Производственная система России – полный вперед!

Белая книга уроков и ошибок

Любая производственная система, основанная на бережливых технологиях, рождается непосредственно на месте событий: на площадках предприятий, в цехах и офисах, на стройках, в лабораториях и службах обеспечения. И одновременно она продолжает свое развитие в головах и сердцах людей. И чтобы уловить дух правильной производственной системы и освоить ее инструменты, обязательно придется «встать к станку» буквально или в переносном смысле этого слова. И это касается всех, будь ты генеральный директор или рядовой специалист. Тут все равны.

А теперь обратите внимание на название книги: Производственная система России (единственное число, а не множественное). Почему? А потому что мы будем рассуждать не только о реальных производственных системах заводов и корпораций. Мы будем говорить о том, как «саморазвивающийся LEAN» пошел в сферу государственного и муниципального управления, в сферу социальной жизнедеятельности.

Эта книга – своего рода белая книга результатов, уроков и ошибок, допущенных при креативном освоении бережливых методов управления в самых разных сферах деятельности страны.

Даже в момент завершения работы над рукописью нам очевидно, что окончательно версия бережливой производственной системы для всей страны еще не сложилась – она создается прямо сейчас, и каждого читателя мы считаем ее полноправным соавтором и соработником.

Росатом только дает заряд, делится со страной своими навыками, умениями и переживаниями в части построения своей производственной системы и в том, как это движение пошло в страну. Возможно, наша миссия была – запустить эту цепную реакцию, а сейчас нам всем нужно вместе постараться не дать ей угаснуть.

Переосмысление идеи книги

А в чем мы могли бы стать реальными лидерами?

Когда мы задумывали первую книгу, ее рабочее название было «Производственная система Росатома. Опыт и новые перспективы». Нам хотелось собрать воедино хронологию создания и развития нашей производственной системы. Но по мере работы над рукописью все чаще возникала мысль, что ее предназначение в чем-то другом.

Это не обобщение опыта ГК «Росатом» в борьбе за эффективность, производительность и результат. И тем более не пошаговая инструкция для других корпораций о том, как строить свои производственные или бизнес-системы на принципах бережливого производства.

Для этого первой книге не хватало системности, строго последовательного, схожего с научным изложения фактов и методов. Кстати, мы могли бы напрячься и выпустить ее именно такой. Что-то останавливало. Мы начали догадываться, что наш опыт, наши ошибки, потери, успехи – они в чистом виде неповторимы. И уже на этапе завершения работы над первой книгой начала проглядывать, как бы маячить вдалеке новая цель. Какая же это цель?

Все мы убеждены, что альтернативы логике производственных систем на принципах бережливого производства в нашей стране нет. Мы не такие богатые, чтобы полагаться только на инвестиции, инновации, автоматизацию и цифровизацию. Все перечисленное, безусловно, нужно и важно. Но лучшие образцы Запада и Востока все это уже делают, и делают не хуже, а часто даже лучше нас. Опять догонять их?

А в чем мы сами могли бы стать реальными лидерами? Чему со временем у нас могли бы поучиться те же Toyota и Boeing или чем мы смогли бы их хотя бы заинтересовать и удивить? Развитию именно этих тем мы и посвящаем свою вторую книгу.

И пусть мы не найдем все конкретные ответы на наши вопросы, но мы поучаствуем в проявлении своего нового пути – такого Russian Lean Smart Way. Будем искать, как задействовать лучшие качества наших русских людей: глубокий патриотизм, огромный творческий потенциал, умение находить нестандартные решения в условиях полной неопределенности.

И главное – заново попробовать привить, вернуть утраченный вкус к поддержке рабочих инициатив «снизу вверх». Надо опереться на искреннего человека любого труда, на человека с чистым и открытым сердцем. Чтобы люди могли заново поверить в себя, полюбить, зауважать свое дело, сумели бы зажечься им сами и зажечь сердца других.

А что, американцы и японцы не такие, спросите вы? Они так не могут? Наверное, могут. Но, на мой взгляд, в русской ментальности это проявляется как-то особенно ярко, непредсказуемо и непонятно остальному миру. А как – нам и предстоит поразбираться в этой книге.

В России походы за производительностью были уже не раз. И проходили они не так, как у всех. Да и сами японцы в общем-то без стеснения говорят, что многому научились у нас в свое время. А американцы учились у японцев.

Понятно, что Производственная система «Росатом» – это новая пересборка уже известных подходов по активизации методов изменения и процессов, и людей. Наша производственная система и своеобразна, и в чем-то неповторима. И любая другая ПС в России будет такой же. Ну не сделаешь ее под копирку по каким-то выверенным лекалам. Да, мы перенимаем глубину погружения у лучшей восточной системы – Toyota PS, системный подход у лучшей западной системы – Boeing PS. Социальную ориентацию мы берем из своей родной, минсредмашевской, научной организации труда, производства и управления. Но все равно в очередной раз мы делаем что-то новое.

А суть любой бережливой производственной системы будет оставаться для всех одинаковой: увидеть потери и резервы в материальном и информационном потоках, увидеть резервы производительности труда, оборудования и материалов. А затем потери – максимально устранить, резервы производительности – максимально вскрыть и реализовать. И главное – максимально мобилизовать. Вот здесь наши главные резервы – человеческий потенциал. Никакая «цифра» никогда не сможет этого делать. Есть пандемия или ее нет – надо идти на площадку, смотреть, выявлять, устранять. И главное: глаза в глаза, от сердца к сердцу. В этом наша сила.

