриха, является представление, что один стандарт подходит всем. Но на самом деле HR будет действенным только тогда, когда структура HR будет отражать организационную структуру. Иначе говоря, стратегия HR должна следовать за стратегией бизнеса. Если бизнес-стратегия централизована, то одна HR-стратегия для всей организации, вероятно, подойдет. Однако при децентрализованной бизнес-стратегии, HR также должен быть децентрализован. Например, в PepsiCo (Россия) существуют два направления бизнеса: напитки/снеки и молочная продукция. Каждый бизнес имеет свою модель выхода на рынок, разные подходы в логистике и продажах. Соответственно, у каждого бизнеса сформирована своя HR-стратегия и есть своя команда HR BP, которые разбираются в специфике своего бизнеса.

Возможно, вы, как бизнес-партнер, не можете напрямую повлиять на создание отдельной стратегии под ваше направление бизнеса в компании, но у вас есть влияние на процесс, и в этом случае просто осознание важности децентрализованной стратегии HR при децентрализованной бизнес-стратегии уже поможет вам принять лучшее решение, поднимать важные вопросы, быть услышанным и давать качественные советы.

Одним из ключевых вопросов в роли HR BP является его позиционирование внутри организационной структуры: это должность или роль? Этот вопрос важен как для функционального определения HR BP, так и для его стратегической значимости.

Бизнес-партнерство может принимать разные формы. Часто его называют просто HR Business Partnering, но на самом деле его применение гораздо шире в различных практиках управления персоналом. Мой опыт показывает, что содержание роли HR BP отличается в разных организациях. В некоторых ожидают действительного партнерства с бизнес-коллегами и одним из этапов отбора является собеседование с будущими бизнес-партнерами. В других компаниях название позиции HR BP – это просто дань моде, и в функционал включаются поиск и отбор сотрудников, разработка политик и процедур, т. е. больше административные функции, и сама компания не готова к партнерским отношениям. Поэтому очень важно, к какой роли готовы вы сами и какой функционал вы ищите. Исследования компании Orion Partners4 выделяют 5 основных критериев успеха HR BP, два из которых, на мой взгляд, очень важны.

Самоуверенность. HR должен верить в свои возможности и в то, как он добавляет стратегическую ценность организации.

Независимость. HR должен быть достаточно смелым, чтобы бросить вызов руководству компании, даже если это может быть не самым популярным вариантом.

Согласно CIPD, бизнес-партнерство не должно определяться просто как роль. Это также способность и образ мышления, которые побуждают специалистов разрабатывать и согласовывать нужные возможности и решения по мере развития организации.

Хороший HR-менеджер, даже не имея формального звания HR BP, может внести значительный вклад в деловое партнерство и стратегическое управление.

Как указывает SHRM (Общество по управлению человеческими ресурсами), ясное определение ролей может помочь в организации эффективной работы HR в различных организационных контекстах. Важно, чтобы HR-специалисты, независимо от их официального звания, разделяли стратегические обязанности и активно участвовали в формировании бизнес-стратегий. Суть бизнес-партнерства заключается в том, как служба персонала эффективно работает вместе с другими подразделениями организации для предоставления решений по работе с людьми. Бизнес-партнеры тесно сотрудничают с руководителями, помогая им наращивать организационный и кадровый потенциал.

Этот подход подчеркивает, что HR BP является как стратегической ролью, так и позицией в структуре управления, что требует от HR-специалистов не только функциональных знаний, но и глубокого понимания бизнеса и его потребностей.

Следующим моментом, с которым я сама столкнулась на практике в компаниях, где есть команды бизнес-партнеров – это непонимание уровня должностей различных HR BP и разделение функционала и уровня ответственности. Так, например, не всегда понятно разделение ответственности и функционала между HR BP и Sr Hr BP, к кому из них должен прийти со своими вопросами менеджер среднего звена? Эндрю Ламберт, раскрыл эту тему в своей статье для CRF Research, предложив структурированный подход к определению и развитию ролей HR BP. В этой статье он описывает три уровня HR BP.

1. Младший уровень HR-специалистов (HR generalist)

•⠀Роль и функции. Относительно младшие вспомогательные роли. На этом уровне находятся относительно младшие вспомогательные специалисты или сотрудники, не работающие ранее в HR и желающие перейти в эту функцию, выпускники вузов, которые выполняют в основном поддерживающие функции. Они обеспечивают выполнение базовых задач и обычно не занимаются стратегическим планированием.

•⠀Вклад в деловое общение. Ограничивается выполнением задач по заданию и не включает стратегическую инициативу или независимое принятие решений.

2. Средний уровень HR-партнеров

•⠀Роль и функции. Это HR-партнеры и HR-менеджеры, возглавляющие небольшие команды, менеджеры по персоналу в небольших странах/регионах. Их роль включает в себя активное участие в деловом общении и сотрудничество с другими отделами для реализации HR-стратегий.

•⠀Вклад в деловое общение. Они работают на стыке HR-функций и бизнес-операций, помогая адаптировать стратегии управления персоналом к текущим потребностям организации.

3. Высший уровень HR BP

•⠀Роль и функции. Старшие HR BP, часто занимающие позиции HRD, вице-президентов или старших HR-менеджеров в крупных странах. Эти специалисты обладают значительным опытом и авторитетом, позволяющим им влиять на стратегическое направление компании.

•⠀Вклад в деловое общение. Они лидируют в создании и реализации комплексных стратегий HR, согласованных с общими бизнес-целями, и играют ключевую роль в развитии организационной культуры и достижении долгосрочных целей.

HR BP – это не просто работа. Это скорее роль или деятельность. Некоторые HR-специалисты больше занимаются деловым партнерством, другие меньше, но все должны знать основы. Недостаточно просто обучать и ротировать HR-партнеров внутри компании для развития понимания бизнеса. Эти навыки важны для многих других функций внутри службы управления персоналом. Приведение бизнес-аргументов является ключевым элементом в этой деятельности, которую называют деловым партнерством.

Критериями успеха являются стратегические навыки, бизнес-аргументы, необходимость адаптации HR-стратегии и важность единообразия в определении роли HR BP.

Квиз

Какая стратегия наиболее эффективна для HR-специалистов, чтобы стать более стратегическими в своей роли?

A. Способствовать ротации внутри и вне HR-службы, а также развивать сотрудничество между HR и бизнесом для достижения общих целей.

B. Регулярно пересматривать HR-процедуры, чтобы привести их в соответствие с последними отраслевыми стандартами.

C. Ставить во главу угла эксклюзивное использование передовых HR-технологий для оптимизации процессов.

D. Увеличить частоту проведения оценки результатов деятельности для более эффективного согласования производительности сотрудников.

Правильный ответ – A. Способствовать ротации внутри и вне HR-службы, а также развивать сотрудничество между HR и бизнесом для достижения общих целей.

Пояснения. Ротация внутри и вне HR для ознакомления с более широкими перспективами бизнеса в сочетании с прямым сотрудничеством по достижению бизнес-целей может способствовать более глубокому пониманию бизнеса в целом и развитию стратегического мышления.

В этой главе мы рассмотрим ключевые аспекты, которые определяют успешную деятельность бизнес-партнера по управлению персоналом. Подчеркнем важность сбалансированного подхода между стратегическими инициативами и необходимостью поддержания повседневной операционной деятельности.

«HR не должен быть партнером в бизнесе, он должен быть в сердце бизнеса. Самый большой вызов, с которым мы сталкиваемся, — это не стратегическое планирование, а стратегическое мышление», – писал Дейв Ульрих.

Для начала давайте рассмотрим основные навыки HR BP. К этому моменту вы, наверное, уже поняли, что HR BP – это опытный и стратегический HR-специалист с глубоким пониманием HR-процессов и их связи с бизнесом. Однако есть нюансы, которыми необходимо овладеть, чтобы стать успешным стратегическим HR BP. Один из них – анализ данных.

