Психодиагностика: ловушки и иллюзии мозга

Предисловие

Я уже более 12 лет занимаюсь поведенческой аналитикой и обоснованно считаю, что тема когнитивных искажений является ключевой в этой сегодня бурно развивающейся области. Действительно, как мы можем оценивать и анализировать чье-то поведение, а тем более его предпочтения и характер, если мы не всегда точно понимаем, как работает наш мозг и мышление при анализе даже стандартных жизненных ситуаций?

Эта книга как раз и посвящена детальному разбору стратегий, которые оказывают принципиальное и неотвратимое влияние на то, каким образом мы принимаем решения, анализируя поведение людей, их личность, потребности, ценности и многое другое. Собственно, это относится и к нам самим, поскольку ошибки этого анализа определяют и то, как мы представляем и что мы думаем о самих себе. Поэтому для того, чтобы без иллюзий понять как другого человека, так и самого себя, нужно иметь хотя бы начальные представления о когнитивных искажениях – излюбленных способах нашего мозга обманывать нас самих. Когнитивные искажения – это своеобразные системные ошибки в мышлении и анализе ситуаций, которые фактически вмешиваются в оценку всего, что нас окружает. Умение видеть и понимать их позволит вам не только лучше узнать себя и окружающих, но и выстраивать более эффективную коммуникацию с людьми, заранее зная, к каким ловушкам они склонны по умолчанию.

Основателем и человеком, внесшим самый внушительный вклад в становление и развитие теории о когнитивных искажениях, является нобелевский лауреат Даниел Канеман, у которого мне посчастливилось поучиться. Он и его коллеги были одними из первых, кто обратил внимание на то, что когнитивные модели, которыми мы пользуемся для оценки жизненных ситуаций, имеют очевидные иррациональные ошибки, свойственные большинству людей. Изучая их, Даниел Канеман стал автором теории принятия решений в ситуации неопределенности и одним из родоначальников поведенческой экономики – направления, изучающего влияние социальных, когнитивных и эмоциональных факторов на поведение в сфере экономики.

В этой книге вы найдете описание большого количества когнитивных искажений и ловушек мозга. Разъясняется суть каждой, описываются ее причины и следствия, даются рекомендации, как ее отследить у себя. Кроме того, к каждой я указываю на способы использования этого когнитивного искажения в сферах, которыми сам плотно занимаюсь в последнее время, – прикладной поведенческий анализ и верификация лжи, маркетинг и экономическое поведение, продажи и переговоры, манипуляция и социальная инженерия.

Ценность книги еще и в том, что в конце каждой главы вы найдете задание для тренировки образа мышления, связанного с определенным когнитивным искажением, и упражнение для его показательной демонстрации и отработки в формате групповой работы. Это вам особенно пригодится, если вы работаете в практическом обучении или являетесь тренером.

Книга будет полезна всем, кто занимается практической коммуникацией и анализом поведения. Это могут быть как специалисты, так и интересующиеся такими областями науки и дисциплинами, как профайлинг и поведенческая аналитика, когнитивистика и менеджмент, маркетинг и продажи, социальные коммуникации и медиа.

Несмотря на то, что когнитивных искажений довольно много и не все попали в эту книгу, здесь описаны все принципы, на основе которых они работают. Более того, принципы знать гораздо важнее, чем названия самих искажений, поскольку до сих пор встречаются даже разные обозначения одних и тех же феноменов. Начать читать книгу вы можете необязательно с самого начала, а с той главы, которая вас больше заинтересует: в данном случае последовательность глав и чтения непринципиальна.

Надеюсь и рассчитываю на то, что книга поможет вам улучшить способность узнавать и понимать ошибки суждений и выбора сначала у других людей, а потом и у себя, предоставив вам описание более 50 наиболее часто встречающихся ошибок и иллюзий. Это поможет вам снизить вероятность неправильных и иррациональных выводов и суждений о других людях и ситуациях и позволит устанавливать более честные, конструктивные и открытые отношения с окружающими.

Введение

За последние 30 лет многие психологи исследовали различия, которые появляются из-за наличия у нас двух систем мышления, взаимодействующих между собой в процессе принятия решений: систем быстрого и медленного мышления. Даниел Канеман в своих работах называет их Система 1 и Система 2, которые отвечают за быстрое (автоматическое) и медленное (произвольное) мышление соответственно.

Система 1 работает автоматически, очень быстро, практически не требуя усилий и осознанности. Она работает «по умолчанию», отвечает за все автоматизмы и осуществление повседневных, простых и привычных действий. Ее задача заключается в том, чтобы мы не задумываясь понимали очевидные ситуации и выполняли интуитивно понятные, по сути, рефлекторные действия в них. Все эти действия есть результат довольно интенсивного обучения, которого мы чаще всего не замечаем: мы просто привыкаем вести в себя в типовых ситуациях просто и очевидно. Хороший пример работы первой системы мышления – эвристическое мышление. Оно характеризуется тем, что иногда для понимания сути происходящего нам даже не нужны слова: мы просто посмотрели на ситуацию и сразу все поняли. Более сложный пример – вождение велосипеда или автомобиля: вначале не всегда просто научиться им управлять (поскольку это задача Системы 2), но когда навык освоен, то он переходит на уровень Системы 1, и мы, управляя велосипедом, уже можем позволить себе держать во второй руке сумку или даже разговаривать по телефону. При этом эти действия выполняются автоматически и мы порой даже не можем описать, как именно мы это делаем: просто делаем и все.

Система 2 для выполнения своих задач требует сознательного контроля внимания. Именно поэтому она весьма энергозатратна и медлительна. Чтобы задействовать вторую систему мышления, нам нужно целенаправленно сконцентрироваться на поставленной задаче и не отвлекаться от ее выполнения: если вы отвлекаетесь, то вы либо совсем с ней не справитесь, либо справитесь гораздо хуже. Ключевой ресурс второй системы – это произвольное, осознанное управление нашим вниманием, объем которого весьма ограничен. Во всех случаях, когда мы делаем что-то непривычное, это требует постоянных усилий и контролируется Системой 2. С помощью нее мы решаем более сложные задачи, требующие от нас нашего сознательного участия: думая о себе, мы подразумеваем Систему 2 – сознательное, разумное «я», у которого есть убеждения, которое анализирует поступающую информацию и принимает решения, о чем думать и что делать. Ее действия нам понятны, и мы можем разбить их на составляющие и разложить в последовательность: мы можем объяснить, как именно мы будем решать, например, сложное математическое уравнение, и найти наиболее простой путь для решения.

Поскольку осознанная концентрация внимания на актуальных задачах очень трудоемка, то мы не любим без необходимости включать Систему 2, довольствуясь автоматическим привычным поведением. Однако структурно наше мышление устроено так, что вся информация, которая поступает в Систему 2, сначала проходит через Систему 1 и подвергается там не всегда заметной трансформации.

В норме Система 1 и Система 2 работают вместе весьма эффективно: их задача обеспечить максимальную результативность при минимуме усилий. Система 1 работает автоматически, а Система 2 находится в комфортном режиме минимального использования. Система 1 постоянно что-то генерит для Системы 2: эмоции, впечатления, намерения и прочее. Если Система 2 их одобряет, то впечатления превращаются в убеждения, намерения – в действия, а эмоции – в мотивирующий фактор их реализации. Когда все идет гладко, Система 2 принимает предложения Системы 1 практически без изменений: обычно мы верим своим впечатлениям и действуем согласно собственным порывам и адекватным желаниям. Но если что-то пойдет не так, тогда Система 2 берет верх и мобилизует внимание для сознательного, контролируемого решения поставленных задач. Система 2 отвечает за постоянный контроль нашего поведения: именно благодаря ей мы ведем себя вежливо в сложных и стрессовых ситуациях, и именно она охраняет нас от необдуманных решений.

Однако большую часть времени мы проводим под руководством Системы 1, поскольку в стандартных ситуациях она довольно эффективна. В них она формирует довольно точные модели ситуаций и краткосрочные прогнозы, а также быстро реагирует на внезапно возникающие ситуации и задачи. При этом в ее работе есть большое количество системных ошибок, о которых мы будем говорить в этой книге: она слишком упрощает понимание поведения человека, а также плохо разбирается в логике и статистике. К тому же довольно часто она «мыслит» и поступает иррационально, исходя исключительно из текущих эгоистичных предпочтений, и, что еще не менее важно, ее нельзя «отключить».

Тема иррациональности поведения человека сегодня одна из наиболее интересных и актуальных. Довольно давно занимаясь профайлингом и поведенческим анализом, я прекрасно понимаю, что рационально мы можем просчитать очень многое и получить красивую и на первый взгляд эффективную модель поведения конкретного человека в конкретной ситуации. Однако такие модели могут плохо работать именно из-за иррациональности нашего мышления: мы слишком часто умом все хорошо понимаем, но делаем по-другому. Все это необходимо учитывать при анализе поведения конкретных людей и их групп.

Подводя итоги в рамках данной работы о разделении нашего мышления на две системы как ключевого тренда оценки поведения, представим следующую условную таблицу:

Таблица 1. Сравнение Системы 1 и Системы 2

К этой таблице мы будем еще несколько раз возвращаться, поскольку большинство когнитивных искажений есть результат либо ошибок сугубо Системы 1 или Системы 2, либо особенностей их взаимодействия друг с другом.

Таким образом, решения, которые мы принимаем автоматически, без серьезного обдумывания ситуации, будут склонять нас к эмоциональным, основанным на прошлом опыте и образах эгоистичным вариантам. Решения, принимаемые Системой 2, будут чуть более логичными и просоциальными, однако мы помним, что Система 2 часто при оценке ситуации склонна чрезмерно доверять информации, полученной от Системы 1. Это не хорошо и не плохо. Просто нам это нужно понимать и учитывать в процессе принятия решений.

Ну что ж, теперь, когда мы знаем общую схему работы первой и второй системы нашего мышления, пора приступать к разбору их основных ошибок, которые оказывают принципиальное влияние на все контексты нашей жизни.

Глава 1

Эффект Делмора, или

Почему трудно думать о смысле, если рядом есть шоколадка?

Я специально хочу начать именно с этого когнитивного искажения, хотя о нем мало говорят, несмотря на то, что его значение и влияние на нашу жизнь довольно велико. Само когнитивное искажение получило название в честь известного в прошлом американского писателя и поэта, который жил в XX веке (1912–1966 гг.) и был в свое время весьма популярен. Однако сегодня, увы, только редкий филолог или когнитивист знает его имя. А между тем в 30-х годах ему пророчили славу Антона Павловича Чехова. Давайте разбираться, почему же его вспомнили, чтобы назвать его именем когнитивное искажение?