Честно скажу: сегодняшний коэффициент использования человеческого потенциала (КИУМ) мы бы экспертно оценили не более чем на 50 %. Остальное – потери: лишние встречи, звонки, люди, дела, передвижения, не приносящие ценности. А, извините за сравнение, наши атомные блоки работают на 85–90 % коэффициента использования установленной мощности.

Что же нужно сделать, чтобы мобилизовать этот неиспользуемый потенциал?

Производственная система уже стала частью ДНК для атомной отрасли – такую параллель провел генеральный директор Росатома Алексей Лихачев, выступая в 2019 году на одной из наших внутренних конференций. Дерзну продолжить эту мысль. Наша с вами общая задача – создать и развить национальную производственную систему России, которая впитает в себя лучшее из уже сложившихся практик, учтет специфику русской ментальности и станет «частью ДНК» для каждого активного гражданина страны.

Далее привожу выдержку из выступления А. Лихачева в декабре 2020 года на форуме лидеров ПСР, где он зафиксировал как раз эту способность становления производственных систем в нашей стране.

МСЗ, докладывает начальник цеха. Алексей Лихачев: «Кажется мне, что целевое состояние могло бы быть и более амбициозным»

«Мы должны укреплять свой дух регулярно»

Генеральный директор ГК «Росатом» А. Лихачев:

«Росатом уже около 15 лет вместе с представителями компании Toyota работает над созданием и совершенствованием своей производственной системы. Это, конечно же, огромный период времени для реализации любого проекта для любого предприятия. Приятно подчеркнуть, что в нашем случае мы все эти годы еще и неуклонно движемся вперед, поднимаемся вверх, шаг за шагом, ступень за ступенью проходя новые уровни развития.

Мы видим, что большинство крупных корпораций из числа последователей легендарной производственной системы компании Toyota (Toyota Production System, TPS) пытались копировать в первую очередь форму, создавая аналогичные управленческие и производственные рычаги. Тогда как мы в Росатоме в первую очередь разделили культуру, освоили и осмыслили ценности производственной системы Toyota и уже от вершины этой идеологии начали двигаться вперед в производственных и управленческих процессах.

Что это дало? Случилось, на мой взгляд, практически чудо. В отрасли, где есть сложившиеся многолетние традиции, где существует совершенно особая, сложная культура производства и организации процессов, удалось в сравнительно короткие сроки на уровне мировоззрения добавить новую составляющую, которая стала еще и неотъемлемой частью образа жизни. Действительно, вряд ли кто-то мог предсказать 15 лет назад, что культура ПСР настолько проникнет в наш образ жизни и станет частью кода российских атомщиков.

А сегодня мы уже относимся к производственной системе как к искусству производственного процесса.

В последние годы принципы производственной системы, идеология бережливого производства и управления становятся также частью российской управленческой культуры, масштабируются в рамках страны. Сегодня, наверное, нет такого губернатора в России, нет такого министра и такого руководителя предприятия, который не сталкивался бы с этим.

Росатом – во главе этого движения. Мы много работаем с партнерами и поставщиками, помогаем регионам и ведомствам. Почти каждый день мы получаем массу новых запросов о поддержке. Так что при ответе на запросы мы сформулировали для себя главный принцип, который проповедует и господин Хаяси: все должны сдать экзамен на убеждение.

Мы твердо убеждены: если наши специалисты по бережливым технологиям будут работать на внешних площадках только как отряды быстрого реагирования, то результаты потом очень быстро уйдут, сотрутся из памяти конкретных исполнителей. Производственная система должна работать как часть культуры, как приобретенное убеждение, как приобретенная вера в необратимость совершенствования процессов, в непрерывность улучшений. При любом изменении, реструктуризации процессов нельзя оставлять без внимания развитие духа, развитие убеждений, укрепление веры в культуру непрерывных улучшений. Очевидно, что и мы – те, кто отвечает в целом за эту систему, за ее развитие, – должны укреплять свой дух регулярно. Я отношусь к тому, что происходит сегодня, как к хорошей тренировке духа.

Здесь все достаточно просто: наши всплески активности ограничены во времени по определенным причинам: специалисты ПСР все востребованы, их дергают между площадками, в том числе и за контуром отрасли. Нам надо найти новые рычаги работы с людьми. Пока работники, непосредственные участники производственных и управленческих процессов, не станут сторонниками ПСР-команд, не разделят нашу идеологию, нельзя со спокойной душой уходить с объекта. Всегда будет существовать риск сползания в первоначальное состояние. Всем управляют люди, и если в головах у них не произошел „квантовый скачок“, если они не стали жить в логике постоянных улучшений, оптимизации того, над чем они работают (будь то производство, управление, вопросы реализации таких мощных, фундаментальных проектов, как атомные станции, например, или крупные стройки), это все так или иначе будет находиться под рисками.

Без постоянного стремления к улучшениям, к переменам и повышению результативности не может быть победы, особенно в условиях вызовов 2020 года. С другой стороны, безумно интересно работать в новых условиях и находить ответы на те вызовы, которые стоят не только перед нами и страной, а в целом перед человечеством.

Наша ПСР-команда не просто выстояла и помогла отрасли справляться с пандемией, но и нашла дополнительные силы для решения проблем, возникающих в стране. Все это помогает переносить тяготы эпидемии с наименьшими потерями. Я знаю, с каким напряжением работали люди. Многие переболели, далеко не все легко и бессимптомно. Мы доложили об итогах работы президенту Российской Федерации и получили поддержку на распространение этой практики и на другие активности в стране».