Как HR BP вы должны уметь использовать HR-дашборды и отчетность, анализировать эти данные и давать рекомендации, а также иметь хорошее контекстуальное понимание бизнеса, закономерностей и культурных проблем, относящихся к территориям, которые вы охватываете. Кроме того, как HR BP вы должны обладать отличными коммуникативными навыками, чтобы управлять различными стейкхолдерами (stakeholder management) и уметь эффективно справляться с сопротивлением. Последние два элемента относятся к тактическим навыкам.

Теперь давайте рассмотрим, как сбалансировать стратегическую и оперативную деятельность. Важно понимать, что HR BP не обязательно является стратегическим. Существуют различные уровни старшинства, когда мы говорим о роли HR BP, — от старших специалистов, ведущих бизнес-взаимодействие, до более младших бизнес-партнеров, которые играют менее стратегическую роль и только наблюдают бизнес-взаимодействие. Существуют и другие факторы, которые влияют на то, насколько стратегической будет ваша роль. Например, если вы поддерживаете группу производственных подразделений, то основное внимание обычно уделяется оперативным и тактическим вопросам, в первую очередь обеспечению бесперебойной работы, командной работе, составлению графиков, планированию времени и т. д., особенно если речь идет о налаженном производстве. В этом случае стратегическое влияние будет очень незначительным.

В любой работе всегда есть оперативные и тактические аспекты, которые необходимы для достижения успеха. К тактическим относятся управление заинтересованными сторонами, планирование и координация. А текущие дела, связанные с просмотром электронной почты, написанием отчета или протоколированием встречи – это в основном оперативная деятельность, которая также должна иметь место, поскольку она является ключевой для успешного бизнес-партнера.

Я пытаюсь сказать, что никто не может быть стратегическим на 100%. Если вы можете быть стратегическим на 50%, значит, вы уже очень стратегичны.

Так как же сбалансировать стратегические задачи с оперативными? Когда речь идет о повседневной деятельности в качестве бизнес-партнера, золотым правилом является максимально возможное делегирование полномочий специализированному персоналу. Если у вас есть, например, CoE, специализирующийся на трудовых отношениях, к нему можно обращаться с любыми вопросами и проблемами, касающимися этой конкретной темы. Практические вопросы могут быть решены им, как правило, гораздо быстрее, чем это можете сделать вы, и, как правило, с гораздо большим объемом специализированных знаний.

Во время своей работы в центральном офисе Metro Cash&Carry я ввела практику ходить на встречи со стейкхолдерами, которые касались вопросов вознаграждения вместе c С&B менеджером. Кроме того, что моя коллега могла более профессионально рассказать о методологии оценки рынка зарплат, она также слышала обратную связь от своих внутренних клиентов, экспертов в своей бизнес-области. Это помогало ей настраивать подходы и политику C&B, ориентируясь не только на «кабинетные исследования», а на реальную ситуацию «в полях». При этом моя роль как HR BP в этом нисколько не снижалась, наоборот, стейкхолдеры ценили и принцип «одного окна» и глубокую экспертизу, которую HR мог им предоставить. Ключевое понимание, которое должен освоить каждый HR BP, заключается в том, что невозможно быть на 100% стратегом. Даже на высоких позициях значительная часть работы может оставаться оперативной. Важно научиться вносить стратегическую значимость в повседневные задачи. Это достигается через адаптацию HR-практик к конкретной специфике компании, учитывая ее культуру, ключевые компетенции и способы достижения бизнес-успеха. Помимо внутренних факторов важно учитывать и внешние условия, такие как состояние рынка труда, конкурентное окружение, законодательные требования и технологические тренды.

Роль HR BP как критически настроенного друга

В профессиональной литературе я часто встречаю метафору «критически настроенный друг». Эта метафора кажется мне оптимальной для описания роли HR BP, который поддерживает бизнес, одновременно настаивая на необходимости оптимизации процессов. Такой HR BP осуществляет.

1.⠀Конструктивную критику. Предоставляет обратную связь, которая может быть не всегда приятна, но необходима для развития и оптимизации бизнес-процессов.

2.⠀Поддержку. Поддерживает инициативы и помогает руководителям принимать решения, основанные на данных и фактах, учитывая как текущие, так и долгосрочные потребности бизнеса.

3.⠀Оптимизацию процессов. Не просто поддерживает текущее состояние дел, но и ищет способы улучшения бизнес-процессов для повышения общей эффективности.

4.⠀Согласование с бизнес-целями. Убеждается, что все HR-инициативы и процессы согласованы с общими бизнес-целями и стратегиями компании.

Роль HR BP как критически настроенного друга подразумевает активное участие в стратегическом планировании и управлении изменениями, гарантируя, что каждое решение и предложение HR способствует достижению бизнес-целей и поддерживает устойчивое развитие организации.

HR BP играют критическую роль в современной корпоративной структуре, выступая как стратеги, так и оперативные исполнители. Они не только помогают формулировать и реализовывать стратегии, но и обеспечивают их практическую реализацию на местах. Давайте рассмотрим две ключевые роли, которые HR BP выполняют в компаниях.

1.⠀Участие в разработке стратегии и принятие решений, которые помогают реализации стратегии.

Прежде всего HR BP вносит вклад в разработку стратегии, обсуждение и принятие решений, а также помогает реализовать стратегию, реализуя решения, способные повысить эффективность и уменьшить затраты. Давайте разберем один пример из моей практики. В распределительном центре в Ногинске HR BP столкнулся с проблемой высокой текучести кадров. Благодаря анализу данных и общению с менеджерами HR BP идентифицировал проблемные зоны и предложил конкретные меры. Какие свои компетенции она использовала и какие действия предприняла?

Осведомленность о ситуации на рынке

Бизнес-партнер знала о росте конкуренции из-за недавно построенных складов конкурентов.

Анализ данных и мониторинг

HR BP регулярно мониторил HR-дашборды, что позволило ей своевременно заметить тенденции и изменения в текучести кадров. Использование данных помогло выявить и подсветить критические точки, где уход сотрудников начал увеличиваться по сравнению с предыдущими периодами.

Анализ действий конкурентов

Сотрудники отдела подбора персонала мониторили размещенные вакансии от конкурентов и предоставили информацию о том, что заработная плата на вакансии кладовщик-комплектовщик склада выше рынка. При этом проведенный анализ размещенных в интернет отзывов сотрудников конкурентов показал, что в компаниях применяется жесткая штрафная система.

Взаимодействие с менеджерами

Бизнес-партнер активно взаимодействовал с менеджерами разных уровней и интересовался, какие преимущества работы выделяют сотрудники в своей компании, а также узнавал о слабых звеньях в компаниях конкурентов. Кроме этого, HR BP собирал отзывы для понимания ключевых факторов недовольства среди своих сотрудников. Это позволило выявить неточное описание работы, которое давали рекрутеры компании на входящих интервью, а также проблемы в адаптации новых сотрудников.

На основании собранной информации HR BP инициировал изменения в процессах подбора и адаптации новых сотрудников с акцентом на улучшение первого впечатления, увеличение поддержки и вовлеченности в первые месяцы работы. Была также проведена информационная кампания, которая подчеркивала сильные стороны компании как работодателя и условия труда.

Сотрудничество с командой аналитиков

HR BP попросил команду аналитиков провести глубокий анализ данных о текучести кадров, чтобы идентифицировать не только очевидные, но и скрытые причины проблем. Анализ помог разработать целевые меры для уменьшения текучести, включая пересмотр системы вознаграждений.

Согласование с руководством

На основе этих данных бизнес-партнер запланировал реализацию второй серии мероприятий. Для этого требовалось убедить руководство компании. Информация из HR-дашбордов уже сформировала у руководства осознание проблемы увеличение текучести. Качественный сторителлинг с использованием инсайтов проведенного анализа и собранных дополнительных данных помогли получить согласие на быстрое внедрение. Получив поддержку, HR BR координировал внедрение изменений, чтобы минимизировать отток и стабилизировать ситуацию в своем бизнес-подразделении.

Это пример бизнес-партнера, который знал, что происходит на рынке в целом, знал, что искать в данных, заметил проблему на ранней стадии и быстро вмешался, чтобы не допустить ее эскалации. Это также затронуло еще одну роль HR BP, которая заключается в предоставлении идей и проблем управленческим командам в конструктивной и поддерживающей форме и консультировании по вопросам персонала.