Делмор Шварц родился в 1912 году в семье достаточно обеспеченных иммигрантов. В 1935 году он закончил в то время очень престижный Университет Нью-Йорка, а в 1937-м выпустил свое первое произведение. Это была книга, которая буквально за один день стала бестселлером по всей Америке, была восторженно принята публикой и даже вечно недовольными критиками. Фактически на следующее утро Делмор Шварц проснулся известным, и его стали представлять как наиболее перспективного англоязычного писателя. Однако все его следующие произведения, вторая, третья, четвертая и даже пятая книга были лишь блеклыми копиями первой. Его биографы, а их было достаточно много, впоследствии объясняли это тем, что Шварц после первого успеха стал вести весьма разгульный образ жизни, и ему было трудно сконцентрироваться на своем творчестве вплоть до конца жизни: его постоянно отвлекали вечеринки, алкоголь, неудачные отношения с женщинами и прочие, казалось бы, важные, но все же второстепенные аспекты жизни. И поэтому эффект Делмора можно сформулировать так: «Люди склонны ставить более четкие цели в практически незначимых для себя контекстах и избегать ставить их в важных, значимых для себя сферах».

Мы все можем поставить себе простую цель сходить в ресторан, выпить кофе, купить очередной телефон или автомобиль. Можем даже в деталях представить все это и разложить по десяткам схем целеполагания. Но очень часто мы избегаем мыслей по поводу того, а чего же мы на самом-то деле хотим в значимых для себя контекстах и областях жизни.

Удивительно, но когнитивные искажения, в том числе эффект Делмора, практически все внеконтекстуальны, чем и отличаются от остальных моделей когнитивистики и профайлинга. Они работают во всех контекстах, в которых мы находимся, и эффект Делмора работает не только в поиске смысла жизни, но и в других, более прагматичных контекстах. Все связано с тем, что поставить краткосрочную цель достаточно просто: купить телефон, выпить кофе, привычно открыть ленту соцсети и так далее, а подумать о том, что действительно тебе важно, поставить себе цель реализовать эту задачу – требует уже изначального обдумывания, анализа и напряжения, а значит, требует включить вторую систему мышления, которую, как вы помните, мы не любим включать надолго. Мы предпочитаем включать ее эпизодически, в большей степени для решения тактических вопросов: на какую вечеринку сходить, какой бренд купить и прочее. Но думать длительно над тем, чего же мы действительно хотим в значимых для себя областях, мы не любим и избегаем этого. Кстати, интуитивно мы даже понимаем, что если будем слишком много думать о принципиальных и важных для нас областях, то это явно не улучшит наше настроение. Ведь гораздо проще и приятнее съесть очередную шоколадку и тем самым поднять себе настроение, чем усиленно и напряженно думать о долгосрочных целях и о том, как их реализовать.

Интересно, что сегодня многие всемирно известные коучи и организационные психологи рекомендуют ежедневно уделять не менее часа на мысли о стратегических задачах и планах их реализации. Это своего рода полная «разгрузка» первой системы мышления и «загрузка» второй. Канеман вообще говорит, что людям необходимы такие моменты, и рекомендует это как лучшую привычку для всех менеджеров.

В профайлинге и верификации лжи это когнитивное искажение проявляется в том, что мы, специалисты, часто тратим свое время на обсуждения и решение каких-то мелочей, деталей, которые не так уж и важны в сравнении с тем, чтобы написать и утвердить полную общую теорию полиграфных проверок и методологии профайлинга. Почему до сих пор этого никто не сделал? Как минимум потому, что это достаточно сложно, на это нужно потратить большое количество времени и много думать, проще заняться какой-то мелочью: купить себе очередную шоколадку, выпить очередной кофе или обсудить какие-то частности. Собственно, первая система мышления, заботясь о том, чтобы мы не перенапряглись, вовремя присылает нам информационный фастфуд в соцсетях либо невозможность сосредоточиться и длительно заниматься важным делом.

В манипуляциях и психологических воздействиях эффект Делмора используется в виде подбрасывания для целевой аудитории набора краткосрочных «вкусных» отвлекающих задач с целью не позволить ей заняться делами, изменяющими опыт и ценностные ориентации. А она, эта аудитория, и рада отвлечься от тяжелых раздумий и действий.

В маркетинге и поведенческой экономике это тоже решается путем целенаправленной фиксации внимания потенциального покупателя на потреблении товаров повседневного, а не долгосрочного спроса. Ведь именно на этом масс-маркет зарабатывает больше всего денег, потому что товары долгосрочного пользования, во-первых, не сразу ломаются, а во-вторых, их не нужно покупать каждый день.

В менеджменте и управлении персоналом эффект Делмора используется, например, при удержании талантливого персонала и HiPo (High Potential), ведь достаточно часто руководитель сознательно ставит перед ними рутинные долгие задачи, к которым они в конце концов и привыкают, далее начинают сомневаться или «консервируют» свои уникальные компетенции, привыкают и начинают думать: «Не нужны мне никакие изменения, буду работать здесь и никуда не пойду». По этой причине довольно часто HiPO и не получает повышения, и не уходит на другое место работы, однако их потенциал, конечно же, снижается.

Составьте список своих среднесрочных и долгосрочных планов. Они необязательно должны быть глобальными и сложными. Это может быть, например, регулярно заниматься спортом, прочитать эту книгу, научиться кататься на скейте и пр. Запишите их в тетрадь и ответьте себе на вопрос: «Что вы сегодня сделали для того, чтобы эти планы реализовались?» Периодически задавайте себе такой вопрос и требуйте от себя честного ответа.

1. Запишите в блокноте или расскажите кому-либо, что вы сегодня делали перед тем, как прочесть главу этой книги. Будьте как можно более детальными: рассказывайте все тщательно и в мельчайших подробностях.

2. Расскажите, что вы изначально планировали сделать сегодня исходя из ваших стратегических планов.

3. Сверьте разницу между планами и реальностью.

Глава 2

Иллюзия корреляции

Совпадение? Бывает!

Первая система мышления по Д. Канеману всегда хочет найти какие-то закономерности. Это ей необходимо не только для того, чтобы себя чем-то занять, но и для того, чтобы хоть как-то упростить нам жизнь. Ради этих целей мы и находим закономерности даже там, где их на самом деле нет. Иллюзия корреляции заключается в том, что мы сами себе придумываем закономерности, которых на самом деле нет: они есть только в нашем воображении.

Иногда мы думаем похожим образом: «Я два раза ходил на собеседование в этом черном пиджаке, и все было удачно. В третий раз я пошел на собеседование в другом пиджаке, и что-то пошло не так. Вывод – на собеседования надо ходить только в черном пиджаке и никакой другой больше не надевать, потому что он – счастливый». Но на самом деле взаимосвязь выдумана нами и в объективной реальности ее нет: это иллюзия.

Если вы считаете, что такое с вами не происходит, то вспомните, сколько раз вы попадали в ситуацию, когда черная кошка перебегала вам дорогу и у вас возникала мысль, не пойти ли вам каким-нибудь другим путем? Если вам такой пример кажется элементарным или не нравится, то оцените, станете ли вы еще раз покупать молоко того или иного бренда в одном и том же магазине, если единожды оно оказалось испорченным? Или, например, будете ли вы считать человека ненадежным, если он часто опаздывает?

В профайлинге мы часто встречаемся с ситуацией, когда слышим: «Если человек почесал нос и к тому же имеет речевые запинки при ответе на вопрос, то он лжет. А если у него в это время еще и закрытая поза, – значит, то, что он говорит, – это стопроцентный обман». Однако было уверенно доказано, что эти признаки не являются значимыми при детекции лжи, то есть ни чесание носа, ни закрытая поза, ни речевые запинки как минимум не могут быть однозначно связаны с ложью. Но мы видим в этом закономерности. Большинство из нас склонно обобщать, группировать, паттернизировать случайности в поисках тех или иных закономерностей просто потому, что нашему мозгу так хочется: это часть его работы. Когда мы даем человеку любые два предмета, чаще всего он начнет находить какие-то признаки, по которым эти предметы похожи друг на друга. В таких случаях наш мозг либо находит между ними какие-то закономерности, либо придумывает их самостоятельно.

В целом мы любим жить в закономерностях, которые бы поддерживали наше мнение о той или иной ситуации или событии. Фактически мы принимаем только их (этот феномен называется «селективное восприятие»[1]), а другие отбрасываем. Думаю, вы слышали слова одного известного российского журналиста: «Совпадение? Не думаю». Он как раз и подвержен этому когнитивному искажению в полной степени. Совпадения бывают, но мы в них не верим, поскольку постоянно ищем закономерности.

С иллюзорной корреляцией часто сталкиваются финансисты, которые ищут различные причинно-следственные связи между разными показателями на финансовых рынках, стараясь прогнозировать рост или падение цены того или иного актива. И нередко они находят несуществующие, ложные корреляции, и из-за этого теряют довольно большие деньги. Такие же паттерны встречаются и в казино: про когнитивное искажение «ошибка игрока»[2] мы еще поговорим более детально. Оно встречается тогда, когда «игрок», например, ставит на красное после того как несколько раз подряд выпало красное, видя в этом какой-то паттерн. Или наоборот, ставит на черное после того как выпало красное, думая, что «снаряд в одну и ту же воронку дважды не попадает». Но все это просто совпадения, а не какая-нибудь, пусть и скрытая, закономерность.

Одним из классических примеров иллюзорной корреляции, которые описывают в учебниках, является поиск скрытой закономерности в немецких бомбардировках Лондона во время Второй мировой войны. Английские математики, да и просто активные граждане не только в ходе войны, но и после нее искали какие-то закономерности или секретную схему, по которой происходили бомбардировки Лондона. Многие считали, что по форме и расположению воронок от бомб можно было понять, что же фашисты хотели разбомбить, и заранее готовиться к налетам. Было разработано как минимум три «довольно надежных» схемы, предполагающих основные цели бомбардировок. Но в конце концов было доказано, что места от следов разорвавшихся бомб имели абсолютно случайное распределение и никакого тайного смысла или схемы в них не было.

Иногда нужно уметь признавать, что в жизни бывают случайности и досадные совпадения, которые мы не можем контролировать и запаттернизовать. Более того, несуществующие закономерности, которые мы можем увидеть там, где их нет, могут быть весьма губительными.

В профайлинге мы довольно часто оперируем ложными корреляциями. Самыми частые из них – психотипологии. Нередко при определении ведущего психотипа непрофессионалы опираются на иллюзорные корреляции и сильно изменчивые внешние признаки. Еще более опасные иллюзорные корреляции встречаются в детекции лжи, в частности, – уже указанное притрагивание к носу.