Раздел 1. «Бережливость с русским размахом»

Производственная система «Росатом» на первом этапе развивалась скорее как симбиоз лучшего опыта построения западных и восточных систем. Но буквально с первых шагов мы все чаще сознательно и бессознательно, интуитивно или с подсказкой привносили в эту работу свойства русской ментальности. Сначала это были отдельные эпизоды. Но постепенно, особенно когда ПСР стала повсеместно внедряться по всей стране, стало очевидно, что на наших глазах создается новый уникальный отечественный продукт бережливого управления.

Напомню несколько сюжетов из истории Росатома, которые напрямую были связаны с проявлением особенностей нашего пути.

Первый сюжет – это стратегия трех шагов, принятая в госкорпорации в 2012 году. Это была, по сути, «бережливая ковровая бомбардировка» по 92 основным предприятиям Росатома.

Первый шаг реализации стратегии – это методика 5С, рационализация и организация всего рабочего пространства, такая «генеральная уборка отрасли». Этот первый шаг был тестом на профпригодность: кто не сможет наводить грубый порядок, тот не сможет делать никаких дальнейших более тонких изменений.

Вторым шагом была оптимизация производственных потоков основных отраслевых продуктов. Итог – сотни новых потоков, выровненных производств, первые тянущие системы.

Третьим шагом была оптимизация и стандартизация рабочих мест, которых мы сделали в отрасли больше 10 тысяч. Степень проработки такого первого прогона была, естественно, не очень высокая.

Наши японские консультанты, и в первую очередь сенсей Хаяси, считали эту кампанию безумием. Хаяси даже угрожал уволить меня, он просто не знал в тот период, что с нами делать. А сейчас, спустя годы, я убежден, что если бы мы вернулись назад, то делали бы все то же самое.

Второй чисто отечественный сюжет – это когда наши руководители встали к станку. Это был уже такой марш-бросок для топ-30, с которыми мы выехали на Ковровский механический завод на два дня. В первый день (естественно, по подготовленной программе) все они вышли в ячейки, находили проблемы вместе с нашими специалистами и предлагали решения. А ночью мы затеяли перестановку станков на основании их предложений. На следующий день наши руководители пришли на площадку и не узнали ее: все станки были переставлены, освободились огромные площади.

Руководитель ГК лично принимает целевое состояние одной из печей

Как можно картировать процесс, который только предстоит осуществить? Вот мы учимся

Тогда мы время протекания процессов снизили в 7 раз, НЗП в потоке – в 10, площади – в 4 раза. Для руководителей это был настоящий шок.

А японцы и тогда были категорически против этого мероприятия, они считали это то ли показухой, то ли имитацией. Они так и не смогли придумать название происходящему. Это мероприятие произвело ошеломляющее впечатление, и на несколько лет после этого мы получили мощнейшую поддержку практически всех топов.

После этого прошла волна аналогичных обучений топов по линии ТВЭЛ, «Атомэнергомаша» и ЯОК, и это тогда дало мощнейший толчок развитию производственной системы.

Третий сюжет – это сквозные мегапотоки.

Уже с 2013 года мы стали активно работать в двух пересекающихся потоках полных жизненных циклов:

– ядерно-топливный цикл – от добычи урановой руды, через производство циркониевых трубок, таблеток, топливных сборок, ТВС до поставки их на атомные станции, от эксплуатации до вывоза отработанных топливных сборок и их дальнейшей утилизации;

– производство электроэнергии – от утверждения дорожной карты в стране и за рубежом по строительству АЭС, естественно, через все строительство, пуск и ввод в эксплуатацию и до вывода атомных блоков из эксплуатации.

Постепенно мы освоили методы картирования по шести уровням. На трех из них площадка видна: это стандартизированная работа оператора, потоки внутри цеха между участками и между цехами на предприятии. Эти три карты потока были понятны и японцам.

А вот когда мы стали делать карты текущего и целевого состояния между предприятиями в дивизионе, между дивизионами, а потом вообще вышли на экспертное форсайтовское технологическое картирование верхнего уровня, не видя площадки, здесь японцы снова пришли в шок. Это был в чистом виде выход в зону неопределенности, когда мы не просто осваивали новые территории, а с открытым сознанием шагнули в открытое производственно-экономическое пространство будущего как в космос.

Здесь очень хороший пример показал Сергей Владиленович Кириенко своим личным ПСР-проектом по картированию проекта сооружения АЭС в Египте, а затем – с 2014 по 2018 год – мы сделали 33 проекта по 11 сквозным потокам в ключевых продуктах госкорпорации «Росатом». И все это делалось уже без наших японских коллег.

Таким образом, фактически с 2012 года мы стали выбиваться из классической логики TPS, чувствуя, что должны искать свои подходы.

О том, как и что мы делали в этом направлении, расскажем далее.

Раздел 2. Русский ПСР выходит из подполья

На форуме лидеров ПСР в октябре 2014 года мы впервые начали открыто говорить о том, что русская культура управления насквозь пронизана спонтанностью, что это сильно мешает конвейерному и операционному мышлению в обычное время, но это и есть наше конкурентное преимущество в условиях кризиса и всеобщей мобилизации. Мы констатировали факт, что русский человек эффективен там, где все непредсказуемо и непредопределенно, где правила игры могут меняться каждый день, где ситуация настолько быстро развивается, что исполнители вынуждены сами решать, какие указания начальника выполнять, а какие – нет.