2.⠀Консультации и поддержка управленческой команды

Вторая важная роль HR BP заключается в предоставлении консультаций и поддержки управленческой команде. HR ВP хорошо подходит для этого, поскольку он или она способны связать бизнес-задачи с кадровой политикой и благодаря своему опыту являются экспертами в этих кадровых проблемах. Чтобы сделать это эффективно, HR BP должен тесно сотрудничать с различными центрами экспертизы (CoE) для обеспечения высококачественного предоставления услуг. В предыдущем примере HR BP координировал действия с отделом по привлечению персонала, с отделом HR-аналитики, чтобы получить актуальные данные о производительности с отделом управления компенсациями и льготами. Благодаря налаженным связям как с линейными менеджерами, так и с сотрудниками из различных центров экспертизы HR BP смог оперативно получить необходимые материалы, заручиться их поддержкой и эффективно внедрить изменения. Итак, как вы можете видеть, роль этого бизнес-партнера является одновременно тактической, стратегической и оперативной.

Именно в этом состоит суть роли HR BP как «критически настроенных друзей» — конструктивно и в поддерживающей манере предлагать решения и идеи, которые способствуют оптимизации бизнес-процессов. Глубокое понимание как внутренних, так и внешних аспектов бизнеса позволяет им эффективно взаимодействовать с руководством и участвовать в формировании стратегии персонала, что напрямую влияет на успех компании.

Эти две роли демонстрируют, как HR BP может сбалансировать стратегическое видение с оперативной деятельностью, обеспечивая при этом критически важную поддержку в решении текущих и перспективных задач компании. Использование данных для анализа и планирования, а также способность быстро реагировать на изменения в бизнес-среде делают HR BP незаменимыми в современном бизнес-ландшафте.

Чтобы эффективно реализовать свои функции, HR BP должен тесно сотрудничать с различными центрами экспертизы (CoE) для обеспечения высококачественного предоставления услуг. В предыдущем примере HR BP координировал действия с отделом по привлечению персонала, с отделом HR-аналитики, чтобы получить актуальные данные о производительности с отделом управления компенсациями и льготами. Благодаря налаженным связям как с линейными менеджерами, так и с сотрудниками из различных центров экспертизы HR BP смог оперативно получить необходимые материалы, заручиться их поддержкой и эффективно внедрить изменения.

Последний вопрос заключается в том, как этот «критически настроенный друг» может вносить реальный вклад во взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами. Чтобы быть настоящим партнером бизнеса, мы должны знать, как мы можем помочь бизнесу наилучшим образом и, соответственно, как мы можем поддержать трех основных стейкхолдеров бизнеса – внешних клиентов, инвесторов и линейных руководителей.

Для решения этого вопроса давайте обратимся к результатам исследования, представленному в книге Ульриха «Победа через организацию», вышедшей в 2017 году, которую я определенно рекомендую прочитать. В этой книге он представляет последний раунд своего исследования, в котором приняли участие более 30 000 респондентов как из HR, так и из бизнеса. Чтобы выяснить, как HR может внести наибольший вклад в бизнес, он обратился напрямую к бизнес-сообществу.

Но для начала давайте разберемся с соответствующими определениями. Первое – эффективность работы сотрудников HR.

Сюда входят такие распространенные HR-практики, как управление эффективностью, вознаграждения, обучение и расширение прав и возможностей. Интегрированные HR-практики направлены на интеграцию существующих HR-практик для создания синергетического эффекта. Ни одна отдельная подсистема HR не приводит к повышению эффективности бизнеса, но интегрированная комбинация HR-деятельности – да. HR-аналитика – это применение метрик и аналитики для отслеживания деятельности и результатов HR. Это то, о чем мы подробно рассказывали в Академии инновационного HR, и, наконец, управление HR-информацией – это оптимизация потока информации.

Таким образом, роль HR BP охватывает как тактические, так и стратегические аспекты, требуя одновременно оперативного решения текущих задач. Это позволяет не только реагировать на непосредственные вызовы, но и формировать долгосрочные стратегические направления в области управления персоналом, опираясь на точные данные и комплексное понимание бизнес-процессов организации.

Чтобы HR BP мог эффективно работать, он должен умело выстраивать стратегии, которые напрямую влияют на успех бизнеса и удовлетворяют потребности каждой из стейкхолдерских групп. Давайте рассмотрим, как HR BP может поддержать каждую из этих групп.

Таким образом, «критически настроенный друг» в лице HR BP играет ключевую роль в укреплении связей между бизнесом и его внешними заинтересованными сторонами, оптимизируя HR-стратегии, чтобы они соответствовали и продвигали общие бизнес-цели и ценности. В своей книге «Победа через организацию: Почему война за таланты не приносит успеха вашей компании и что вы можете с этим сделать» представляет собой итог крупномасштабного исследования, в котором участвовали более 30 000 профессионалов из сферы управления персоналом и бизнес-сектора. Ульрих стремился выяснить, как HR может максимально эффективно влиять на бизнес, и для этого он напрямую обратился к бизнес-сообществу. К каким же выводам пришел Ульрих с коллегами?

1.⠀Наибольшее влияние на внешних стейкхолдеров (инвесторы, собственники, клиенты компании) оказывают такие виды HR-деятельности, как интегрированные HR-практики и управление информацией о персонале. Интегрированные HR-практики фокусируются на интеграции существующих HR-практик для создания синергии. Управление информацией о персонале включает в себя выявление, оценку, импорт, анализ и распространение важной внешней информации, а также содействие ее использованию в принятии решений, влияющих на бизнес. Управление информацией воспринимается внешними стейкхолдерами как наиболее ценная активность HR, однако эта деятельность больше связана с информационными технологиями и управлением информацией, и HR BP на это сложнее повлиять.

2.⠀Линейные менеджеры воспринимают интегрированные друг с другом и со стратегией HR-практики как наиболее ценные действия со стороны HR. Это означает, что линейные менеджеры ожидают, что HR-практики будут максимально адаптированы к текущим бизнес-процессам, и в этом контексте вы, как бизнес-партнер по управлению персоналом, можете оказать значительную поддержку.

Давайте рассмотрим, как это можно сделать в три этапа.

Для того чтобы HR-специалисты могли максимально эффективно влиять на бизнес и его стратегию, необходимо последовательно применять три шага, основанные на глубоком понимании бизнеса и его потребностей.

Шаг 1: Определение конкурентных преимуществ бизнеса

Во-первых, определите, в чем ваш бизнес конкурирует. Каждый HR BP должен точно понимать, в чем заключается уникальность и конкурентное преимущество бизнеса или его подразделения и даже отдела. Это может включать уникальные продукты, особые услуги, клиентскую базу или специфические бизнес-процессы. Например, компания Unilever управляет разнообразными брендами с уникальными стратегиями и целевыми аудиториями. Подход к управлению персоналом должен соответствовать стратегическим целям каждого бренда, учитывая их особенности и потребности.

Шаг 2: Выявление и развитие ключевых компетенций

Во-вторых, определите культуру и соответствующие ключевые компетенции для привлечения клиентов и реализации стратегии. Это требует глубокого понимания стратегии клиентов и местных рынков.

Ключевые компетенции – это те навыки и поведенческие особенности, которые способствуют удержанию и привлечению клиентов и которые трудно скопировать конкурентам. Определите, какие уникальные компетенции должны быть у сотрудников для достижения стратегических целей компании. Эти компетенции должны быть тесно связаны с культурой компании и воплощены в каждом элементе HR-процесса – от найма до обучения и развития. Например, если компания стремится к инновациям, одной из ключевых компетенций может быть способность к креативному мышлению и принятию рискованных решений.

Шаг 3: Интеграция ключевых компетенций в HR-политику

И в-третьих, как только ключевые компетенции определены, они должны быть интегрированы во все аспекты управления персоналом. Это означает, что соответствующие культурные ценности можно включить в процесс найма и продвигать в организации путем включения в примеры, истории, обучение, развитие, вознаграждение и идейное лидерство. Кроме того, ключевые компетенции должны стать основой для найма и оценки эффективности. Также важно разрабатывать программы обучения и развития, которые поддерживают развитие этих компетенций у существующих сотрудников.