В манипуляциях и психологическом воздействии ложные корреляции часто используются для внедрения внушений, имеющих структуру «Если произошло А, произошло В, то произойдет и С». При этом А, В и С между собой связаны только в воображении манипулирующего. К тому же это стандартная схема формирования как положительных, так и отрицательных умозаключений и убеждений. Негативные неадаптивные убеждения более часто связаны с иллюзорной корреляцией, поскольку заставляют нас верить в то, чего на самом деле нет.

В маркетинговом воздействии и продажах все также пронизано иллюзорными корреляциями, которые выгодны маркетологам. В частности, стандартная фраза и убеждение «если нравится – покупай» тоже является иллюзорной корреляцией: ведь, честно говоря, одно необязательно следует из другого.

В кадровом и карьерном контексте иллюзорных корреляций тоже немало. Например, убеждение «Если я буду хорошо работать, значит, меня обязательно повысят в должности» – тоже иллюзорная корреляция. Такое, конечно, бывает. Но далеко не всегда.

Заканчивая разбор иллюзорных корреляций, подчеркну, что не все закономерности ложные. Есть и проверенные, надежные, доказанные. Кстати, я знаю нескольких весьма хороших людей, которые перестали вообще во что бы то ни было верить после того, как несколько раз «нарвались» на ложные корреляции. Это неправильная тактика. Нельзя из-за ошибок переставать учиться и вообще перестать верить во что-либо, оправдывая это иллюзорными корреляциями: мы, люди, нуждаемся в вере и иногда лучше позволить себе ошибиться, чем запретить доверять вообще чему бы то ни было.

«Ошибка игрока» – это разновидность иллюзорной корреляции, которая связана с тем, что игрок, как правило, не осознает, что вероятность желаемого исхода конкретного этапа игры не зависит от предыдущих исходов случайного события. Например, в случае с подбрасыванием монеты много раз вполне может произойти такая ситуация, что выпадет девять «решек» подряд. Это может привести к ситуации, что многие сочтут, что на десятый раз уж точно должен выпасть «орел», поскольку ситуация с 9 «решками» подряд кажется явно нерядовой. Тем не менее, вероятность выпадения «орла» будет такой же, как и всегда, – 50 %.

Селективное восприятие некоторые источники также приписывают к иллюзорным корреляциям. Это склонность людей уделять внимание лишь тому, что согласуется с их ожиданиями, и при этом игнорировать все остальное. При этом люди довольно часто обвиняют других в том, что их восприятие селективно, но они сами за собой такого «греха» не замечают. Классическими примерами этого искажения является выборочное восприятие фактов из новостей и переживания за свою любимую спортивную команду или, по-простому, – «за наших». Наблюдая за игрой, мы всегда заметим любые нарушения, совершенные против «нашей» команды, но практически не видим нарушения, которые они сами сделали.

Еще как один из подвидов иллюзорной корреляции можно рассмотреть генерализацию частных случаев, или сверхобобщение. Признаться, это отдельный большой разговор, поскольку в том числе и с помощью обобщений мы активно создаем собственные ментальные «карты», и нередко такой подход к их созданию оборачивается плачевно. Сверхобобщением в когнитивистике называют безосновательный перенос характеристик частных или даже единичных случаев на обширный опыт. То есть берется конкретная ситуация и гипертрофируется в умозаключение с такими словами, как «всегда», «никогда», «все», «никто», «постоянно», «везде», «нигде» и пр. В итоге это приводит к формированию убеждений по принципу: «все мужики только одного хотят», «каждому менеджеру лишь бы продать», «я никогда не выучу английский язык» и подобным. Заметьте, что такие ограничения – тоже следствие когнитивных искажений.

Старайтесь во всем видеть и искать закономерности, даже там, где их нет. Например, попробуйте найти причинно-следственную связь между тем, что вы всегда утром пьете кофе на завтрак, и динамикой курса рубля на бирже. Постарайтесь объяснить эту взаимосвязь наиболее правдоподобно и поделитесь этой взаимосвязью с коллегами или друзьями. После этого выберите два или три других не связанных между собой параметра и найдите убедительную взаимосвязь между ними. Отрабатывайте задание до тех пор, пока вы легко не будете находить правдоподобные закономерности между никак не связанными между собой событиями и фактами.

Выполните описанное выше задание в группе. Совместно с другими участниками группы придумывайте максимально правдоподобные закономерные объяснения актуальным событиям и ситуациям. Для этого полезно использовать общую схему объяснения: «Если произошло А, произошло В, то произойдет и С».

Глава 3

Иллюзия стабильной уникальности, или

Почему уникальное довольно быстро становится привычным?

Иногда это когнитивное искажение называют недооценкой возврата к среднему. Суть его заключается в том, что люди ожидают, что экстраординарное поведение системы или других людей будет весьма длительным либо является их базовым.

Наблюдая уникальное событие или поведение, люди часто предполагают, что оно является базовым, и ждут его стабильного повторения в будущем. При этом практически отсутствует понимание того, что такое поведение до этого не являлось стандартным и стабильным, а значит, скорее всего, не будет повторено в схожих условиях. Это часто приводит к завышенным ожиданиям относительно дальнейшего развития событий: люди ждут повторения рекламных акций, уникального поведения своих близких, коллег и партнеров и пр.

Очевидно, что в своей жизни вы сталкивались с ситуациями, когда вначале экстравагантное, уникальное, оригинальное и совершенно необычное поведение или отношение ваших близких, организаций, компаний вдруг в один прекрасный день становилось для вас понятным, средним, обычным, абсолютно прогнозируемым, простым и даже надоевшим событием. И, между прочим, для того, чтобы уникальное стало простым и обычным, не всегда его надо менять. Иногда достаточно изменить ваше восприятие этого события или просто привыкнуть к нему.

Несмотря на то, что наше желание увидеть что-либо уникальное и оригинальное весьма высоко, люди, как вы знаете, ко всему привыкают. И то, что раньше было уникальным и необычным, через некоторое время становится понятным и простым. Однако интуитивно мы понимаем, что все, что встречается редко, является чем-то ценным, необычным, а значит, потенциально имеет высокую стоимость и ценность. Именно поэтому мы придаем уникальному опыту и поведению гораздо больше значения, чем иногда следовало бы.

Кстати, из курса статистики мы знаем, что чем больше выборка, тем больше ее показатели похожи на средние, то есть чем больше выбора, тем больше мы имеем показателей, близких к среднему значению. И, соответственно, чем меньше выборка, тем больше каких-то уникальных событий и больше примеров, которые не могут быть похожи на средние.

Это означает, что чем больше у вас опыта в той или иной ситуации, тем более все примеры из этой ситуации будут казаться вам похожими, понятными, очевидными, привычными и неоригинальными. А если у вас в чем-то опыта совсем нет или он только начинает появляться, то фактически каждый ваш пример, каждое событие будет восприниматься вами как уникальное, интересное, соответственно, вы будете воспринимать его как иллюзию стабильной уникальности. Это частое когнитивное искажение всех новичков, но довольно скоро наш опыт накапливается и усредняется.

В целом это когнитивное искажение отсылает нас к такому понятию, как базовая линия поведения. Вообще надо сказать, что в современном профайлинге даже само это понятие является достаточно спорным, поскольку есть мнение, что оно лишь следствие наших когнитивных искажений, в частности, – стереотипизации[3], о которой мы еще поговорим. Во всяком случае, неправильно было бы определять базовую линию поведения лишь по одному примеру, в каком бы контексте вы ни находились. Однако желание выдать свое уникальное поведение за базовое – один из наиболее частых инструментов манипуляций. Например, на первом и втором свидании молодой человек дарит девушке цветы и другие подарки, и она думает: «Какой галантный молодой человек! Пожалуй, надо познакомиться с ним поближе». Однако первое и второе свидание часто являются уникальными случаями, и базовое поведение за ними разглядеть трудно. И довольно часто в манипуляциях на первой или на второй встрече «пускают пыль в глаза», показывают себя как уникального человека, получают за это желаемые бонусы в виде хорошего отношения к нему и каких-либо сделок. А дальше ваши отношения рутинизируются, и в восприятии клиента то, что раньше было уникальным, становится обычным: проходит какое-то время, и клиент опять нуждается в чем-то уникальном.

В маркетинге и поведенческой экономике на это когнитивное искажение рассчитывают, когда клиентам демонстрируется уникальное отношение компании к ним. Соответственно, тут же компания берет ответное обязательство клиента. Конечно же, вы несколько раз слышали: «Только сегодня у нас огромные скидки, только сейчас мы предоставляем вам такую услугу! Возьмите пробник и приходите к нам всей семьей!»

В управлении персоналом и кадровой работе с этим когнитивным искажением ежедневно встречаются рекрутеры. На собеседованиях мы все видим практически исключительно уникальных людей. По крайней мере, они так заявляют. Иногда рекрутерам и руководителям настолько нравится эта «уникальность», что они списывают свою симпатию к кандидату на «химию». Однако после испытательного срока эта «химия» заканчивается, так как со временем приходит понимание базовой линии поведения сотрудника и его компетенций. Поэтому, образно говоря, на работу берут уникального кандидата, а увольняют простого середнячка. Но вот только дело не в середнячке, а в когнитивных искажениях руководителя и рекрутера.

Я не утверждаю, что нет уникальных людей. Я просто напоминаю об особенностях нашего восприятия, которое хочет, чтобы рядом с нами было больше уникальных людей. И иногда оно хочет это настолько сильно, что выдает желаемое за действительное.

Придумайте несколько способов того, как вы можете быстро показать своим клиентам уникальность вашего товара или услуги. Подумайте, в чем заключается ваша уникальность на фоне круга вашего общения? Чем вы запоминаетесь по умолчанию и как бы вы хотели запомниться? Придумайте три простых и понятных способа подчеркнуть вашу уникальность в хорошем смысле этого слова.

Вспомните недавнее, очевидно негативное и случайное, но при этом крайне редкое событие в вашей жизни (например, при кипячении чайника, вы его проливаете на себя) и обоснуйте, почему теперь так будет происходить всегда. Представьте в деталях, как изменится ваша жизнь, если в будущем такой сценарий вашего взаимодействия с чайником будет повторяться из раза в раз вне зависимости от ваших способностей, поведения и желаний.

То же самое сделайте с нейтральным и позитивным событиями.

Глава 4

Иллюзия справедливости

Почему не всем воздастся по заслугам? И почему это справедливо?

У большинства людей есть базовая установка на справедливость и сохранение общего баланса интересов, а значит, так или иначе, они уверены, что рано или поздно справедливость по отношению к ним восторжествует. Этот феномен, иллюзия справедливости, оказывает огромное влияние на то, каким образом мы строим социальные взаимодействия друг с другом: win-win, win-lose или даже lose-lose. Также этот феномен влияет на то, какие из этих взаимодействий мы будет считать в своей жизни правильными и нормальными, уместными и неуместными, а также то, какими из них сами будем пользоваться, а каких – избегать.