В России всегда нужен рывок, нужен подвиг, нужен вызов. Нам скучно, когда вызова нет.

И вот лидеры ПСР начали вести каталог таких самобытных ПСР-решений, для того чтобы через шаг уже проявлять очертания своей – русской – Производственной системы «Росатом»[1].

Помню, как после моего короткого выступления на эту тему в зале повисла мертвая тишина. Все слушали предельно внимательно. Стало понятно, что мы нежданно-негаданно попали в десятку наших же ожиданий. Это было реально востребованное начало какого-то нового пути. И мы это тогда остро почувствовали.

В 2015 году мы вместе с Корпоративной академией Росатома запустили программу «Лидеры учат лидеров», и мне как одному из топ-30 положено было подготовить выступление для своих коллег. Интересно, что Корпакадемия заказала мне именно эту тему: «Русская модель производственной системы. Ищем свой путь». Мы готовили ее тогда с большим интересом. И продолжаем это делать и сегодня. Получился большой доклад-исследование – 89 слайдов с приложениями[2].

Ну, например: наши коллеги из ПСР испытывали сильнейшие сложности во взаимодействии с консультантами TPS. На представленной схеме видно, что это было неизбежно, но самое интересное в том, что от столкновения этих противоположностей достаточно часто случались неожиданные прозрения и был результат.

А индивидуализм Запада, наоборот, принципиально отличался от нашей уже общей с японцами тяги к коллективной работе, предельному вниманию к оператору.

Мы рассуждали о том, какие качества русские противопоставляют уже сложившейся мировой модели управления. Первое, что бросалось в глаза, – это:

1. широта во всех смыслах;

2. высокая выживаемость и устойчивость;

3. порывистость действий без явной выгоды;

4. готовность на максимальные жертвы;

5. высокие мобилизационные возможности;

6. предельная искренность намерений.

Именно за счет этих свойств наши воины еще вчера поднимались в атаку на поле боя и, уверен, если понадобится, поднимутся и завтра. А сегодня мы ведем сражения на производственных площадках. И это тоже очень важно.

Итак, примерно с начала 2012 года мы начали сначала неосознанно, а потом уже и сознательно исследовать феномены русской ментальности, проявляемые именно в процессе развития производственной системы.

Воспроизведу наши самые первые наброски и наблюдения из того времени.

Но зато нам легче вступить в неопределенность, подстроить предварительные договоренности под конкретную ситуацию и иногда делать выбор, опираясь не на рацио – логику, а на особое эмоциональное чутье. Надо учиться ловить эти моменты результативности от интуиции. Анализировать, а что было бы, если бы мы действовали стандартно, линейно, рационально?

Вроде стремление к порядку есть. Но давайте честно – нет должного уважения к нему, нет безусловного соблюдения жестко прописанных правил. И, главное, нет страха перед последствиями нарушения этих правил и границ, ими описанных. Мы очень легки на освоение новых территорий, смело в них идем и не обращаем внимания на недоумение японских консультантов, говорящих нам: рано, не созрело, надо подождать. Ведь нас зовут! И шли. И получалось.

Зато, с другой стороны, находчивость – это инструмент решения проблем. Предприимчиво-терпеливая изобретательность и даже хитрость часто давали серьезный результат. Попробуем и это использовать.

стахановское движение, социалистическое соревнование, конкуренцию командующих фронтами (кому брать Берлин), генеральных директоров заводов между собой. И рейтинг ПСР-предприятий в конце года – это из той же логики. Рейтингование губернаторов по показателям эффективности – тоже. Это реально работает.

Ну и давайте не бояться этого режима ЧС, не прятаться, не уходить от него. А наоборот – «иду на вы», заявляться – принимать заказ на чрезвычайные ситуации. Наверное, не обязательно на входе гарантировать результат. Но сесть в одну лодку с теми, кому тяжело, – почему нет?

ПСР-эффективность в зоне мобилизации

Посмотрите на такой залихватский слайд Сергея Владиленовича Кириенко из доклада на конференции «Люди Росатома» 2014 года. Мобилизация по-русски. От японцев я прятал этот слайд. Он бы вызвал у них полное недоумение. Почему 30 %? Кто и как посчитал? А никто не считал. Цель поставлена – выполняйте, там разберемся. Но это работало!

Это всегда интуитивно чувствуется на производственных площадках: там люди в спецодежде, движения кранов, цеховой шум, иногда переходящий в грохот. Выражения «командиры производств», «штурм выполнения плана», «выбивание деталей», «место отдельных участков в общем строю», «перенос центра тяжести удара» и другие военные термины постоянно используются на производстве.

Да и сама идеология ПСР – это логика борьбы с врагами (потерями), которые прячутся в любом процессе. Найти и уничтожить потери – вот смысл ПСР.

ПСР начала прорастать в ГК «Росатом» как «комиссаровская» параллельная структура.

Надо быть свободным от иллюзий, что сейчас сойдет волна советских директоров или рыночников 90-х и придет какой-то слой эффективных менеджеров, и тогда все станет операционно эффективно. Не станет! Всегда нужен будет незамутненный взгляд и вмешательство со стороны. У нас это сработало.

Как найти оптимальную настройку между этими полюсами?

С одной стороны, если ты не хочешь заниматься операционной эффективностью, то тебя вроде как надо заставлять это делать. И тогда ПСР – это обязанность, условия и даже требование служебного контракта. С другой стороны, ПСР как культура – это образ мышления, изменение менталитета, а это невозможно навязать.