Если у нового сотрудника отсутствуют определенные ключевые компетенции, развитие этих компетенций должно быть частью его плана развития, включенного в оценку результатов работы и предлагаемого через возможности обучения и развития.

Применяя эти три шага, HR-специалисты повышают свою стратегическую ценность в глазах бизнеса и способствуют созданию синергии между бизнес-целями и HR-практиками, что в итоге ведет к повышению общей эффективности организации.

Дэйв Ульрих часто говорит о значении стратегической роли HR в бизнесе: «HR не должен определяться тем, что он делает, а тем, что он предоставляет, – результатами, которые увеличивают стоимость организации для клиентов, инвесторов и сотрудников».

Улучшение показателей HR, которые прямо влияют на стоимость организации для клиентов, инвесторов и сотрудников, является сутью и целью моей методики и исследований. Эффективный HR должен стать катализатором стратегического развития компании, внося значительный вклад в ее общий успех.

Квиз

Как бизнес-партнер по управлению персоналом, работающий над интеграцией бизнес-практик, какой из следующих подходов вы бы использовали для согласования со стратегическими приоритетами, культурой и ключевыми компетенциями организации?

A. Проведите опрос удовлетворенности сотрудников, семинары по повышению эффективности работы и обновите технологические системы управления персоналом.

B. Проведите сравнительный анализ с конкурентами, внедрите лучшие практики управления талантами и стандартизируйте HR-метрику для оценки эффективности работы.

C. Обновите HR-политику для соблюдения правовых норм, запустите программу лидерства, ориентированную на цифровые технологии, и стандартизируйте процесс онбординга.

D. Проанализируйте стратегические цели, оцените культуру и компетенции, а также приведите в соответствие HR-практики, такие как привлечение и развитие талантов.

Правильный ответ – D. Проанализируйте стратегические цели, оцените культуру и компетенции, а также приведите в соответствие HR-практики, такие как привлечение и развитие талантов.

Пояснение. Для того чтобы бизнес-партнеры по управлению персоналом могли эффективно интегрировать бизнес-практики, они должны начать с анализа стратегических целей организации и оценки существующих культурных норм и ключевых компетенций. Это фундаментальное понимание имеет решающее значение для согласования HR-практик, таких как управление талантами и оценка эффективности с общей стратегией и внутренней средой организации. Такой подход учитывает общую картину и гарантирует, что инициативы в области управления персоналом поддерживают и укрепляют более масштабные цели и культуру организации.

Заключение

В первом разделе подробно рассмотрены ключевые аспекты эффективности бизнес-партнерства в области HR.

В отличие от традиционного HR, где акцент делается на администрировании и выполнении задач, современное бизнес-партнерство в HR подразумевает.

1.⠀Проактивный стратегический подход:

•⠀HR-специалисты не просто реагируют на изменения, а активно участвуют в разработке бизнес-стратегии;

•⠀они устанавливают цели, прогнозируют риски и ищут возможности для повышения общей ценности компании.

2.⠀Экономическую эффективность:

•⠀HR-решения не принимаются вслепую, а подкрепляются экономическими расчетами;

•⠀доказывается вклад HR в достижение бизнес-целей и повышение прибыли;

•⠀HR завоевывает авторитет как стратегический партнер, а не просто функциональный отдел.

3.⠀Ориентацию на взаимоотношения:

•⠀в основе бизнес-партнерства в HR лежат прочные и продуктивные отношения со всеми заинтересованными сторонами;

•⠀HR становится связующим звеном между разными подразделениями, обеспечивая эффективную коммуникацию и сотрудничество.

4.⠀Инициативность и решительность:

•⠀HR BP не ограничиваются выполнением рутинных задач;

•⠀они берут на себя инициативу, предлагают инновационные решения, претворяют стратегию в жизнь.

В модели Ульриха бизнес-партнерство в HR можно воспринимать как философию, призванную усилить влияние HR на успех компании. Подход Ульриха подчеркивает, что роль HR должна гармонировать с основными стратегиями бизнеса, чтобы максимально эффективно способствовать его развитию. Это значит, что HR не просто исполняет функции, но и активно участвует в формировании бизнес-целей, адаптируя свои стратегии к особенностям каждой компании. Такой подход делает HR незаменимым партнером в достижении общих успехов.

Согласно The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), есть два общепринятых способа реализации бизнес-партнерства:

•⠀HR BP как отдельная организационная роль;

•⠀модель «Трехногий табурет».

В первом случае бизнес-партнерство по управлению персоналом рассматривается как отдельная роль. Второй подход определяет три специфические области HR-экспертизы: shared services; strategic business partners; and, centres of excellence.

Для того чтобы бизнес-партнерство в области HR действительно работало, необходимо, чтобы HR-отделы выступали не просто как исполнители, а как полноправные стратегические партнеры. Критически важной мне видится здесь уверенность в себе HR-специалиста. Под этим я имею в виду способность уверенно представлять свои идеи и инициативы, отстаивать свою позицию и влиять на принятие стратегических решений в компании. Критерии этой уверенности включают: способность к адекватной самооценке своих достижений и вклада в бизнес, умение строить продуктивные взаимоотношения с ключевыми заинтересованными сторонами и, конечно, готовность бросать вызов устоявшимся процессам и предлагать новые решения для улучшения бизнеса.

В самом начале своей карьеры я работала в крупной производственной компании – концерне «Калина», сейчас это уже один из активов Unilever. Я занимала должность Руководителя HR-отдела. Один из проектов, который я вела, был проект по внедрению KPI для всех департаментов, отделов, сотрудников. И несмотря на то что у меня уже тогда были конкретные цели и задачи, в начале проекта даже моих KPI не существовало. Уже тогда я задумывалась, как можно оценить успех в HR? Какие KPI показывают, что я хорошо справляюсь со своей работой?

В этой главе вы узнаете, почему мы используем метрики и ключевые показатели эффективности в HR, поймете, как использовать цепочку создания стоимости HR, когда дело доходит до измерения эффективности и результатов HR, а также на ряде практических примеров узнаете, как применять цепочку создания стоимости HR. Эта глава составляет основу следующих нескольких глав, в которых мы более подробно коснемся многих из рассмотренных концепций.

Почему мы измеряем эффективность HR?

Попробуйте прямо сейчас взять лист бумаги, подумайте и запишите несколько причин, почему нам может понадобиться отслеживать эти данные.

1.⠀Итак, зачем мы измеряем? Мы проводим измерения для одной простой цели – улучшить производительность. Это соответствует известной цитате Питера Друкера: «Если вы не можете измерить это, вы не сможете улучшить это». Дело в том, что измерение – это первый шаг к улучшению. Это особенно важно в HR, где измерения позволяют понять, успешен ли менеджер по персоналу и оказывает ли влияние на организацию.

Когда мы говорим о производительности, мы имеем в виду широкий спектр показателей в зависимости от специфики отдела и организации в целом. Это может быть количество новых изобретений или успешно внедренных инноваций в нашем отделе исследований и разработок. Это может быть количество посетителей нашего магазина, количество звонков от наших менеджеров по продажам, количество сделок или сумма продаж за прошлый год. Также это может быть текущее количество клиентов, процент потери клиентов за определенный период или годовой показатель. Для некоммерческих организаций эти показатели могут включать количество исчезающих видов животных или количество парниковых газов в атмосфере, а также другие социальные ценности. Все эти показатели могут служить мерилом производительности.

Конкретно для HR это может включать количество часов, потраченных на обучение, бюджеты на обучение, уровень вовлеченности, абсентеизм, текучесть кадров, коэффициенты вознаграждения, скорость обработки запросов в HR-системах, оплачиваемые часы, удовлетворенность сотрудников, рейтинги эффективности и т. д. Все эти показатели отражают либо усилия, прилагаемые HR, либо достигаемые ими результаты.

Большинство показателей, о которых я только что упомянула, могут быть неприменимы для вашей организации, и это нормально. В этом случае нет никакой реальной пользы в том, чтобы отслеживать такого рода данные. Ключ к успеху в измерении и улучшении производительности заключается в том, чтобы выбрать те показатели, которые наилучшим образом отражают действительность вашей организации и способствуют достижению ее стратегических целей.