Иллюзия справедливости оказывает влияние и на то, насколько человек позволяет себе манипулировать другими людьми и вообще, как он относится к манипуляциям, к правде и лжи, а также позволяет ли он себе обманывать других или говорит только правду. Однако, как вы уже понимаете, для мира справедливость – это большая иллюзия, которая существует только в нашем воображении.

Первые исследования, посвященные иллюзии справедливости, в 70-х годах XX века начал проводить Мэлвин Лернер – это коллега своего более известного друга Стэнли Милгрэма. О Стэнли Милгрэме вы, скорее всего, знаете по его интересным экспериментам в социальной психологии и подчинении авторитету. Но на самом деле у Лернера эксперименты были не менее интересными, просто о них меньше знают. А в 80-х годах он по результатам своих экспериментов выпустил 250-страничную книгу с говорящим названием «Вера в справедливость – фундаментальная иллюзия».

С точки зрения М. Лернера, вера в справедливость – это иррациональное убеждение, что все люди рано или поздно получают по своим заслугам. Социальные психологи давно подметили, что большинство людей считают, что несчастные, больные, неуспешные люди на самом деле просто «расплачиваются» за свои грехи. Где-то в глубине души мы думаем, что если тот или иной человек беден или несчастен, то на это есть какая-то значимая причина, т. е. он чем-то заслужил свои несчастья. И с противоположной стороны – если у человека все хорошо, у него нет никаких проблем и он достиг значительного успеха, то, безусловно, он тоже что-то сделал, чтобы это все заслужить.

Многие считают, что диагноз «рак» или какая-то другая серьезная медицинская патология – это расплата за какие-то грехи. При этом те же самые люди могут оправдывать человека, который достиг власти или успеха незаконным путем, считая, что он заслужил это по праву. Логика такая: если он смог достичь таких высот, значит, он это заслужил. К большинству нищих и несчастных людей общество относится с осторожностью и неприятием, считая их неудачниками, проблемными людьми, которые расплачиваются за свои прегрешения. Однако это может быть совершенно не так: они могли случайно и сильно заболеть, лишиться работы по сокращению, их могли обмануть мошенники или неожиданно случилось что-то плохое, что выбило их из колеи, и они «покатились по наклонной». При этом в то же время, если с нами что-то вдруг идет не так, то мы считаем, что мир к нам несправедлив, и что те несчастья, которые обрушиваются на нашу голову, несправедливы к нам, но время все равно все расставит на свои места: покарает негодяев и вознаградит всех хороших.

Есть еще один важный момент, который следует из иллюзии справедливости. Дело в том, что вера в справедливость заставляет нас принимать в основном социально приемлемые решения. По сути, мы думаем следующим образом: «Если я буду по справедливости относиться ко всем остальным, буду добрым, «белым и пушистым», то все остальные: и общество, и системы, и другие люди – тоже будут ко мне относиться по-доброму и по справедливости. То есть если я никому не буду делать ничего плохого, буду делать всем только добро и буду хорошим, значит, и другие люди будут относиться ко мне хорошо, и тоже будут делать мне только хорошее». Такое положение дел было бы прекрасным, ведь по сути вера в справедливость превращается в некую защиту от различных неблагоприятных условий социальной среды и негативных событий в обществе. И верить в то, что мир должен быть справедлив, особенно по отношению к вам, несомненно, приятно. Конечно же, мир был бы лучше, гуманнее, благополучнее, надежнее, если бы мы все были скромными, заботились бы друг о друге вместо того, чтобы реализовывать исключительно свои личные цели. Но, к сожалению, такого мира (пока, во всяком случае) нет.

Помимо всего прочего, люди, которые верят в феномен справедливости, считают, что они по умолчанию заслуживают хорошей жизни и полного благополучия, достаточно лишь хорошо работать и следовать ожиданиям общества. Тогда социум тоже будет справедлив по отношению к ним, и все получат свои «вкусняшки» и то, что заслужили. Однако чаще всего этого недостаточно. Недостаточно вести себя хорошо, правильно и по справедливости, потому что в тот момент, когда мы себя так ведем, мы видим других – каких-то выскочек, которые ведут себя неподобающе, нарушают допустимые границы и не находят ничего полезного для себя в том, чтобы соответствовать ожиданиям общества. В такие моменты мы склонны думать, что даже если сейчас эти выскочки достигнут какого-то успеха, то все равно рано или поздно их постигнет неудача. И они обо всем пожалеют. Но, как вы понимаете, такое бывает далеко не всегда, поэтому с точки зрения лидерства феномен справедливости имеет несколько отрицательных моментов.

Во-первых, вера в справедливость мешает учиться у всех людей. Дело в том, что мы по умолчанию любим учиться только у тех, кто похож на нас по картине мира, мышлению, образу жизни или даже по внешнему виду, но достиг больших успехов в этой жизни, чем мы. Такая модель обучения вполне приемлема, но не всегда подходит ученику, потому что конкретные модели, которые использует какой-то лидер или авторитет, могут быть совершенно неподходящими в ситуациях, с которыми сталкивается ученик. А учиться у тех людей, которые нам не нравятся, которых мы считаем выскочками и людьми, ведущими себя неподобающим образом, нарушающими этические, моральные и социальные правила, мы считаем неправильным. А зря, ведь учиться нужно в том числе и у тех, кто вам не нравится, но вот феномен справедливости мешает это делать, заставляя нас учиться только у тех, кого мы считаем правильными и понятными и, соответственно, реализующими основные ожидания референтного для нас общества.

Второй момент, – вера в феномен справедливости мешает нам проактивно реализовывать свои цели и задачи, ведь очень часто мы ждем от социума дополнительного толчка к действиям, потому что чаще всего вера в справедливость заставляет нас слишком внимательно относиться к требованиям общества и делать только то, что оно хочет. Соответственно, мы по умолчанию склонны предпринимать какие-либо проактивные действия только потому, что система от нас этого хочет. Но проблема в том, что системы, в которых мы находимся, не всегда хотят нашего успеха.

Как вы понимаете, в профайлинге и в верификации лжи вера в справедливость достаточно важна, потому что мы, профайлеры и полиграфологи, помогаем обездоленным и ищем негодяев, – фактически боремся с несправедливостью. В манипуляциях найти факты использования этого принципа тоже довольно просто. Уверен, что вы знаете, что ссылки на справедливость, да и вообще на какие-то социальные весы – это классическая манипуляция с давних времен, а давление на справедливость работает практически безотказно.

В рекрутменте и в кадровой работе с феноменом иллюзии справедливости мы сталкиваемся в различных корпоративных войнах, когда в той или иной компании несколько сотрудников хотят получить одно и то же кресло, должность или ресурсы. И здесь тоже чаще нет справедливости, потому что в этой борьбе в основном побеждает не лучший, а тот, кто эффективнее манипулирует и меньше склонен «подгоняться» под феномен справедливости.

Подумайте, в чем и где для вас баланс между справедливостью и несправедливостью? Поразмышляйте и проанализируйте для себя, готовы ли вы к тому, что с вами могут поступить несправедливо, и готовы ли вы сами (и в каких ситуациях) поступать несправедливо с другими людьми и системами. Подумайте, в чем заключается понимание справедливости у ваших клиентов, когда они имеют дело с вами?

Упражнение выполняется в парах.

1. Первый участник вспоминает и рассказывает второму участнику две истории или события. Первая – история, в которой с ним поступили несправедливо, а вторая, наоборот, – в которой все по отношению к нему закончилось по справедливости. Второй участник делает то же самое. Задача участников – запомнить эти истории и события.

2. Второй участник упражнения вспоминает про несправедливое событие первого и обосновывает, что все на самом деле было справедливо, просто первый этого не понял. Затем вспоминает справедливое событие первого и разъясняет, что оно на самом деле очень несправедливо. Далее первый и второй участник меняются ролями.

3. Каждый из участников подробно описывает человека, который ему неприятен до крайности, а другой предполагает, чему у этого неприятного человека было бы хорошо научиться и смоделировать.

Глава 5

Эффект Форера

Почему гороскопы работали, работают и будут работать?

Эффект Барнума (эффект Форера) – это хорошо известное когнитивное искажение, которое названо в честь известного американского фокусника, жившего в XIX веке – Тейлора Барнума. Он, по преданию, был знаменит тем, что мог найти подход и общий язык практически с любым человеком.

Эффект Барнума можно сформулировать так: человек склонен принимать на свой счет обобщенные, расплывчатые, банальные утверждения, особенно если ему говорят, что они созданы специально для него в результате изучения каких-то таинственных для него механизмов и инструментов описания. Скорее всего, этот эффект связан с глубоким интересом, который мы испытываем к изучению собственного характера и личности.

Эффект Барнума изучается уже более 60 лет. Все началось в 1947 году, когда знаменитый в то время американский ученый Росс Стагнер исследовал восприятие кадровых работников крупных американских компаний с помощью тестов. Он собрал 68 руководителей кадровых служб крупных американских предприятий и попросил их заполнить один психологический тест, в результате которого он всем выдал совершенно понятный, но ложный результат, который он собрал из популярных на тот момент гороскопов. Это были просто 13 стандартных фраз из гороскопов. После этого Р. Стагнер раздал всем кадровикам, участвовавшим в исследовании, их результаты, которые были совершенно одинаковы, и попросил их оценить эти описания по принципу: все великолепно, хорошо, 50 на 50, не очень или все совсем плохо. Удивительно, но больше 80 % людей согласились с его описанием и сказали, что все весьма хорошо. А между прочим, это были достаточно прожженные в кадровой работе сотрудники, которые лично принимали на работу крупных менеджеров и работников себе в компанию. Однако надо сказать, что в конце 40-х годов XX века был ренессанс различных тестирований. Именно в то время появился знаменитый MMPI и другие различные тесты, модификации которых мы используем до сих пор.

В следующем году уже более известный, чем Р. Стагнер, профессор психологии Бертрам Форер, декан факультета психологии Калифорнийского университета провел подобное исследование. И оно, кстати, стало более популярным в сравнении с исследованием Р. Стагнера. Именно поэтому эксперимент получил название «исследование Форера», и само когнитивное искажение тоже получило название его имени. Б. Форер сделал примерно то же самое, что и Р. Стагнер: он «на коленке» написал тест из 30 вопросов и попросил своих студентов ответить на него. Через полчаса он раздал участникам тестирования абсолютно одинаковые заключения, но уже в красивых персональных конвертах, попросил их вскрыть и, никому не показывая, прочитать и оценить по 5-балльной шкале, насколько результат этого теста совпадает с их саморефлексией. Он получил среднюю оценку 4,26. Соответственно, большинство студентов подумали, что результат этого тестирования был создан специально для них, и высоко его оценили.