В первом случае – жесткие требования к модели поведения для достижения конкретного результата. Во втором – элемент свободы, когда надо достичь тех же самых результатов, но иными мотивационными методами. Это уже какие-то добровольческие мотивы.

Руководители отрасли тогда разбирали успешные кейсы конкретных ПСР-проектов и старались понять: это был результат давления или элемент убеждения?

Мнения разделялись. Я помню дискуссию о необходимости планирования предложений по улучшению (ППУ) на человека в год. Конечно, мы видели все издержки гонки за количеством ППУ. Это портило имидж ПСР, потому что зачастую шла имитация активности, предложения по улучшениям придумывали искусственно для количества.

С другой стороны, если не подталкивать сотрудников к необходимости оптимизации, то желание генерить ППУ может вообще не возникнуть. У меня самого не было однозначного мнения на этот счет. Точнее, я видел, как хорошо работает и то, и другое – в зависимости от обстоятельств.

Запомнилась позиция Дмитрия Зверева, генерального директора ОКБМ из Нижнего Новгорода: «Я чувствую, что мне пока нужен план по ППУ на человека в год и спрос за него. Когда сочту необходимым, тогда отменю». Мы и сошлись на том, что гендиректор сам принимает решение по этому вопросу. Это как раз и был поиск чисто русских методов управления по месту. А то, что нашего человека сложно заставить что-то делать против его воли, мы уже знали по опыту. Только перегнешь немного с правилами, и русский проворный ум быстро найдет способ их обойти, проигнорировать или сымитировать их исполнение.

Глава «ОКБМ Африкантов» Дмитрий Зверев получает отраслевую награду за успехи в ПСР

Контроль за ростом производительности не должен передавливать вдохновение и энтузиазм.

Ведь и научная организация труда в СССР во многом перегорела именно из-за того, что ее «законтролировали», «занаучили», «забюрократили». Она перестала доходить до сердца рабочего. И в этом смысле она практически рухнула еще до 1991 года (когда развалился Союз), так как уже стояла как колосс на глиняных ногах.

К сожалению, подобное встречается и сегодня.

Увлекаясь контрольной рамкой, не имея реальной глубокой картины по исследованию потока, не видя огромных резервов, которые лежат на площадке, руководители восприняли все наши попытки показать, как это можно было бы сделать, как посягательство на их честь и авторитет.

Спасибо японцам за то, что они достаточно хорошо прижимали нас к производственной площадке и ни в коем случае не давали нам превращаться в контролеров, имитаторов от ПСР. Это самое страшное, если приехали, посмотрели, поручили, в протокол записали и уехали, потому что это никакого отношения не имеет к бережливому управлению.

80 % времени на производственной площадке – глаза в глаза с операторами и мастерами, только это может уберечь нас от многих ложных путей, которые постоянно будут появляться в изобилии.

Вот такие были первые «подходы к снаряду»!

Раздел 3. ПСР «голубого океана»

Владимир Соловьев много лет ведет наши отраслевые предприятия и помогает Ростаму развивать корпоративную культуру

Поиск русской модели продолжался в этот период в разных направлениях. 28–29 декабря 2015 года мы проводили семинар по командообразованию лидеров ПСР, обсуждали ПСР-цели – 2016. С подачи Владимира Соловьева, известного в России специалиста по тимбилдингу, мы погрузились в тему стратегии «голубого океана», которая на том этапе входила в новый тренд.

Речь шла о возможности ПСР создавать новые рыночные ниши, где можно не бояться конкурентов, так как там их просто нет.

По этой методологии зона нашей деятельности делится на «алый океан» и «голубой океан».

«Алые океаны» – это уже существующие рыночные пространства, где в конкурентной борьбе «льется кровь». В «алом океане» норма прибыли – низкая, поэтому необходима постоянная жестокая конкуренция.

Главная особенность «голубых океанов» – это новый спрос, это не обязательно новая продукция или услуга, а скорее, способность удовлетворить определенную нестандартную потребность покупателей. Предприниматели формируют это пространство в соответствии со своими представлениями, создавая и удовлетворяя новый, ранее не существовавший спрос и устанавливая правила совершенно новой игры. «Голубой океан» представляет собой среду, в которой предлагаются продукты и услуги, имеющие уникальную ценность для новых рыночных пространств и являющиеся результатом инноваций и экспериментов. В такой среде в общем-то нет ценовой конкуренции, поскольку никто не предлагает новым клиентам точно то же самое.

Итак, «Алый океан» – это когда мы с кем-то конкурируем. В случае ПСР – конкурируем с традиционной культурой управления массовым производством. Только там, где «смерть взглянула в глаза», мы сразу востребованы.

И вот примерно с 2016 года мы начали создавать островки новых подходов, где мы были первыми, и конкурентов у нас нет до сих пор (на май 2021 года). Сформировать совершенно новый спрос, найти нового приобретателя нашей услуги – это и есть «голубой океан».

В этом смысле создание TPS в 60-х годах стало для Toyota тем самым «голубым океаном». Или, например, 1984 год. Тогда появились минивэны Chrysler, сломавшие границу между автомобилем и фургоном. В такую машину нового типа стали помещаться родители, дети, велосипеды, собаки, палатки, и можно было ехать куда угодно.

Или, например, цирк Cirque du Soleil, в котором отказались от номеров с животными, устранили глупое веселье и туалетный юмор. Там создали утонченную обстановку, разнообразие постановок с интеллектуальной сквозной темой, совершенно иного уровня музыку и танцы. То есть повысили уникальность места проведения представлений и открыли совершенно новую нишу.

