Неразумное гостеприимство. Удивительная сила давать людям больше, чем они ожидают. Уилл Гуидара. Саммари
Оригинальное название:
Unreasonable Hospitality: The remarkable power of giving people more than they expect
Автор:
Will Guidara
Почему в бизнесе стоит быть неразумными
Уилл Гуидара не только трансформировал одно пивное заведение, но и изменил представление всей индустрии о том, что значит подлинное гостеприимство: именно так его ресторан Eleven Madison Park попал на самую вершину списка 50 лучших ресторанов мира в 2017 году. Наравне с испанским шефом Ферраном Адриа, который представил миру молекулярную кухню в своем ресторане El Bulli, а также наравне с Рене Редзепи, в чьем датском ресторане Noma подавали продукты, выращенные в окрестностях Копенгагена, и тем самым открыли миру новое кулинарное направление, Уилл Гуидара смог изменить разговор о гостеприимстве в ресторанном бизнесе.
Первый раз оказавшись в списке 50 лучших ресторанов мира, ресторан Уилла Гуидары был на последнем месте. Тогда Уилл понял, что, хотя Eleven Madison Park уже стал отличным рестораном с отличным сервисом и едой и получил желанные четыре звезды от The New York Times, он пока еще не оказал того влияния на мир, какое мог бы.
В последующие годы, подняв свое заведение на первое место, Уилл получил признание как человек, который задал новый стандарт. Главный принцип, который Eleven Madison Park привнес в ресторанный бизнес, – это идея «неразумного» гостеприимства.
Отличать сервис от гостеприимства. Если ваш персонал доставляет нужную тарелку к нужному столику и нужному человеку вовремя – это только сервис. Но если вам удается установить подлинную связь с клиентом, достучаться до его сердца и сделать так, чтобы он почувствовал себя понятым и принятым и на время забыл обо всем остальном на свете, – это подлинное гостеприимство. Слово «неразумное», которое, по идее, должно закончить любой разговор в бизнес-среде, стало для Уилла Гуидары и его партнера, шеф-повара Дэниела Хумма, только началом.
Никто не меняет правила игры, поступая разумно. Серена Уильямс, Уолт Дисней, Стив Джобс, Мартин Скорсезе – в любой индустрии и сфере деятельности нам нужно быть неразумными, чтобы увидеть мир таким, каким он пока еще не стал.
Пользоваться своей привилегией. Если мы ставим во главу угла гостеприимство, в нашем бизнесе улучшается все: нам становится проще находить и удерживать талантливых сотрудников, наши клиенты превращаются в истинных фанатов – и, следовательно, прибыль растет. Это относится к ресторанам так же, как к недвижимости, страхованию, развлечениям – любому делу. Мы получаем привилегию стать частью жизни людей на самых важных этапах или предложить им утешение в самые трудные моменты: кто-то приходит отпраздновать помолвку или годовщину свадьбы, а кто-то может прийти на обед после похорон близкого человека – как это случалось с самим автором. И у нас есть возможность – и более того, на нас лежит ответственность – привнести немного магии в этот мир, потому что он отчаянно в ней нуждается.
«Люди забудут, что вы делали и что вы говорили, но они никогда не забудут, как они себя чувствовали рядом с вами». Эту цитату приписывают Майе Анджелу – и это самая важная мысль о гостеприимстве, которую Уилл Гуидара пронес через свою карьеру.
Уроки гостеприимства
Заботиться о сотрудниках не меньше, чем о гостях. Придя в Eleven Madison Park, Уилл Гуидара уже не был новичком в ресторанном бизнесе. Он был амбициозным молодым человеком и старался извлекать уроки из своего прошлого опыта. В самом начале карьеры Уиллу повезло попасть в компанию Дэнни Мейера – ресторатора, владевшего несколькими культовыми заведениями в Нью-Йорке.
Главной идеологией Дэнни было «просвещенное гостеприимство»: приоритет в бизнесе всегда отдавался сотрудникам, гости и даже инвесторы не были на первом месте. Как ни странно, такой подход не приводил к тому, что в ресторанах Дэнни гостей обслуживали плохо, – совсем наоборот. Идея Дэнни, которую Уилл впоследствии перенял, состояла в том, чтобы нанимать классных людей и вкладываться в их образование и развитие, чтобы они могли лучше заботиться о гостях.
Думать о людях хорошо – по умолчанию. Еще один урок, который Уилл получил благодаря работе у Дэнни, заключался в том, чтобы всегда предполагать в людях хорошее, даже если (особенно если!) сейчас они ведут себя не лучшим образом. Нужно принять тот факт, что мы не можем знать всего о человеке, и позволить себе предположить, что нежелательному поведению есть объяснение.
Вместо того чтобы ругать опоздавшего на работу официанта, Уилл предлагает спросить его, все ли в порядке. Столкнувшись с неудобным поведением гостя, не стоит сразу решать, что он не заслуживает хорошего отношения. Лучше предположить, что у человека, возможно, неприятности – и как раз сегодня он нуждается в самом лучшем обслуживании, какое только может получить. Но, конечно, не стоит позволять откровенную грубость и поведение за рамками этики.
Объединять разные стили управления. У Дэнни Мейера Уилл работал в зале ресторана, а следующим его местом работы стал офис управляющей компании. И, как это часто бывает, выяснилось, что люди наверху имеют всю власть, но не обладают почти никакой информацией, а люди на передовой – наоборот, владеют всей информацией, но не облечены властью менять положение вещей. Так складываются две системы управления: корпоративная и ресторанная. Одни рестораны управляются сверху и эффективны в части контроля за издержками, другие более эффективны в решении нетривиальных задач, для которых не написаны инструкции. Часто, если ресторан входит в корпорацию, эти два подхода конфликтуют и, как результат, контроль сверху душит креативность на местах – бизнес стагнирует.
Целью Уилла Гуидары стало объединение двух стилей управления: он хотел, чтобы четкие инструкции и эффективный контроль за издержками не мешали сотрудникам в зале проявлять инициативу и решать проблемы гостей, исходя из ситуации на месте.
Следовать правилу 95/5. Запустив свое первое кафе – в только что отреставрированном Музее современного искусства в Нью-Йорке, Уилл Гуидара понял, что секрет и сложность совмещения двух подходов к управлению – в необходимости постоянно изобретать решения.
Кафе не было в приоритете у руководства музея, но Уилл приложил все усилия, чтобы сделать заведение достойным одного из самых известных музеев мира. Работая здесь, Уилл понял, что секрет баланса именно в умении действовать гибко.
Так появилось правило, которое Уилл назвал правилом 95/5: 95 % бизнеса и его бюджета должны быть четко управляемы, но 5 % можно отпустить на волю и, что называется, потратить «на глупости». Эти 5 % человечности, гибкости и креатива возымеют непропорционально большой эффект: гости будут чувствовать, что к ним прислушиваются, и эти небольшие деньги окажутся потрачены максимально умно.