Чуть позже Б. Форер уже полностью скопировал исследование Р. Стагнера и составил точно такое же описание – из 13 абсолютно банальных заключений и фраз из гороскопов. Профессор представил своим студентам следующие фразы:

• «Вы нуждаетесь в том, чтобы другие люди любили и восхищались вами».

• «Вы довольно самокритичный человек».

• «У вас много скрытых возможностей, которые вы так и не реализовали. Хотя у вас есть личные слабости, вы в общем способны их нивелировать».

• «Вы дисциплинированный и с виду уверенный в себе человек, но порой вы склонны волноваться и чувствовать неуверенность, временами вас охватывают серьезные сомнения: приняли ли вы правильное решение или вдруг ошиблись».

• «Вы предпочитаете некое разнообразие, рамки и лишние ограничения вызывают у вас недовольство».

• «Вы гордитесь тем, что мыслите независимо, вы не воспринимаете чьи-то утверждения на веру без достаточных доказательств».

• «Вы поняли, что быть слишком откровенным с другими людьми – немудро. Иногда вы экстравертны, приветливы и общительны; иногда интровертны, осторожны и сдержанны».

• «Некоторые из ваших стремлений довольно нереалистичны, и одна из главных ваших жизненных целей – стабильность».

Как вы понимаете, такое описание можно примерить практически ко всем или, по крайней мере, большинству людей.

Действительно, с виду это похоже на гороскоп, но использование принципа Форера в психодиагностике и манипуляциях – достаточно актуальный разговор, которого не нужно избегать.

Дело в том, что эффект доктора Форера сильно похож на описание наших изменчивых личностных качеств, таких как, например, эмоциональный фон. Практически в одну и ту же минуту мы можем быть как добрыми, так и злыми, как раздраженными, так и печальными. Такие изменчивые личностные характеристики во многом зависят от контекста, в котором мы находимся, т. е. являются контекстно-ориентированными. Это означает, что мы сами можем их менять и регулировать в зависимости от собственного желания и ситуации. А вот стабильные личностные качества, определяющие наше личностное своеобразие, к эффекту Форера уже имеют гораздо меньшее отношение. К сожалению, во многом на основе эффекта Форера базируется большинство современных психотипологий, которые, увы, порой вытесняют качественный профайлинг и психодиагностику из реальной практики.

Психотипология нужна для упрощения бизнес-процессов и в большей степени применима как раз в бизнес-коммуникации. Понятно, что скрипт из 7–10 различных вариантов беседы или продажи лучше, чем отсутствие этого скрипта. Однако в персонализированном контакте ориентация на психотипологию уже может быть минусом, а не плюсом. Сохранить баланс между простотой и правильностью довольно сложно. Например, наш модуль автоматизированного профайлинга SearchInform ProfileCenter, автором которого я являюсь, создает профиль человека на основе его цифрового следа и способен выдавать более 64 тысяч вариантов описания пользователя, а это гораздо более персонализированно, чем 5–12 вариантов описания гороскопа.

В последнее время применение эффекта Форера будет встречаться все чаще и чаще, как в бизнес-коммуникации, так и в жизни. При этом есть два наиболее важных момента, которые усиливают это когнитивное искажение. В частности, клиент должен быть уверен, что то описание или коммерческое предложение, которое вы ему предоставляете, составлено непосредственно для него и сделано как раз под его потребности. В принципе, убедить его в этом несложно. Второй момент – авторитет эксперта. Очень важно, чтобы у человека, который выдает такие «заключения», был не только высокий авторитет в своей области, но и антураж его коммуникации должен быть на высоком уровне, что дополнительно к этому подключает эффект Фокса. Эффект Фокса объясняет ситуации, в которых люди – испытуемые дают хорошие отзывы о чем угодно только на основании того, что они хорошо относятся к лектору или к человеку, который просит их дать отзыв.

Подчеркну, что общий антураж и авторитет эксперта, который рассказывает вам о вас или гадает вам по линии ваших ладоней, – очень важен. Все гадалки, шаманы, астрологи, экстрасенсы создают у себя в кабинете специальный дизайн, который усиливает воздействие на клиента с помощью эффектов Форера и Фокса.

Также при использовании эффекта Форера важно в большей степени говорить позитивные нюансы[4]. Люди всегда нуждаются в хороших новостях о себе и с радостью соглашаются с ними.

Вообще, эффект Форера для психолога и других специалистов по психодиагностике может таить в себе много опасностей, поскольку они могут ошибочно придавать излишнее значение своим собственным и при этом достаточно простым психотипологическим заключениям. Например, вы как специалист можете заявить клиенту о том, что видите у него «эпилептоидность», а это значит, что он в основном ориентирован на статусность в общении и будет «продавливать» свои интересы в любой коммуникации, в которую вступает. Клиент, прослушав это, думает, что ему и действительно важны личные интересы в любой коммуникации, и говорит вам, какой вы замечательный психодиагност! И после такого психодиагност, профайлер, астролог или гипнотизер начинает думать о себе: «Какой я молодец!» – и формирует у себя убежденность в собственной непогрешимости и правильности своего психодиагностического подхода. Но при этом он ничего сверхъестественного не сделал, а произнес исключительно банальности, под которые клиент с удовольствием подстроился.

В бизнесе эффект Форера полезно использовать на первых этапах коммуникации с клиентом, в частности, на этапе определения его потребностей. Сейчас даже есть специальные программы, которые психотипируют клиентов и дают советы менеджерам по продажам относительно стратегии и тактики коммуникации с тем или иным типажом клиента. И это, конечно, очень перспективно, поскольку показывает высокую эффективность и удовлетворенность клиента такой персональной коммуникацией.

В управлении персоналом эффект Форера используется в его мотивации. Вообще большинство мотивационных спикеров используют эффект Форера для первоначальной подстройки к аудитории, особенно на стадии ее разогрева. А в качестве манипуляций в сфере клиентского опыта эффект Форера используется в якобы персональных предложениях, которые компании предлагают своим VIP-клиентам. Несмотря на то, что это все-таки чаще вполне типовые предложения, клиенту приятно знать о том, что к нему ищут персональный подход.

Как еще это можно использовать в реальной практике?

• Обращайтесь к общечеловеческим слабостям и проблемам.

• Описывайте ваш продукт «как идеальный для типа личности X».

• Убедитесь в том, что X – это личность, с которой можно идентифицировать любого представителя вашей целевой аудитории. А еще лучше – задействуйте в описании продукта личность известного и успешного человека, чтобы у ваших клиентов был пример для подражания.

Придумайте несколько способов использования эффекта Форера в коммуникации с вашими клиентами. Напишите скрипт продаж, который бы включал в себя осознанное применение этого эффекта.

Упражнение выполняется в группе по 4–5 человек.

1. Один участник группы выбирает другого участника и записывает его имя на листке бумаги, который показывает только по завершении упражнения. Далее он подбирает слова к этому члену группы (например, описывает его характеристику), но так, чтобы эту характеристику на себя могли примерить все участники группы. Задача группы – найти человека, для которого изначально создавалась характеристика.

2. В паре дать человеку характеристику в стиле Форера, но при этом не упоминать его имени. Потом рассказать все то же самое, но уже с упоминанием его имени и эпитетов вроде «на самом деле», «только у вас», «именно для вас» и подобными. Отметить разницу восприятия.

Глава 6

Принцип Поллианны

Почему хорошим быть хорошо, а разным – еще лучше?

«Поллианна» – это детская книжка, написанная и изданная Элинор Портер в 1913 году. Книга знакомит нас с очень оптимистичным персонажем – девочкой Поллианной, которая несмотря на все невзгоды, которые сваливались на ее голову, сохраняла позитивный настрой и оценивала все проблемы исходя из оптимизма, добропорядочности и благожелательности. Что бы ни происходило в ее жизни, она во всем видела прекрасное, положительное, успешное и примеры позитивной для нее обратной связи. В общем, она была лучшим и непревзойденным специалистом по оптимизму. Но надо сказать, что ее радость не была голословной. Она сознательно искала аргументы, которые позволяли бы ей ту или иную негативную для нее ситуацию рассматривать с точки зрения позитива и оптимизма. Но это был не просто глупый и ничем не подкрепленный оптимизм. Она всегда старалась, как сегодня бы сказали, рефреймировать негатив в сторону позитива.

Вообще, судьба ее была достаточно тяжелой: ее родители рано умерли, и она воспитывалась жестокой, деспотичной тетей Полли, которая постоянно стремилась ее унизить, загнобить, уколоть, но в конце концов Поллианна перевоспитала ее своим оптимизмом. Кстати, в конце книги и фильма, который был снят по ней, ее тетя Полли тоже стала оптимисткой, начала позитивно смотреть в будущее и даже вышла замуж. В общем, способность этой девочки во всем негативе видеть позитив и благоприятные возможности и привела к тому, что в ее честь назвали целое когнитивное искажение под названием «Принцип Поллианны».

Известно, что наш мозг обрабатывает приятную для нас информацию быстрее и надежнее, чем неприятную. Все дело в том, что позитивная информация воспринимается нами некритично, мы ее практически не перепроверяем, а значит, она не циркулирует в коре полушарий головного мозга и не уточняется раз за разом: мы сразу верим в позитивную информацию только потому, что хотим верить, что все хорошо. А вот негативные стимулы и негативная обратная связь постоянно нами перепроверяются, мы в них больше сомневаемся и ищем им подтверждение или опровержение. Это приводит к тому, что негативная информация достаточно долго циркулирует в нашей голове и в большей степени создает негативные ощущения и негативное восприятие ситуации. Но, тем не менее, несмотря на то, что позитивная информация «заходит» в нас гораздо проще и практически не встречает сопротивления, а значит, лучше усваивается, она требует гораздо большей дозы, чем негативная информация.

Ряд исследований показал, что позитивные события в сравнении с негативными проще нами вспоминаются. Например, когда мы учим биологию, химию или ядерную физику и при этом вспоминаем что-то хорошее, то мы с гораздо большей вероятностью в будущем вспомним то, что учили – такие воспоминания лучше нами воспринимаются, чем если бы мы учили химию, физику в негативном контексте. Да, негативный контекст позволяет нам быстрее запомнить, но не качественнее. Позитивные воспоминания, позитивное восприятие приводит к более качественному обучению, но более медленному.