Или такой пример, как целенаправленное лидерство комиссара полиции Нью-Йорка Билла Брэттона. Он добился уникальнейших результатов: буквально за два года без увеличения расходов Нью-Йорк стал самым безопасным городом США, где число преступлений упало почти в два раза, а доверие к полиции, наоборот, существенно повысилось. Что сделал Билл Брэттон: упразднил массовые равно распределенные патрулирования по холодным точкам, участие офицеров в оформлении арестов, традиционный подход распределения усилий сразу по всем направлениям, повысил концентрацию полицейских именно в горячих точках.

Он начал делать ставку на офицеров-лидеров. Создал мобильные полицейские участки в автобусах, у станций метро. То есть не преступников тащили в суд, а суд выходил на место преступления. Время протекания процесса оформления преступлений снизилось с 16 до 1 часа. Вот тебе и бережливый подход, и «голубой океан» в общественном секторе одновременно. Такой стиль работы стал новаторским, его еще долго никто не мог повторить.

Проектный боевой стиль Александра Васильевича Суворова можно также отнести к «голубому океану». Для того времени это был совершенно новый, не совсем понятный стиль управления, хотя, казалось бы, простой и прозрачный. Все недоумевали: за счет чего такие ошеломляющие победы?

Мы стали анализировать, а как же это работает в Росатоме? И сделали интересный вывод, что «голубой океан» чаще всего возникает внутри «алого океана» – как «вкрапление». Мы должны искать гибкую модель: работать по плану в «алом океане» и при этом создавать новые зоны влияния, искать новых заказчиков для наших новых услуг. А новизна нашей работы в том, что тем, кто нас зовет на помощь, приходится самим заниматься улучшениями и еще серьезно внутренне меняться при этом. А мы в таком деле даже не столько наставники, сколько помощники. Это кардинальное отличие ПСР от традиционного договорного консалтинга.

Тогда мы попробовали задать логику формирования этого нового стиля, последовательно отвечая на четыре вопроса.

– внедрение TPS и ПСР как самоцели;

– приглашение Lean-звезд, потому что мы сами уже многое умеем, а до того, что еще не умеем, надо теперь доходить самим. Хаяси в этом смысле был «последним из могикан»;

– обязательность реализовывать личные ПСР-проекты два раза в год как формальный КПЭ;

– любые факторы меркантильности при выполнении ПСР-заказов;

– многоуровневую иерархию в ПСР. Вместо нее необходимо создавать плоскую структуру, когда руководитель не диктует другим свою волю, дает право принимать самостоятельные решения. Но перед этим необходимо выслушать советы всех заинтересованных сторон и людей с опытом. При этом вся ответственность – на тебе лично.

– роль установленных сверху коэффициентов показателей эффективности (КПЭ), так как они сужают наши способности улавливать открывающиеся новые возможности, не мотивируют на включение интуиции, которая подсказывает, как выполнять работу с максимальной результативностью;

– количество решений, окончательно «залитых в бетон». Нужно находиться в постоянной готовности пересмотреть и улучшить любые решения в зависимости от обстоятельств;

– формализм при оформлении ПСР-проектов. Должна быть возможность пересматривать в процессе их этапы, приоритеты и цели. И трудоемкость ПСР должна быть плавающей: чтобы иметь возможность ей «уплывать» туда, где стало более важно, более срочно, более востребовано.

– концентрацию ПСР в горячих точках. Побуждение лидеров к новым действиям в новых условиях;

– фактор преданности большому делу, когда личный успех является только побочным эффектом и появляется готовность отказаться от собственных амбиций ради общего успеха;

– искреннее желание оказывать помощь в решении проблем;

– саморазвитие команд (бригад) ПСР, уровень их самоорганизации.

– лидеров нового типа и цели нового порядка, вдохновляющие и доказывающие острую необходимость их достижения;

– понятный и прозрачный механизм заказа на мобильный ПСР по чрезвычайным ситуациям;

– гибкий и маневренный график посещений, ориентированный на вовлечение наших заказчиков;

– прецеденты ухода от заказчика, если он не демонстрирует приемлемый уровень вовлечения;

– логику отношений «мы делаем образец, а тираж вы делаете сами»;

– соревновательность в повышении эффективности производства;

– отношение к производству как к искусству, как к творческому соработничеству;

– новый способ приема на работу, когда будущие коллеги по ПСРбригаде принимают совместное решение о том, брать или нет кандидата в коллектив.

Конечно же, на том этапе все это казалось фантастикой.

Но мы понимали, что если хотим получить то, чего никогда не име ли, мы должны начать делать то, чего никогда не делали.

И это было очень ценное понимание для того времени, именно оно позволило нам совершать новые прорывы в будущем.

Этими рассуждениями мы как будто опередили время, ведь буквально через год, в декабре 2016-го, нам стали открываться те самые новые ниши: бережливые города и регионы, бережливые поликлиники и больницы, новые производственные системы и другое. А до этих событий мы чувствовали приближение нового этапа в нашей жизни. Что и произошло.

Возникновение Lean Smart City и Lean Smart Plant – это для ПСР тоже выход в «голубой океан». Такого соединения подходов нет нигде в мире: есть либо умные, либо бережливые. Об этом мы подробнее поговорим в следующих главах.

В стране по состоянию на начало 2021 года у нас нет конкурентов, зато появляются новые партнеры.