2.⠀Вторая причина, по которой мы проводим измерения, – это согласование действий HR с бизнес-стратегией. HR-директора часто стремятся влиять на стратегические решения компании и хотят быть представленными в совете директоров. Однако одной из проблем является отсутствие четкой связи между действиями HR и бизнес-приоритетами. Создав систему показателей, которая демонстрирует вклад HR в решение бизнес-задач, отдел персонала может стать более стратегически значимым и повысить свое влияние в компании.

3.⠀Третья причина измерения эффективности HR связана с координацией работы отдела с интересами различных заинтересованных сторон. Это могут быть акционеры, клиенты, внутренние пользователи услуг HR и совет директоров. После определения ключевых показателей эффективности вам необходимо определить текущие показатели и установить цели, к которым вы будете стремиться. При этом HR-метрики предоставляют отличный способ обеспечить согласованность как с внутренними, так и с внешними стейкхолдерами.

4.⠀Еще причина, почему мы проводим измерения, заключается в создании фокуса через ключевые показатели эффективности (KPI). Эти показатели стратегически связаны с бизнес-целями и помогают сосредоточиться на улучшении ключевых аспектов деятельности, избегая рассеивания внимания и усилий.

5.⠀Следующая причина связана с возможностью отслеживания прогресса. Определив методы измерения, вы сможете легко отслеживать свои успехи и прогресс в достижении своей цели.

Будучи менеджером по персоналу Концера Калина, я сама являлась ярким примером классического административного подхода в HR. Не отслеживая ключевые показатели эффективности, я не могла оценить свой вклад в стратегическую цель компании. Это подход, когда HR рассматривается как административная функция, а не как стратегический партнер в бизнесе, не дает понимания важности и влияния HR-деятельности на общий успех компании.

На вопрос «Какую ценность HR привносит в организацию?» всегда было сложно ответить. Проведено множество исследований, целью которых было определить измеримую ценность, которую привносят различные активности HR. Так, в исследовании «Приобретение и развитие человеческого капитала в сфере услуг», проведенном в 2011 году на 238 подразделений сети ресторанов, Плойхарт и коллеги подтвердили, что HR добавляет стоимость для достижения целей организации. Найм более квалифицированных сотрудников и их обучение повышают эффективность обслуживания. В результате этого роста подразделение становится более эффективным и прибыльным. Интересно, что текучесть кадров влияет на этот показатель отрицательно. Это связано с тем, что при уходе сотрудников теряются важные знания и опыт. Эти выводы оправдывают существование таких кадровых политик, как отбор, управление эффективностью и обучение. Исследование подтвердило, что они добавляют измеримую ценность!

В мета-анализе, проведенном Круком и коллегами (2011), были использованы результаты 66 исследований, в которых изучалось влияние человеческого капитала на эффективность деятельности компании. Исследователи обнаружили, что высококачественный человеческий капитал способствует повышению эффективности деятельности компании за счет «операционной деятельности». Это означает, что квалифицированные и талантливые сотрудники повышают эффективность работы своих отделов, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности работы всей компании.

Как известно, в большинстве организаций HR с трудом удается продемонстрировать свою ценность. Так почему же HR до сих пор не может показать свою эффективность для бизнеса? Отчасти это связано с тем, что каждая организация уникальна. То, что работает в одной организации, не обязательно работает в другой. Вторая причина заключается в том, что сложно показать ценность на практике.

Но есть инструмент, который решает эти проблемы.

Я расскажу об инструменте, который можно использовать для количественной оценки своего вклада в организационную стратегию. Этот инструмент называется цепочкой создания ценности HR.

Модель цепочки создания ценности HR

Цепочка создания ценности HR – это процесс, который показывает, как результаты, связанные с деятельностью и практикой HR, приводят к достижению целей организации. Она показывает, что в отделе есть несколько процессов и видов деятельности, которые приводят к HR-результатам, которые, в свою очередь, способствуют достижению целей организации.

Модель цепочки ценности HR является важной практикой для организаций, эта модель помогает HR-командам убедить руководство в своем вкладе в общий рост компании. Она не только демонстрирует ценность HR, но и представляет собой основу для аналитики.

Давайте рассмотрим, как строится цепочка создания ценности HR.

•⠀HR-деятельность и процессы

Как видно из левой части трехступенчатой диаграммы, первым входом являются действия, которые выполняет подразделение HR, – это процессы, которые обычно включают в себя:

– отношения с сотрудниками;

– прогнозирование трудовых ресурсов;

– рекрутинг;

– обучение и развитие;

– компенсации и льготы;

– организационное развитие.

Эти виды деятельности оцениваются с помощью таких показателей эффективности, как стоимость найма, бюджет на обучение, количество кандидатов на одну должность, время найма, количество вакансий и т. д. Хотя эти показатели отлично подходят для оценки эффективности HR-деятельности, они не выражают результаты с точки зрения качества.

Организация, ориентированная на процессы (т. е. в целом больше заинтересованная в управлении затратами (т. е. в снижении себестоимости)), находится на этой стадии зрелости в рамках модели.

•⠀HR-результаты

Следующим этапом в цепочке создания ценности являются результаты процессов – их эффективность, которая часто измеряется с помощью традиционных HR KPI. HR-результаты – эта деятельность приводит к HR-результатам, которые измеряются как KPI. Такие показатели дают полезное понимание того, как обстоят дела с персоналом. Эффективность означает, что мы добиваемся положительного результата. Как правило, этот раздел включает в себя:

– вовлеченность сотрудников;

– текучесть;

– удержание персонала;

– стоимость рабочей силы;

– индивидуальная и командная производительность;

– уровень абсентеизма;

– качество найма.

Такие показатели дают полезные инсайты того, как обстоят дела с персоналом. Эффективность означает, что мы добиваемся положительного результата.

Измерение эффективности часто рассматривается как сложная задача. Если сравнить HR, скажем, с производством, где производство может продемонстрировать ценность количеством изготовленных деталей, то для HR не просто найти равноценный метод оценки эффективности. Именно здесь на помощь приходят соответствующие метрики и HR KPI.

Дихотомия заключается в том, что HR-служба может преуспеть в разработке и развертывании процессов, но, если они не будут эффективно выполняться организацией (т. е. линейными менеджерами), их результативность будет низкой.

Организация, которая фокусируется на достижении положительных результатов при низких затратах, находится на этом этапе модели.

•⠀Организационные цели

HR-результатов недостаточно; в конечном итоге компания хочет оказать влияние на организационные цели. Стратегические цели измеряются в терминах:

– производительность;

– прибыль;

– лояльности клиентов;

– доля рынка;

– рыночная капитализация;

– показатели качества продукции;

– удовлетворенность клиентов;

– а также моральные ценности и влияние на общество, которые особенно важны для НПО и других некоммерческих предприятий.

Достижение таких целей повышает ценность организации и делает бизнес прибыльным в долгосрочной перспективе.

Последний шаг модели цепочки ценности HR заключается в том, чтобы связать HR-результаты с корпоративной целью. Например, компетентность персонала может способствовать повышению производительности.

Организация, которая находится на третьем этапе модели, может быть определена как стратегическая и фокусируется на вкладе своей HR-политики и процессов.

Стадии эффективности HR в организациях

В организациях существует три уровня HR-команд в зависимости от того, как они воспринимают модель цепочки создания ценности HR. Давайте попробуем понять их на примере. Рассмотрим цель улучшения процесса обучения в компании.

Цепочка ценностей на рисунке показывает, что большинство компаний попадают в одну из трех групп:

1) фокус на затратах (фокусировка на левой части модели);

2) фокус на эффективности HR (фокус на середине модели);

3) фокус на результатах бизнеса (фокус на правой части модели).

Организация первого уровня – это та, которая выделяет больше средств на обучение и развитие сотрудников, считая, что более подготовленные сотрудники могут принести больше пользы бизнесу.