Мы с вами знаем, что люди в целом находятся в постоянном поиске информации, которая могла бы каким-то образом поддержать их хорошую самооценку, похвалить их и подтвердить, какие они хорошие и правильные. И по сути своей это приводит к тому, что люди склонны воспринимать позитивную обратную связь абсолютно некритично и искать любые позитивные сообщения о себе, при этом избегать негативной обратной связи, отключать ее и испытывать к ней неприятие. Ведь никто же не любит слушать о себе исключительно критические высказывания! Это и есть принцип Поллианны – концентрация на позитивной информации о себе и исключение из своего восприятия любого негатива.

Я думаю, вы неоднократно встречались с этими двумя следствиями эффекта Поллианны. Во-первых, такой подход лежит в принципе качественной обратной связи. Он заключается в том, что для начала необходимо сконцентрироваться на позитиве, описать человеку, что у него получилось хорошо, а потом, когда он осознал, что у него что-то получается хорошо, уточнить то, что ему в следующий раз необходимо улучшить или сделать по-другому. Заметьте, последовательность правильной обратной связи именно такая: сначала то, что у человека получается хорошо, а только потом – что улучшить. Мы заходим с позитива, с подстройки, и заканчиваем отстройкой, введением негативной обратной связи и призывом расширить собственную зону комфорта.

Однако у этого подхода есть важный нюанс. На практике встречаются руководители, которые не воспринимают негативную обратную связь о себе. Да, конечно же, позитив, комплименты и лесть в свою сторону они воспринимают хорошо, считая это само собой разумеющимся. В целом замечено, что деспотичные, авторитарные руководители, так же как и тревожные астеники, очень склонны к принципу Поллианны: они воспринимают только позитивную обратную связь и стремятся к ней. Но при этом всю негативную обратную связь о себе они нивелируют и отказываются воспринимать и в конце концов запрещают ее говорить. Это, конечно же, приводит к существенному снижению эффективности анализа и управления ситуацией.

Как-то на одном публичном мероприятии, на котором присутствовал автор, Герман Греф на публичную критику себя и своей организации сказал, что в Сбербанке одной из наиболее востребованных компетенций руководителя является конструктивное восприятие и толерантность к негативной критикующей обратной связи. Абсолютно с этим согласен: умение слышать и слушать критикующую обратную связь и учитывать ее в своих дальнейших действиях – крайне важный навык современного руководителя, от которого требуется постоянное развитие.

Еще одно следствие принципа Поллианны заключается в том, что если мы будем чрезмерно концентрироваться только на позитивной обратной связи, то рано или поздно это приведет к тому, что мы слишком чутко будем прислушиваться к обществу и наиболее релевантным для нас людям. Если при этом у нас будет относительно слабая личность, то мы будем делать только то, что им нравится, только то, чего они от нас ждут. Это также приводит к снижению понимания ситуации и управления ей. Еще И. Крылов в своих баснях писал:

Таким образом, темная сторона принципа Поллианны – это простая и банальная лесть, которую так любят многие руководители и управленцы, и которая рано или поздно приводит к снижению эффективности их деятельности.

Принцип Поллианны, как и все другие когнитивные искажения, внеконтекстуален. В верификации лжи его полезно использовать для усиления у исследуемого желания к совместной работе и уровня сотрудничества на проверке. Исследуемые на проверке часто по умолчанию испытывают стресс и нуждаются в позитивной обратной связи, которая их успокаивает и расслабляет.

В маркетинге и продажах принцип Поллианны «вшит» с самого начала. Ведь вы крайне редко услышите негативные слова в адрес клиента и его выбора. Наоборот, – его нужно поддерживать, говорить комплименты, заряжать позитивом и пр.

В манипуляциях принцип Поллианны можно использовать как сознательную лесть более статусному человеку. Ведь тот, кто говорит только комплименты и сообщает только хорошие новости, предоставляя сообщать негативные новости другим, достоверно быстрее растет по карьерной лестнице.

Найдите способы использовать принцип Поллианны в коммуникации со своими клиентами. Оцените, что у них в коммуникации и использовании вашего товара получается хорошо, и сообщайте им больше комплиментов.

Также проанализируйте, какая позитивная обратная связь вами воспринимается лучше и какую негативную обратную связь о себе вы не хотите слышать. От кого вы принимаете обратную связь, а от кого игнорируете? Как давно вы слышали негативную обратную связь о себе и как вы ее воспринимаете? Если вы руководитель, то вспомните, когда ваши подчиненные давали вам негативную обратную связь, и вы ее восприняли абсолютно конструктивно. Если это было давно, то уже сейчас нужно что-то исправлять.

1. Описать проблемную ситуацию. Потом описать ее нейтрально. После этого – позитивно.

2. Нахваливать человека за его вымышленные качества, которых у него на самом деле нет. Внимательно отслеживать его состояние.

3. Нахваливать человека за его реально существующие положительные качества. Внимательно отслеживать его состояние.

Глава 7

Хоторнский эффект

Большой брат не дремлет. И правильно делает

Сейчас уже общеизвестно, что люди, за которыми наблюдают и одновременно с этим исследуют, изучают, контролируют, анализируют или опрашивают (и т. д.), сознательно или бессознательно изменяют свое поведение на то поведение, которого ожидают от них наблюдающие. Например: эффективность труда всегда растет в период ее проверки, но как только проверка заканчивается, ее показатели довольно быстро возвращаются к прежним. Именно этим и характеризуется хоторнский эффект, или, в более широком смысле — эффект наблюдателя.

Хоторнский эффект и вообще хоторнский эксперимент считается наиболее обсуждаемым экспериментом и эффектом в психологии, а также является одним из самых длинных экспериментов, которые только проводили в психологии.

Хоторнский эффект получил свое название в честь города Хоторн под Чикаго, в котором в середине 20-х годов XX века на фабрике Western Electric и проводился этот эксперимент. В то время компания столкнулась со значительным снижением производительности труда, и поскольку ее руководство интересовалось психологией, оно пригласило консультантов для того, чтобы они помогли восстановить производительность труда и вывести компанию из кризиса. В 1924 году они пригласили к себе на консультацию Элтона Мэйо, который тогда как раз получил широкую известность благодаря своим публикациям о «человеческих отношениях и неформальных коммуникациях на работе» в Гарварде. Кстати, уже в 40-х годах эта концепция перерастет в доктрину «неформальных человеческих взаимоотношений на работе» и дальше, если уже совсем говорить про будущее, в осознанное развитие корпоративных культур.

Непонятно, как Э. Мэйо убедил руководство компании в необходимости проведения масштабного эксперимента и связал это с восстановлением производительности труда, но так или иначе он вместе со своей командой «зашел» туда в 1924 году и проводил большое количество экспериментов практически 6 лет, при этом, если быть честным, он так и не решил поставленной задачи. За это время довольно крупная компания, бывшая практически монополистом в производстве телефонов и домашней техники, чуть ли не окончательно разорилась. А Э. Мэйо стал за это время весьма обеспеченным человеком.

Все началось с экспериментов и исследований относительно того, каким образом на производительность труда влияет освещенность: многих сотрудников просили работать в хорошо освещенных или, наоборот, в плохо освещенных аудиториях. Для начала было выяснено, что при повышении уровня освещенности производительность труда росла. Но как только эксперимент заканчивался, она не стремительно, но медленно возвращалась к предыдущим значениям. Дальше был проведен еще ряд экспериментов, в ходе которых изучали социальные взаимодействия в компании, наличие или отсутствие влияния различных перерывов в работе, длительность этих перерывов, наличие или отсутствие обеденных перерывов, влияние дизайна помещений и другие составляющие производственного процесса, вплоть до комфорта и наличия воды в графинах, которую могли бы пить работники.

Интересно, что команда Элтона Мэйо была огромна и состояла из 49 человек, практически все из которых позже стали профессорами и знаменитыми преподавателями. А эксперименты, которые были проведены за это время, впоследствии были объединены в одно понятие «хоторнский эксперимент».

Почти все эксперименты Э. Мэйо выяснили, что, как только начинается какой-либо эксперимент, производительность труда несколько увеличивается, сохраняется довольно высокой в ходе самого эксперимента, а как только он заканчивается, через непродолжительное время она опять становится прежней. Э. Мэйо с его коллегами находили этому множество объяснений: начиная от удовлетворенности трудом вообще и рабочим местом в частности и заканчивая особенностями мотивации лидеров мнений, нежеланием увольняться, заботой и стремлением защитить отстающих коллег и много чем другим. За 6 лет экспериментов Э. Мэйо с коллегами написали большое количество статей и книг, но реально эффективность труда они так и не увеличили. Сам Э. Мэйо тогда искал другие объяснения тому, что сегодня называют «хоторнским эффектом». Однако надо сказать, что для будущего он открыл целую отрасль бизнеса – ведь фактически «организационная психология» с него и началась.

Последующие многочисленные повторные анализы документов экспериментов, а их были сотни томов, перепроверили несколько раз и подтвердили понятную на сегодня идею, что «как только начинается эксперимент, все те, над кем экспериментируют, сознательно или бессознательно меняют свое поведение на то, которого ждут от их наблюдатели». Также уже потом стало известно, что работники компании просто боялись психологов, считая, что они их могут уволить, и поэтому на всякий случай, как только начинались какие-то новые эксперименты, начинали работать чуть лучше, чем обычно.

Будет ошибкой считать, что хоторнский эффект проявляется исключительно в работе. Он, как и все когнитивные искажения, внеконтекстуален. Практика показывает, что большинство работников начнут «халявить», если будут уверены, что за ними никто не наблюдает и их никто не контролирует. Но как только приходит проверка, эффективность и вовлеченность их труда увеличивается. Кстати, из этого следует, что если вы кого-то проверяете, не стоит обольщаться, если вы вдруг обнаружите, что все хорошо и правильно. Знайте, как только вы уйдете и проверка закончится, все вернется на круги своя или станет так, как и было до этого.

Не поддаваться этому когнитивному искажению практически невозможно. Если мы будем работать так же хорошо, как и тогда, когда нас контролируют, это перенапряжет нашу вторую систему мышления – мы будем вынуждены постоянно думать, что быстро приводит к истощению.

Важным частным случаем хоторнского эффекта является эффект плацебо. Этим термином называют улучшение самочувствия человека благодаря тому, что он верит в эффективность некоторого воздействия, в действительности нейтрального. Кроме приема препарата, таким воздействием может быть, например, выполнение некоторых процедур или упражнений, прямой эффект которых не наблюдается. Удивительно, но нередко разница в эффективности препаратов-плацебо и рекомендуемых врачами лечебных препаратов составляет всего несколько процентов. К сожалению, слишком многие спорные медицинские и парамедицинские лечебные воздействия работают исключительно на эффекте плацебо.