Мы сумели изменить обстоятельства, изменить логику наших действий, которая стала совершенно непонятна для наших коллег-японцев. Мы начали создавать островки нового: формировать новый спрос от губернаторов, от руководителей крупных государственных корпораций, от министров и Правительства РФ.

Сама идея «голубого океана» простимулировала нас к поиску того самого русского метода бережливого управления, которому посвящена эта книга.

Раздел 4. Культура, система или чрезвычайная ситуация (ЧС) – с чего начинать?

В середине 2016 года ко мне в руки от Александра Марковича Локшина попала очень интересная книга «Особенности национального управления». Автор – независимый бизнес-консультант, преподаватель «Школы ИТ-менеджмента» РАНХиГС и «Высшей школы бизнес-информатики» ВШЭ Владимир Ананьин.

Нас не интересовали тогда многообразные теоретические аспекты этой работы. Мы уцепились за один абсолютно прикладной вывод.

Автор предложил вести исследование русской модели управления через жизненный цикл инцидентов, то есть жизненный цикл разрешения нештатных ситуаций. В его понимании, ничто так ярко не проявляет особенности национальной модели управления (в том числе и нашей – русской), как практика разрешения кризисных ситуаций.

Из всего этого исследования мы взяли только одну часть, но очень близкую нам: логику моделирования потока управления жизненным циклом инцидента. Приведу схему, состоящую из трех частей:

– не допустить инцидента;

– быстрее устранить инцидент;

– предотвратить катастрофу.

Продолжая эту логику рассуждений, представляю следующую схему:

3 модели управления жизненным циклом инцидента

На первом этапе развития инцидента, когда только возникают его предпосылки, хорошо работает японская модель – стабильность правил, среды, уважение к национальным традициям. Такая энергия традиций.

На втором этапе, когда инцидент уже проявлен и надо его быстрее устранить, наиболее эффективно работает американская модель: уважение к закону, администрирование конкуренции, быстрое изменение правил, когда к изменениям надо быстро приспособиться.

Русская модель хорошо проявляется как раз на третьем этапе. Для нас, как ни странно, очень понятно и близко развитие инцидента становится тогда, когда кризисная ситуация уже проявлена, когда видна катастрофа, и надо ее предотвращать уже в условиях максимальной мобилизации. Это совершенно другая энергетика.

Правила здесь гораздо чаще меняются, а иногда просто отсутствуют, порой складываются по месту как импровизация.

Ничто так не сплачивает людей, как ощущение близости «братской могилы». Они и конкурируют, и сплачиваются одновременно. В этом случае личные неформальные связи начинают приобретать первостепенное значение, и русское «ты» становится важнее, чем японское «мы» и американское «я».

Возможная общая катастрофа уже является катастрофой каждого.

У русских в зоне стабильности все засыпают, а у японцев наоборот – это самое благодатное время для творчества. Когда происходят военные инциденты типа сбитого в Сирии самолета, в России сразу начинает проявляться среда для новых лидеров и героев.

Мы, атомщики, стараемся работать одновременно и по-японски, и по-американски, и, если надо, по-русски. Например, наша методология «слабых сигналов» в эксплуатации АЭС: опытные атомщики, прошедшие огромную школу эксплуатации блоков, прислушиваются к самым слабым звоночкам, иногда даже предположениям и устраняют возможные коренные причины будущих отклонений работы энергоблоков задолго до того, как они могут проявиться. Это чисто восточный подход, а мы дошли до него сами.

Рассуждая о том, как через эту призму сценариев управления инцидентами мы создаем свою производственную систему, мы неожиданно пришли к очень интересному выводу. Прозрение случилось, когда мы стали смотреть на все происходящее с нами в последние 10 лет через призму этого потока управления инцидентами как отклонениями от установленного технологического режима.

Оказывается, Toyota начала с нами работать сразу в ПСР-культуре по своей японской модели в зоне стабильности, чтобы делать образцы и двигаться слева направо. А русская ментальность требует прямо противоположного подхода. Мы должны были сразу пойти в самые горячие точки, где максимально проявляется русская модель управления, и через ПСР-ЧС, через быстрые заказы и быстрое нахождение решения вопросов их реализации завоевывать авторитет. И дальше, уже справа налево, двигаться к системе, а затем – к культуре.

А ведь на первый взгляд может показаться, что японский вариант – самый рациональный (и этому нас и учили японцы). Надо создать образец управляемого потока, очень быстро ликвидировать все возможные отклонения: «оперативный кайдзен», «натянутая нить потока», о которых мы подробно рассказывали в первой книге, как раз про это. Должна быть очень хорошая визуализация, очень качественное производственное планирование и контроль, которые позволяют мгновенно поймать отклонение, найти его коренные причины и сразу же устранить их. И у японцев это получается в обычных рабочих условиях, а нам для этого не хватает кризисной мотивации.

Вообще в реальной жизни все гораздо сложнее, и в зависимости от ситуации может быть востребован тот или иной подход. Мне понравилось образное сравнение, которое применил автор исследования Владимир Ананьин. Он сравнивал три варианта состояния воздушного потока с тремя фазами инцидента.

ПСР-2016: использование ресурса специалистов (факт на октябрь 2016)

Ламинарный – хорошо предсказуемый, устойчивый поток. В нем отсутствует хаотическое перемешивание, возмущение, в нем практически нет инцидентов.

Квазиламинарный – поток, в котором периодически возникают возмущения. В нем начинают появляться инциденты. Они одиночны и еще не взаимодействуют друг с другом, поэтому их можно контролировать и устранять поодиночке. Поток в целом еще сохраняет устойчивость.