Организация второго уровня не только выделяет больше средств, но и проверяет, окупаются ли инвестиции. Они предпринимают шаги по измерению удержания знаний и выясняют, приводит ли это к повышению эффективности работы сотрудников. Если они не отмечают желаемого результата, то изменяют свои программы обучения, чтобы оптимизировать отдачу.

Организация третьего уровня решает эту ситуацию по-другому. Она понимает, что бюджет был увеличен, поскольку компания хотела стать более прибыльной. Она предпримет шаги, предпринятые организацией уровня 2, и проверит, как это отразится на KPI. Она будет удовлетворена только тогда, когда увидит положительную связь между KPI и бюджетом.

Метод повышения эффективности означает движение по цепочке ценностей.

Мы можем использовать цепочку создания стоимости HR в качестве руководства, чтобы попытаться количественно оценить, как HR может помочь бизнесу. Допустим, вы HR BP, перед которым стоит задача повысить уровень удовлетворенности клиентов службы поддержки клиентов. Давайте структурируем план наших действий. Заметьте, мы начнем двигаться по нашей модели слева направо!

1.⠀Определение цели организации (ожидаемые организационные результаты). Мы можем поставить повышение удовлетворенности клиентов в качестве цели организации.

2.⠀Определение ключевых HR результатов. Далее вам нужно будет определить соответствующие результаты HRM. Проведя исследование, которое будет включать в себя общение с линейными менеджерами, сотрудниками, конечными клиентами, а также исследование новейших научных публикаций о том, какие практики управления персоналом приводят к удовлетворению клиентов, вы приходите к выводу, что вовлеченность сотрудников является одним из ключевых факторов удовлетворенности клиентов.

3.⠀Разработка плана активностей HR. Далее вы думаете, какие действия и процессы HR необходимы для достижения этого результата. Конечно, мы не знаем специфики этой конкретной организации, но примеры могут включать создание инклюзивной культуры, чтобы сотрудники могли быть самими собой, что помогает повысить вовлеченность, а также развитие лидерских качеств управленческой команды. Хорошие менеджеры создают более заинтересованные команды.

Благодаря этой цепочке создания стоимости у вас есть четкое представление о том, чего вы хотите достичь, как вы этого достигнете и на каких мероприятиях в сфере управления персоналом вам необходимо сосредоточиться для достижения этих результатов. Кроме того, для каждого из этих приоритетов вы можете создать разные метрики, но на этом мы сосредоточимся позже в этой книге.

Продвинутая модель цепочки ценности HR

Существует также продвинутая модель цепочки создания стоимости HR. Она очень похожа на цепочку ценностей HR, но имеет два ключевых отличия.

Во-первых, результаты деятельности организации определяются в сбалансированной системе показателей. Сбалансированная система показателей содержит ключевые показатели эффективности с финансовой точки зрения, с точки зрения клиентов и с точки зрения процессов. Они интегрированы в цепочку ценностей HR. Система показателей помогает выровнять и показать добавленную стоимость HR для бизнеса.

Во-вторых, модель начинается с ряда факторов, способствующих развитию HR. Эти факторы являются ключевыми для того, что HR делает в бизнесе. Сюда входят HR-системы, HR-бюджет, способные профессионалы и другие ключевые элементы. Мысль заключается в том, что эти факторы должны присутствовать, чтобы цепочка создания стоимости работала эффективно.

Если в HR не хватает хорошо обученных специалистов, если бюджет низок или если системы устарели и препятствуют инновациям, HR будет менее эффективен в достижении HR-результатов и бизнес-результатов.

Преимущества цепочки создания ценности HR

Цепочки создания ценности HR:

•⠀помогает сформулировать, как достигается ценность от управления персоналом;

•⠀способна выявить слабые места в бизнес-фокусе, которые могут повлиять на цели;

•⠀формулирует путь зрелости, который может пройти организация;

•⠀простота/легкость понимания;

•⠀почти универсальное применение.

Критика цепочки создания ценности HR:

•⠀модель слишком упрощена и не способна учитывать нюансы;

•⠀не формулирует лучшие практики (просто описывает путь);

•⠀не объясняет, как можно использовать связи внутри цепочки;

•⠀не объясняет время, необходимое для достижения зрелости;

•⠀в простой форме не объясняет инструменты (или другие вспомогательные средства), которые могут потребоваться для достижения зрелости;

•⠀отсутствует взвешивание деятельности (т. е. некоторые процессы дают больше возможностей для достижения целей/задач, чем другие).

Модель цепочки создания ценности HR обеспечивает важную практику для формулирования ценности, которую человеческие ресурсы предоставляют организации. Хотя модель HR не всегда легко реализовать на практике, при правильном подходе она приносит пользу всему персоналу и помогает достичь целей организации.

Давайте для закрепления материала попрактикуемся на еще одном примере. Вы – менеджер по персоналу небольшой оптовой компании. В этой организации работает много молодых людей, которые продают соки и напитки в небольшие магазины и киоски и получают процент с продаж. Это трудные вакансии для закрытия. У сотрудников низкий оклад, и основная часть зарплаты достигает достойного уровня только тогда, когда они действительно что-то продают. Конечно же, при таких условиях текучесть кадров высокая. Это проблема для компании, потому что опыт в продажах компании почти напрямую связан с успешной работой.

Применим цепочку создания ценности HR к этому бизнесу. Начнем с результатов бизнеса. Возьмем самый очевидный – организация хочет увеличить свою прибыль. Что вы предложите в качестве ключевого результата HR? Попробуйте прямо сейчас сами написать несколько ваших предложений.

Конечно, на этот вопрос есть несколько возможных ответов. Я бы отметила два решения в одном предложении. Удержание сотрудников, которые являются ключевым результатом работы хорошего линейного менеджера в каждом регионе. Эти линейные менеджеры уникальны. Они являются мотиваторами, тренерами, посредниками с руководством, решателями проблем, а также другом и отцом для многих из этих молодых людей. Эффективный менеджер может значительно увеличить прибыль, а также удержать лучших специалистов.

Следующий вопрос: какие мероприятия и процессы HR приведут к этим результатам HR? Опять же, сделайте паузу и запишите три-пять действий, которые могут помочь улучшить эти результаты.

Вот мои ответы:

1.⠀Деятельность по управлению персоналом будет включать в себя хороший отбор, а также обучение сотрудников продажам. Это поможет им лучше подготовиться к трудностям работы и сократить отток новых сотрудников.

2.⠀Следующая группа мероприятий – выстраивание корпоративной культуры. Наличие более сильной культуры поможет удержать людей. Основная причина, по которой они выполняют эту работу, – это оплата, товарищеские отношения с коллегами и руководителем.

3.⠀Повысить управленческую компетентность помогут такие действия, как лучший отбор и развитие менеджеров. Выбор лучших менеджеров, а также поиск способа обучения их лидерству помогут повысить управленческую компетентность и, в свою очередь, увеличить прибыль.

Конечно, реальность более сложна. Однако концепция цепочки создания ценности HR предоставляет инструмент для четкого соотнесения целей организации с HR-деятельностью. Этот подход универсален: он может быть применен как директором по персоналу, так и менеджером, специалистом или бизнес-партнером. Использование цепочки создания стоимости HR дает возможность увязать эти процессы с общей стратегией компании, обеспечить понимание и поддержку заинтересованных сторон, подчеркивая значимость каждого шага в достижении общих целей.

Этот подход также поможет вам представить свое бизнес-обоснование. Например, если вы хотите создать программу здоровья и благополучия, может быть сложно заставить бизнес инвестировать в нее. Предположим, ваша программа требует от директоров департаментов выделить небольшую часть своего бюджета на то, чтобы их команды могли присоединиться к программе well-being (скажем, к ДМС). Как вы будете продавать это внутри компании?

И здесь снова может помочь цепочка создания стоимости HR. Я предполагаю, что, когда вы вкладываете свое время в разработку этой программы, за этим должна быть бизнес-причина. Примером причины может быть высокий уровень абсентеизма (отсутствия на рабочем месте по причинам болезни). Тогда вашим аргументом для линейных руководителей будет то, что текущий уровень прогулов составляет около 6%, что значительно выше, чем желаемый уровень в 2%. Таким образом, инвестирование в программу well-being принесет значительную выгоду, поскольку снизит количество прогулов, уменьшит административные проблемы, которые возникают из-за прогулов, а также повысит производительность, по крайней мере на такой же процент. Это оправдывает небольшие инвестиции.