В профайлинге и верификации лжи мы очень опасаемся проявлений хоторнского эффекта. Именно поэтому мы занимаемся нетестовой психодиагностикой, потому что как только мы даем человеку тест или анкету и просим ее заполнить, мы понимаем, что он будет подстраивать свои ответы и коммуникацию под наши ожидания. Поэтому мы получаем не то, что есть на самом деле, а скорее улучшенные показатели, особенно если он нас уважает и немножечко побаивается.

В менеджменте или управлении персоналом хоторнский эффект проявляется в различных средствах слежения за сотрудниками, начиная от видеокамер в офисе и пропускного режима на вход и заканчивая различными компьютерными программами и DLP-системами, мониторящими деятельность сотрудника в Сети. Однако в этой сфере нельзя перегибать палку. Определенная свобода должна быть у любого сотрудника, и если недооценивать значимость этого, то можно получить абсолютно противоположный эффект: люди вообще перестанут работать и уйдут в «итальянскую забастовку» – будут работать исключительно по правилам.

В клиентском опыте хоторнский эффект проявляется при любых маркетинговых опросах. Надо понимать, что в опросах клиенты дают вам социально-желательные ответы, и их результаты получаются не всегда корректными. По моему наблюдению, в РФ это проявляется особо часто, поскольку наша ментальность такова, что нам главное пройти проверку, а дальше уже можно расслабиться и жить как прежде. Поэтому, если клиент знает, что вы за ним наблюдаете, изучаете и анализируете его, он обязательно изменит свое поведение, свои характеристики мышления под специальный кейс, подходящий под ваши ожидания. В идеале нужно озвучивать клиентам другую цель, а не ту, которая в действительности вас интересует. Давайте клиентам в таких ситуациях ложные цели и концентрируйте их внимание на них.

Придумайте такие способы наблюдения и опроса ваших клиентов, чтобы они не подозревали о вашей истинной цели. В идеале внедрите систему непрямой оценки клиентов по интересующим вас критериям.

Выполняется в группе. Попросите одного человека рассказать группе две нейтральные истории из его жизни. Каждая история длительностью на 2–3 минуты. При этом, когда он начнет рассказывать первую историю, вы, не сообщая ему, считайте в его речи все, например кинестетические предикаты (слова и фразы, имеющие отношения к ощущениям). После того, как первая история будет рассказана, вы как будто бы между делом говорите рассказчику, что теперь будете считать в его рассказе кинестетические предикаты, объясняя это тем, что у вас такое задание. И, удивительно, во второй истории их окажется больше.

Глава 8

Отклонение в сторону результата

Цель оправдывает средства?

Когнитивное искажение «Ориентация на результат» заключается в том, что мы судим о решениях не по тому, насколько они были адекватными, оправданными или уместными в той или иной ситуации, в то или иное время, а по тому, к каким результатам они нас привели.

Сегодня мир повально увлечен ориентацией на результат: мы все ищем менеджеров по продажам, ориентированных на результат, мы все хотим похудеть с гарантированным результатом или готовы что-либо купить только тогда, когда нам гарантируют результат. Но, уделяя чрезмерное внимание результату, мы совершаем довольно простую ошибку, потому что в этот момент не обращаем внимания на процесс достижения этого результата, а при отсутствии системного процесса по его достижению он может быть случайным или абсолютно непредсказуемым.

Знакомая нам всем фраза «победителей не судят», по сути, во главу оценки ситуации ставит результат и освобождает победителя от любой ответственности за процесс его достижения: важен лишь результат, и неважно, какой ценой он будет получен. Но в реальной жизни цена важна. Она является одним из определяющих факторов: как минимум при покупке тех или иных товаров или услуг мы довольно часто ориентируемся именно на цену и не можем сказать, что она не важна.

Если эти выводы из фразы «победителей не судят» для вас неочевидны, то напомню о другой: «Значит, нам нужна одна победа. Одна на всех, мы за ценой не постоим». И действительно, довольно часто цена, которую платит бизнес за победу, могла бы быть меньше.

Последние исследования подтверждают, что люди, ориентированные исключительно на результат, достаточно легко относятся к ресурсам бизнеса: если победителей не судят, а только награждают, то за победу можно и переплатить, считают они. К тому же часто у них завышенное самомнение и они не способны выстраивать системный процесс по достижению результата. Опытные люди понимают, что достичь результата можно разными способами, но чаще всего эти способы не систематизируют процессы и в итоге ставят бизнес в зависимость от конкретного человека и непредсказуемых обстоятельств вокруг него.

Немаловажный момент заключается еще и в том, что иногда, хоть и не всегда, для достижения результата достаточно оказаться в нужное время в нужном месте. По крайней мере, часто результат не зависит от количества прилагаемых усилий. Он может быть результатом случайности, а не прилежности в отработке процесса его достижения. Но даже эти случайности могут значительно увеличивать эго и самооценку, что снижает качество восприятия обратной связи и приводит к усилению эффекта Поллианны[5], предвзятости восприятия среднего[6] и фундаментальной ошибки атрибуции[7].

Такие люди будут присваивать все успехи и достижения самим себе, а неудачи связывать с неблагоприятными внешними обстоятельствами. При этом они могут быть довольно эффективными на коротких дистанциях и проектах. Однако в среднесрочной и долгосрочной перспективе люди, ориентированные исключительно на результат, будут неуспешны за счет их неспособности системно выстроить бизнес-процессы и алгоритмы достижения этого результата.

Важным следствием чрезмерной ориентации на результат является то, что такие люди меньше обращают внимание на текущие решения или обстоятельства. Поэтому качество их рутинных решений и действий может быть ниже, чем у человека, ориентированного на процесс.

«Результатники» не будут качественно анализировать и оценивать перспективы, они скорее будут жить сегодняшним днем и меньше заботиться о том, что же будет завтра. Но успех – это все-таки процедуры и организованность. Успех – это системность. И если есть задача достичь стабильного, а не случайного успеха, то, конечно же, лучше быть ориентированным на определенные процедуры достижения этого успеха. Однако, к сожалению, этими процессами заниматься долго, трудозатратно и неинтересно. И в этот момент наша вторая система мышления, которая перегружается от длительных размышлений и долгих скучных рутинных действий, говорит нам: «Давай лучше займемся чем-нибудь более интересным».

Будем честны, когда мы ищем себе сотрудника, ориентированного на результат, мы стремимся разгрузить собственный мозг от обязательства самому думать и выстраивать системные процессы. Дополнительно ко всему прочему мы часто отказываемся проверять его повседневные решения, которые должны приводить к результату. Он нам как будто говорит: «Не беспокойся, отдыхай. К нужному сроку все будет сделано». И это прекрасно, если это действительно будет сделано, но, принимая все это, мы не выстраиваем систему достижения результата.

Неправильно думать, что это когнитивное искажение применимо только к бизнес-коммуникации, оно, как и остальные, распространяется на все сферы нашей жизни.

Возьмем совершенно повседневный пример: допустим, простые парни Вася и Петя пошли в «качалку». У Пети все получилось удачно – ходит два раза в неделю и качается, как и все остальные. А вот Вася, например, во время первой тренировки уронил себе гирю на ногу, сломал ногу и сейчас сидит дома в гипсе. Как вы думаете, что будет думать Вася по поводу качалки? Он, скорее всего, будет думать, что тренировка и вообще поход в качалку была плохой идеей, что ему надо было остаться дома и даже не думать посещать ее. Однако он так считает лишь потому, что прежде всего оценивает результат тренировки, а результат у него – сломанная нога. И, соответственно, отношение к качалке, да и вообще к здоровому образу жизни и спорту у него после этого будет негативным. Он думает, что он «лузер», лишь потому, что его результат был негативным. А тех, кто не достиг результата, социум как будто бы считает неудачниками. И в этом есть большая доля правды. Мы с вами сами чаще всего слушаем того человека, который достиг какого-то результата. Не того, кто выстроил какой-то стабильный процесс, – мы его считаем каким-то скучным и неинтересным. А того, кто достиг какого-то результата, выраженного в цифрах. Именно его мы по умолчанию считаем успешным, несмотря на то, что он вполне мог присвоить себе заслуги других или рассказать о своих успехах в чрезмерно красочном стиле. Но все же, когда нас начинают чему-то учить или что-то рассказывать, как минимум внутри себя мы спрашиваем: «Кто ты такой, чтобы читать мне эти лекции? Какого результата ты добился, чтобы это мне говорить?»

В целом современное общество воспитывает именно ориентацию на результат. Мы сами, например, при общении с детьми гораздо чаще спрашиваем у них что они сделали, смастерили, прочитали, узнали и пр. И вообще сделали ли они домашнее задание. Как вы понимаете, это все вопросы на результат. А между тем, есть, конечно же, альтернатива – спрашивать и хвалить ребенка не за результаты, которых он достиг, а за прилежание и старание, которое у него было при достижении этого результата. И развивать именно его.

Из-за того, что процесс достижения результата может быть длительным и трудным, мы нередко отказываемся от него. Давайте вспомним пример с «качалкой». Все мы с вами хотим быть спортивными, подтянутыми и здоровыми, но не каждый способен реализовать это желание. И несмотря на то, что его хочется реализовать как можно быстрей, это чаще невозможно, требует значительного времени и еще больше усилий. И те, кто вначале ориентирован исключительно на результат, редко получают его, если они не научатся испытывать удовольствие от процесса его достижения. И пока человеку не понравится сам процесс достижения результата, его мозг будет постоянно напоминать о том, что спорт – это тяжело, сложно и долго; и что было бы лучше бросить тренировки и в очередной раз отдохнуть, либо съесть чего-нибудь вкусного. И, конечно же, было бы более здорово, если бы маркетологи, когнитивисты использовали в рекламе еще и сам процесс достижения результата. Не только один результат, когда мы видим на билборде уже спортивную девушку или молодого человека с гантелями в руках и с условной надписью: «Приходите к нам и будете спортивными, накачанными к лету». Правильно было бы рекламировать еще и процесс получения результата – это бы позволило фитнес-центрам не только увеличить свою аудиторию, но и лучше ее удерживать. Такая реклама лучше бы снимала неуверенность клиентов в скором достижении результата.