Турбулентный – поток, потерявший устойчивость и предсказуемость, в нем идет хаотическое перемешивание элементов потока. Инциденты размножаются с сумасшедшей скоростью, каким-то странным образом взаимодействуя друг с другом. У нас совершенно не получается их контролировать и устранять отдельно друг от друга, как мы это делали во втором варианте. Для работы в условиях такого огромного множества инцидентов нужна другая модель управления.

Именно такую модель мы и искали при возникновении двух турбулентных волн COVID-19 весной и осенью 2020 года.

В этой кризисной ситуации начал появляться и работать наш русский подход. Когда правил вообще практически не было, каждый губернатор, главврач, директор, руководитель самостоятельно принимал решения о своих действиях.

Несмотря на то что правила игры очень часто менялись и так же часто не исполнялись, Россия смогла осознать и «оседлать» ситуацию в чем-то даже и результативней других стран. Мы расскажем об этом чуть позже.

А тогда происходила огромная растяжка, когда японцы пытались нас «зацементировать» в области ПСР-культуры, а вся «отраслевая рать» своими заказами толкала нас в зоны чрезвычайных ситуаций. Мы пытались совмещать несовместимое. И нас рвало на части.

На наших русских стройках АЭС, например, японцы откровенно терялись и не понимали, как вообще себя вести в этом человеческом муравейнике. В Бангладеш у нас на двух блоках АЭС «Руппур» в феврале 2021 года работали 22 тысячи человек. Как уследить за ними? Где потоки? Где стандарты?

Из всего этого мы делали вывод, к которому тогда даже не знали, как отнестись.

В зоне стабильности, без предчувствия катастрофы русская модель управления быстро теряет свою результативность, а управление изменениями становится застойным. Все это мы видели на примере своей Производственной системы «Росатом». Японцев это страшно раздражало, они не понимали этого, потому что они как раз в этой зоне максимально эффективны и постоянно стремятся все приводить в эту зону, а мы, наоборот, пытаемся из нее вырваться.

Человеческий муравейник

В условиях кризисной ситуации линейное руководство предприятия и наши лидеры ПСР, наоборот, быстро творчески дорабатывали, а иногда и просто ломали об коленку «правильные» импортные методологии. И из того, что оставалось, из этих обломков, быстро делали что-то свое, нужное именно в данном месте и в данное время.

Чаще всего мы даже не успевали зафиксировать этот свой новый подход. Да и складывалось это интуитивно, приходило ниоткуда и, к сожалению, часто уходило в никуда.

Такой опыт творческой ломки через коленку правильных методик очень сложен для фиксирования и тиражирования и очень сложно передается.

Даже прочитав предельно искренние и достаточно подробные отчеты или рассказы «комиссаров ПСР», повторить такое самостоятельно чаще всего просто не удавалось. Поэтому приходилось таких переключившихся специалистов направлять в те места, где их навык необходим, чтобы от них там этот «вирус мобилизации» как-то передавался. И передается! Но как назвать это обучением? Можно ли назвать это тренировкой? Или посвящением? Тема осмысления и классификации всего происходящего с нами так и остается открытой.

Итак, пять лет назад перед нами была развилка: так что, Производственная система «Росатом» всегда должна дожидаться реально кризисной ситуации, близкой к катастрофе, чтобы проявить себя во всей красе? Или руководители ГК «Росатом» и командиры ПСР как параллельной структуры должны постоянно моделировать какую-то угрозу приближающегося кризиса?

Но ведь наши коллеги из министерства ЧС сами себе природные и техногенные катастрофы не моделируют, работают только по факту, и умелое маневрирование в кризисной зоне происходит на основе опыта предыдущих аналогичных или похожих ситуаций. Нам же не правильно дожидаться явных признаков кризисной ситуации? Надо работать на их упреждение.

А это значит, что мы должны добиться попадания предприятия в зону ПСР-культуры и удерживаться в ней? Наша работа с ПСР-предприятиями – это же явная попытка создания такой системы. А наши образцы – это уже элементы культуры. Словом, мы уже тогда догадывались, что надо балансировать, удерживаться во всех трех зонах одновременно.

Интересно, что все последние пять лет, даже когда мы защищали свои КПЭ, мы пытались классифицировать, какие целевые задачи входят в зону культуры, какие – в систему, а какие – в ЧС-заказ.

Ниже показано, как мы пытались одновременно вести работу в трех режимах. Помню, как Сергей Владиленович сказал: «Образцы в физике на производстве – это и есть проявление нашей культуры ПСР». Пилоты по бережливому городу, фабрики процессов, предложения по улучшению, фабрики идей – это тоже культура.

Системному подходу соответствовали стандарты ПСР-инжиниринга, наши пилоты по сквозным потокам, параметры ПСР-минимума на предприятиях.

ЧС-заказы – это заказы наших руководителей, когда надо было срочно решать какую-то проблему, устранять отклонения по срокам или увеличить производительность в связи с резко возросшим объемом заказов. В этом смысле ЧС оценивалась у нас в КПЭ как степень достижения эффекта от быстрых отраслевых проектов, заказов первых заместителей руководителя госкорпорации и руководителей дивизионов. Наш заказчик оценивал, насколько качественно и быстро мы реализовывали конкретный заказ.

Работа в трех режимах: МЧС, система, культура

В 2018 году мы как раз и начали раскладывать приоритеты ПСР в модели в зависимости от трудоемкости по составляющим направлениям: ЧС, система, культура.

Версия приоритетов развития ПСР в 2018 году