В этой книге я очень хочу подчеркнуть важность использования метрик. При использовании всех трех категорий цепочки создания ценности HR для количественной оценки наших HR-задач возникает интересный эффект: все ваши действия по управлению персоналом и показатели процессов являются так называемыми показателями эффективности.

Если мы сосредоточимся на подборе персонала, показатели эффективности (производительности) могут быть следующими: время закрытия вакансий, стоимость найма, эффективность канала поиска, уровень принятия предложений и т. д. Все эти показатели связаны с HR-деятельностью и процессами управления персоналом.

Если мы посмотрим на HR-результаты для этих процессов, центральными показателями будут, например, показатели качества найма. Обычно это измеряется путем получения первой оценки эффективности нового сотрудника. Если оценка эффективности «хорошо» или «отлично», то качество подбора будет положительным. Аналогичным образом высокий коэффициент текучести в первые 180 дней работы является отрицательным результатом процесса подбора. Когда людей нанимают, но увольняют в течение шести месяцев, это очень тревожный сигнал. Либо человек не подходил для этой работы, хотя рекрутер так думал, либо описание вакансии отличалось от фактической работы. Таким образом, высокий уровень отсева сотрудников за 180 дней является еще одним KPI.

Количественные показатели HR-процессов гораздо больше ориентированы на то, сколько денег было потрачено и насколько производительны были эти процессы. HR-результаты же связаны не с деньгами или временем, а с качеством и эффективностью. Производительность фокусируется на том, сколько ресурсов вам нужно для достижения вашей цели. Однако эффективность зависит от того, действительно ли вы достигли своих целей или нет.

Низкое качество найма или высокий уровень отсева за 180 дней показывают, что вы не достигли своей цели. Вы были неэффективны. Если бы у меня был выбор, я бы предпочла потратить больше денег на то, чтобы нанять хорошего человека, чем экономить деньги, чтобы потенциально нанять плохого человека. Вот почему снижение затрат часто фокусируется на HR-деятельности и процессах. Если у вас нет четкого представления о ваших HR-результатах, вы можете фактически сделать HR значительно менее эффективным, пытаясь создать производительность, которая отрицательно повлияет на результаты HR.

Итак, в этой главе мы изучили пять причин, по которым мы измеряем HR. Этими причинами являются: повышение производительности, согласование с бизнес-стратегией, согласование с заинтересованными сторонами, фокус на достижении ключевых показателей и мониторинг прогресса. Вы также узнали о цепочке создания ценности HR как о прекрасном инструменте для согласования деятельности HR с бизнес-стратегией, фокусировки внимания, мониторинга прогресса и повышения производительности. Далее мы более подробно рассмотрим цепочку создания стоимости.

Квиз

1.⠀Каковы основные причины проведения измерений в HR?

А.⠀Минимизация операционных затрат, оптимизация HR-процессов, внедрение новых HR-технологий и повышение удовлетворенности сотрудников.

В.⠀Для централизации управления кадровыми данными, снижения текучести кадров, увеличения числа нанимаемых сотрудников и реализации комплексных инициатив по оздоровлению сотрудников.

С.⠀Расширение льгот для сотрудников, диверсификация рабочей силы, повышение безопасности на рабочем месте и разработка комплексных программ обучения.

D.⠀Для повышения эффективности работы организации, обеспечения соответствия HR-стратегии бизнеса, согласования с ожиданиями заинтересованных сторон и отслеживания прогресса в развитии с течением времени.

Правильный ответ – D.

Пояснения. Повышение эффективности работы организации, обеспечение согласованности стратегии HR с общими целями бизнеса, согласование HR с потребностями заинтересованных сторон и отслеживание прогресса с течением времени отражает стратегическую роль измерения HR в содействии общей эффективности и успеху организации.

2.⠀Что из нижеперечисленного НЕ считается KPI эффективности HR?

A.⠀Вовлеченность сотрудников.

B.⠀Время развития сотрудника.

C. ⠀Производительность сотрудников.

D. Соотношение между численностью HR и численностью сотрудников.

Правильный ответ – B.

Пояснение. Показатели HR-результатов обычно сосредоточены на метриках, которые непосредственно отражают результаты или влияние HR-деятельности на организацию и ее персонал. К ним относятся соотношение численности отдела персонала к численности сотрудников (показывает эффективность HR), вовлеченность сотрудников (отражает эффективность HR-политики в отношении мотивации и приверженности сотрудников), производительность сотрудников (прямой результат HR-стратегий управления талантами). В отличие от этого, время на развитие сотрудников – это скорее показатель процесса, отражающий количество времени, посвященного развитию сотрудников, а не результат деятельности HR.

Готовы к дальнейшему исследованию мира HR? В этой главе мы продолжим путешествие по цепочке создания ценности в области управления персоналом. Кроме этого, мы обсудим проблемы, связанные с пониманием, как HR может достигать целей организации и сотрудничать с линейными менеджерами для улучшения работы организации. Мы рассмотрим, как ваши усилия в сфере управления персоналом могут и должны синхронизироваться с задачами линейных менеджеров, превращая совместные цели в понятные действия на пути к их достижению.

Вопрос «Как связать деятельность и результаты в HR с большими целями компании?» не из легких. HR-специалисты умеют определить и ожидаемые результаты, и активности HR, которые приведут к ним, но находятся в затруднении при определении того, какие результаты HRM наиболее соответствуют организационным целям.

Для решения этой проблемы в модель создания ценности HR был добавлен четвертый элемент – «драйвер влияния», связывающий результаты деятельности по управлению персоналом и цели организации. Этот элемент включает в себя такие факторы эффективности, как производительность, качество продукции, удовлетворенность клиентов и доля рынка, позволяя количественно оценить, как HR влияет на бизнес. Ниже мы будем использовать пример вымышленного колл-центра, где ключевыми показателями эффективности являются First Call Resolution (FCR), удовлетворенность клиентов и уровень обслуживания. HR-лидеры должны сотрудничать с линейными менеджерами для достижения этих показателей. Каким образом? Увидим дальше!

Ранее вы узнали о цепочке создания ценности в сфере HR и о том, почему так важно брать организационные цели в качестве отправной точки. Однако вместо того, чтобы сразу переходить к стратегии организации, я сначала хочу уделить некоторое время приоритетам линейных руководителей. Эта жизненно важная категория отсутствует в нашей цепочке создания ценности. В этой главе мы выясним, как HR может и должен учитывать эти приоритеты, исследуем роль ключевых драйверов эффективности и покажем на практике, каким мощным инструментом может быть цепочка создания ценности HR.

Прежде чем мы углубимся в анализ цепочки создания ценности HR, давайте разберемся с одним из краеугольных камней успешного управления персоналом – со взаимодействием между HR-специалистами и линейными менеджерами. Для некоторых из вас может показаться, что здесь и так все понятно, но важно внести полную ясность, прежде чем мы более подробно рассмотрим нашу цепочку создания ценности в области управления персоналом.

Деловое партнерство в HR – это не просто сотрудничество, это искусство взаимодействия, где HR-специалист выступает в роли контрагента линейного руководителя – его manager’s counterpart. Это значит, что они работают как два механизма одной системы, дополняя друг друга и направляя всю свою энергию на достижение общих целей. HR-партнер несет такую же ответственность за успехи линейного руководителя, как и сам менеджер. Их эффективное взаимодействие становится ключевым фактором успеха всей организации и напрямую влияет на реализацию стратегических инициатив.

Концепция делового партнерства в HR далеко не нова, однако многие организации и HR-специалисты продолжают разгадывать ее истинный смысл. В контексте оценки деятельности HR партнерство с бизнесом имеет три значения.

1.⠀Осознание бизнес-стратегии. Линейные менеджеры понимают стратегию бизнеса, и их действия более или менее согласованы с ней.

2.⠀Связь действий с бизнес-стратегией. Линейные менеджеры понимают, какие именно их действия и решения способствуют выполнению общих стратегических задач.