Еще одной особенностью мышления, ориентированного на результат, является стремление, образно говоря, купить одну большую красную таблетку «от всего»: решение, которое решало бы большую часть проблем и не требовало при этом значительных усилий. Но, тем не менее, чаще это является очередной ловушкой, поскольку такого решения, вероятнее всего, нет. Однако, если вы продавец, то вы по опыту знаете, что одна большая красная таблетка от всего – это то, что ищет большинство покупателей. Поэтому, если вы не испытываете внутренних угрызений при продаже таких «таблеток», то вы, скорее всего, будете весьма успешны в продажах – клиенты у вас всегда найдутся. Но если вы покупатель – то такую таблетку покупать не стоит. Я как врач знаю, что грамотно назначенное лечение – это не одна таблетка, а их комбинация, комплекс лечения от системной болезни. Такой комплексный подход более правильный. Любая системная проблема решается набором препаратов, а не одной таблеткой. Но опять же, для того чтобы такую проблему решить, безусловно важно помнить о цели (о результате), но не менее важно быть последовательным на пути достижения этой цели.

Оцените, в каких ситуациях вы предпочитаете ориентироваться на результат и каких процессов вы избегаете. Создайте список процессов, на которые вам стоит больше обращать внимание, и сознательно уделяйте больше внимания хотя бы первым трем пунктам списка.

Выполняется в группе. Несколько участников беседуют с основным участником упражнения, стараясь представить все его достижения, успехи и результаты как часть одного большого процесса, переопределяя их в процесс или путь к этим достижениям. Например, если основной участник рассказывает о своих спортивных успехах и тренировках, указывая, что результат хорошей тренировки – легкая мышечная боль и покалывание, то вы переопределяете этот опыт в процесс, который подтверждает усиление мышечного кровоснабжения. Или, например, ЕГЭ – это результат, итоговый экзамен по окончании школы, но при этом – часть процесса поступления в вуз.

По завершении беседы попросите основного участника поделиться своими соображениями и мыслями относительно затронутых в беседе тем.

Глава 9

Недооценка бездействия

Почему делать часто гораздо лучше, чем думать?

Люди чаще всего недооценивают негативные последствия своего бездействия в сравнении с негативными последствиями действий.

При анализе ситуаций и принятии решений люди склонны концентрироваться на оценке возможных действий, при этом упуская из внимания анализ вероятных последствий бездействия. Нередко, принимая решение отказаться от действий в той или иной ситуации, люди преимущественно считают, что «ставят проблему на паузу», а не усугубляют ее. Однако бездействие в современном быстроменяющемся мире часто может быть еще более губительным, чем ошибка в самих действиях. При этом довольно часто то или иное решение у нас уже интуитивно принято, мы просто не хотим его для себя озвучивать, потому что, сделав его, нам необходимо принимать меры к его реализации, что не всегда легко и хочется.

Мы так устроены, что боимся принимать трудные ответственные решения[8], окончательно сделать тот или иной выбор, прийти к новому мнению или выводу. И нам кажется, что отложить на время, подумать об этом не сегодня, а завтра, или через неделю, или даже через месяц – вполне экономный путь. Однако решение «утро вечера мудренее» часто на самом деле является прикрытием бездействия и откладывания решения на неопределенное время. По сути, это и есть прокрастинация – постоянное откладывание важных дел на потом. Это может продолжаться довольно долго и даже заходить настолько далеко, что, когда мы все-таки примем решение, оно может быть уже неправильным потому, что принято слишком поздно.

Когда дедлайн близок, часть людей начинают активизироваться (реакция на стресс по типу «бей»), действовать быстро, уверенно и несколько рискованно, что обусловлено выбросом в кровь большого количества адреналина. Адреналин, помимо своего физиологического мобилизующего действия и стрессового влияния на организм, стимулирует человека к проявлению рискованного поведения. Длительное и/или интенсивное пребывание в таком состоянии для человека настолько неприятно, что после того, как проблема разрешается, приходит реактивная реакция гиперрасслабления за счет большого выделения дофамина и серотонина. Фактически это реакция самовознаграждения для нашего организма, который благодарит сам себя за то, что мы вышли из состояния стресса и все-таки решили проблему. Однако напомню, что мы получили это приятное состояние расслабления оттого, что вначале мы сами создали себе проблему из-за откладывания важных дел на «потом», а после ее решения получили нужный нам дофамин. Это состояние «решенных проблем» может быть настолько приятным и облегчающим, что часто именно оно является главным нейробиологическим подкрепляющим стимулом прокрастинации.

Другая часть людей при приближении дедлайна, напротив, начинает еще больше погружаться в стресс из-за увеличения тревожности и страха. Это связано с выделением в кровь большого количества кортиколиберина, кортизола и норадреналина, что только поддерживает стрессовую реакцию организма. Но как только стрессовая ситуация завершится или мы ее разрешим, лобные доли (а не гормоны) снова берут верх над ситуацией. Как мы указывали чуть выше, способность мозга и организма в целом самостоятельно успокаиваться очень приятна, и именно поэтому люди ищут этих ощущений снова и снова. Далее парасимпатическая нервная система переводит организм в режим отдыха и расслабления, и, как и в примере выше, происходит высвобождение дофамина. И чем больше был страх или тревога, тем больше дофамина выделяется, что приводит к получению (особенно на контрасте со страхом) чувства удовольствия и расслабления. Таким образом этот паттерн может закрепляться и при тревожном варианте реагирования на бездействие, в котором мы снова попадаем в ловушку биохимии нашего мозга.

Стремясь к дофаминовой разрядке (большой разовый выброс дофамина в кровь), мозг начинает стимулировать наше внимание на поиск стресса (в том числе и с помощью бездействия), который мы доводим до максимума, а потом получаем большую порцию дофамина на фоне решения проблемной ситуации. Интересно, что постоянное повторение этой петли мы осознаем крайне редко.

Дефицит времени и стрессовое состояние, которое мы испытываем при приближении дедлайна, способствует появлению и закреплению рискованного поведения. В целом, когда все идет по плану и хорошо прогнозируется, мы не склонны к риску. Но в ситуациях неопределенности и стресса гораздо большее количество людей соглашается рискнуть. Иногда эти риски приносят положительный результат, но чаще – отрицательный. С биологической точки зрения, рисковое поведение – это один из наиболее простых и работающих способов сначала ввести свой организм в состояние стресса, а потом по его завершении получить дофаминовую разрядку. Еще раз подчеркну, что все эти явления часто становятся следствием недооценки бездействия и дальнейшей прокрастинации. Последние исследования подтверждают, что такие ситуации встречаются чаще, чем мы думаем, потому что большинство людей в ситуации неопределенности в качестве базового сценария выбирают бездействие, откладывая решение на будущее. В будущем, как мы ожидаем, нам удастся либо перенести ответственность за принятие решения на кого-то другого, либо внешние обстоятельства изменятся так, что решение уже будет очевидно, а сама ситуация – стрессовая. А дальнейший механизм реагирования на такую ситуацию я уже описал.

Еще одним важным проявлением недооценки бездействия является так называемый эффект свидетеля. Он заключается в том, что когда мы наблюдаем за сторонней ситуацией, чужой бедой или чужой жизнью, то чаще считаем, что нам не следует в нее вмешиваться, даже если кому-то нужна реальная помощь. Так мы проходим с бесчувственным выражением лица мимо людей, которые просят у нас помощи, мимо попрошаек и нищих, которые просят деньги на еду. В такие моменты мы думаем, что это совсем не наше дело и что им должен помочь кто-то другой – например государство или благотворительная организация, но не мы. Именно из-за эффекта свидетеля мы иногда смотрим со стороны на нехорошие ситуации и не мешаем им происходить, оправдывая себя тем, что «наша хата с краю».

Считается, что в XXI веке значимость недооценки бездействия и дальнейшей прокрастинации будет только возрастать. Бездействие убивает в людях важную лидерскую черту – проактивность. И чем больше мы недооцениваем бездействие, тем более рефлексивными и отстраненными по отношению к важным ситуациям мы становимся. Сегодня лидер должен быть активным, а того, кто слишком много и долго думает, «средняя» аудитория будет воспринимать как неуверенного в себе и в своем профессионализме. Он не сможет повести за собой толпу или коллектив потому, что современный лидер должен уметь быстро принимать решения и нести за них ответственность. Время – это невосполнимый ресурс и если его терять из-за недооценки бездействия, то это явно не лидерская позиция.

Важной составляющей откладывания принятия решения на потом и реализации того или иного дела является желание сразу все сделать хорошо и качественно. С первого раза. Идеально. Однако тренды говорят о том, что лучше начать и сделать хоть как-то, потом получить обратную связь и скорректировать свое поведение или действия в соответствии с ней. Это и есть часть agile-стратегии – активность, гибкость и готовность к изменениям, которые ценятся выше, чем стремление все сделать идеально и в соответствии с первоначальным планом. Лидеры сегодня должны стремиться именно к такой стратегии: лучше начать делать и быть готовым к изменениям, но делать, а не ожидать. Люди, которым свойственна недооценка бездействия, крайне редко «ловят» свой шанс, который пусть и нечасто, но представляется каждому из нас. Они просто бездействуют в то время, когда нужно хватать свой шанс и действовать.

Примеров манипулятивного использования недооценки бездействия очень много. Классический – это всем известная фраза: «Давай обсудим это через неделю?» Понятно, что через неделю тот, с кем надо обсудить этот вопрос, либо «заболеет», либо «уедет в отпуск», потом будут майские праздники, потом лето и так далее. Так дело, требующее обсуждения и решения, уходит из актуальных интересов и забывается.

Рекрутеры находятся в постоянном поиске проактивных кандидатов, при этом сами часто подвержены недооценке бездействия, не «хватая» сразу хорошо подходящих кандидатов, которых успевают забрать более предприимчивые компании.

Проанализируйте важные решения, которые вы принимали за последний год и определите, насколько часто вы откладываете их принятие и реализацию? Проанализируйте, что может способствовать тому, что клиент после получения вашего коммерческого предложения скажет вам «Я подумаю». Найдите несколько способов объяснения клиенту, что «Я подумаю» – это его недооценка бездействия. Напишите несколько скриптовых бесед с клиентом, комфортно для него поднимающих этот вопрос.

Придите на автобусную остановку или станцию метро и подождите нужный для вас маршрут. Как только автобус или поезд подъедет к остановке, начните размышлять, действительно ли вам нужно ехать туда, куда вы собрались? Размышляйте об этом до той поры, пока двери автобуса или поезда не закроются и они поедут по своему маршруту. Повторите данную ситуацию 3 раза, каждый раз отмечая результат собственного бездействия.

Глава 10

Эвристика доступности

Помню, значит, существую: как память влияет на наши решения

Эвристика – это совокупность приемов и методов, облегчающих и упрощающих человеку процесс принятия решения, особенно касательно каких-либо практических задач. Когда мы говорим «Эврика!», это означает, что мы что-то поняли, открыли для себя, узнали что-то интересное или новое. В переводе с греческого это слово означает «открывать, понимать». И, просто говоря, термин «эвристика доступности» означает, что мы лучше стали понимать то, что находится в непосредственной зоне нашей доступности.