3.⠀Активное участие HR. Специалисты по управлению персоналом должны активно вносить свой вклад в эти решения, деля ответственность за достижение поставленных целей с линейными руководителями. Это требует не только глубокого понимания бизнес-процессов, но и способности активно влиять на их оптимизацию и улучшение.

Линейные менеджеры – это одни из ключевых фигур в компании, если они ориентированы на результат и прекрасно осведомлены о корпоративной стратегии. Они разбираются в тонкостях бизнеса и четко видят, как их действия могут способствовать достижению стратегических целей. Результаты действий линейных менеджеров, способствующие реализации бизнес-стратегии, мы называем «ключевыми драйверами эффективности» (key drivers of performance). HR, в свою очередь, должен способствовать этим действиям и активно помогать линейным менеджерам максимизировать их эффект.

Итак, мы подошли к ключевым драйверам эффективности (key performance drivers). Это четвертый блок в цепочке создания ценности HR, и он включает в себя те показатели (KPI), которые напрямую определяют достижение конечных бизнес-результатов (организационных целей). Теоретически HR-результаты, которые напрямую влияют на достижение целей бизнеса, также могут рассматриваться как ключевые драйверы эффективности. Однако в здесь мы будем использовать термин «ключевые драйверы эффективности» исключительно для обозначения тех факторов, которые непосредственно влияют на конечные результаты бизнеса.

На первый взгляд не так просто понять различия между ключевыми драйверами эффективности и целями организации, но далее мы познакомимся с методикой более точного определения этих понятий.

Изучение цепочки создания ценности в HR показывает, что часто отсутствует ясность относительно того, как именно деятельность HR способствует достижению организационных целей. В распространенных моделях цепочки ценностей HR результаты работы отдела управления персоналом кажутся напрямую связанными с организационными целями, создавая видимость простоты в отношениях. Но то, что просто на схеме, в деле оказывается гораздо сложнее.

Один из самых больших недостатков общепринятой версии цепочки ценности HR является неоднозначность в определении того, какие именно результаты HR более всего связаны с конкретными организационным целями.

HR-специалисты достаточно хорошо умеют определять результаты HR-активностей и сами HR-активности (HR практики), но сложности возникают, когда дело доходит до определения того, какие именно результаты HRM более всего связаны с конкретными организационным целями. Иногда получается, что результаты работы HR сами волшебным образом приводят к целям организации, хотя эти отношения очень сложны и не столь прямолинейны.

Непонимание того, как HR может повлиять на достижение целей организации, является одной из причин разрыва между HR и бизнесом. Именно для решения этой проблемы в цепочку между результатами HRM и целями организации вводится четвертый блок, называемый «драйверы влияния». Это изменение в нашей схеме помогает связать то, что мы делаем в HR с влиянием на бизнес, т. к. в нем содержатся ключевые драйверы эффективности организационных целей.

Давайте на примере производственной компании разберем несколько ключевых драйверов эффективности и посмотрим, как они напрямую влияют на достижение целей компании. Цели компании – увеличение выручки, чистой прибыли и доли рынка.

1.⠀Производительность. Если производительность производства повышается, это приводит к увеличению выручки и чистой прибыли, поскольку снижаются затраты на единицу продукции.

2.⠀Качество продукции или услуг. Если качество повысится, это приведет к повышению стоимости бренда – еще одного ключевого драйвера эффективности – и, скорее всего, к увеличению прибыли.

3.⠀Удовлетворенность клиентов. Если удовлетворенность клиентов повысится, то увеличится и их удержание, что приведет к росту чистой прибыли. Вдобавок клиенты с большей вероятностью будут рекомендовать продукт другим, что приведет к увеличению доли рынка.

Теперь нам стало более понятно, на каких показателях нужно сфокусировать усилия, чтобы компания добилась своих целей.

Как мы уже упомянули ранее, к достижению ключевых драйверов эффективности ведут действия линейных менеджеров. И в этом плане, являясь количественно измеримыми показателями, ключевые драйверы эффективности предоставляют ценные ориентиры для линейных менеджеров и HR-специалистов в их стремлении синхронизировать действия с организационными целями. Особенно важно, что эти показатели обычно гораздо более понятны линейным менеджерам и HR BP, что облегчает их применение в повседневной деятельности. Их достижение требует тесного взаимодействия и согласования между HR и линейными менеджерами, чтобы убедиться, что объединили усилия в одинаковом направлении. Это делает ключевые драйверы эффективности не просто индикаторами, а мощными инструментами для повышения производительности и достижения стратегических целей.

Теперь давайте рассмотрим процесс перехода от целей компании через ключевые факторы эффективности к HR-деятельности на практике. Нашим примером является организация «Центр Клиентской Заботы». «Центр Клиентской Заботы» – это колл-центр на 250 человек с небольшой командой менеджеров и продавцов. Вы являетесь бизнес-партнером, отвечающим за работу операторов колл-центра, и работаете вместе с линейными менеджерами. Колл-центры хорошо использовать в качестве примера, поскольку они очень структурированы и ориентированы на измерения. Если вы работаете в крупной организации, у вас может быть внутренний отдел поддержки клиентов с аналогичной структурой. На этом примере вы узнаете немного больше о ключевых метриках, используемых в колл-центрах.

У компании «Центр Клиентской Заботы» есть четкая стратегия. Она ориентируется на показатель прибыли (EBITDA), а также на рентабельность (EBITDA margin).

А сейчас – непростая задача! Представьте, что вы находитесь в переговорной комнате с линейными менеджерами колл-центра. Не спрашивая их, попробуйте ответить на вопрос: каковы их ключевые показатели эффективности? Другими словами, как линейные менеджеры в условиях колл-центра могут измерить свой вклад в доходы и чистую прибыль? Это не просто задача – это вызов вашему пониманию бизнес-процессов. Поэтому не волнуйтесь, если вам трудно придумать эти показатели, просто попробуйте.

Давайте вместе ответим на этот вопрос. В центре внимания менеджеров колл-центра стоят три ключевых показателя эффективности.

1.⠀Решение проблемы с первого звонка (First Call Resolution, FCR). Этот показатель отражает процент обращений, решенных во время первого контакта с клиентом. Он свидетельствует о качестве работы операторов колл-центра и их способности эффективно помогать клиентам.

2.⠀Удовлетворенность клиентов. Оценивается через послезвонковые опросы по электронной почте или телефону, где клиенты высказываются о своем опыте и готовности рекомендовать услуги колл-центра другим.

3.⠀Уровень обслуживания (Service Level, SL). Процент звонков, на которые сотрудники отвечают в течение определенного количества секунд, например 85% звонков приняты (отвечены) в течение 30 секунд.

Первые две метрики – это индивидуальные и командные показатели, за которые отвечает как сам сотрудник, так и его руководитель. Уровень обслуживания – это командная метрика, которую контролирует менеджер. Однако каждая из этих метрик также затрагивает HR, поскольку HR разделяет ответственность с линейным менеджером за достижение этих ключевых показателей эффективности.

Переходим к следующей задаче! Подумайте и напишите, какой вклад вы, как HR BP, можете внести в достижение этих трех показателей. Опять же, здесь нет правильных или неправильных ответов. Сосредоточьтесь на инициативах в отношении персонала, которые помогут достичь этих ключевых драйверов эффективности, и постарайтесь представить это в контексте колл-центра.

Вот мои ответы для «Центра Клиентской Заботы».

Есть три конкретных результата HRM (управления персоналом), которые помогут улучшить эти три ключевых драйвера эффективности.

1.⠀Уровень компетентности. Когда сотрудники хорошо обучены и введены в должность (адаптированы в должности), качество их работы повышается, что приводит к более успешному first call resolution и более счастливым клиентам.

2.⠀Текучесть кадров. Колл-центры печально известны своей высокой текучестью кадров. Когда опытные сотрудники увольняются, их опыт теряется, что приводит к снижению показателя FCR и удовлетворенности клиентов. Это также скажется на показателе Service Level (качество обслуживания), поскольку менее опытные сотрудники работают менее стабильно.