Совещания по Адизесу. Практическое руководство

Глава 1. Почему совещания так изнуряют?

Согласитесь ли вы с тем, что большинство людей ненавидят совещания? Чаще всего люди уходят после них изнуренными, разочарованными и неуверенными в том, что хоть что-то удалось решить.

Почему так бывает? Обсуждения на совещаниях идут сразу в нескольких не пересекающихся друг с другом направлениях; люди перебивают друг друга, одновременно обсуждая совершенно разные вещи. Все говорят, и никто друг друга не слушает. Как следует проводить совещания, чтобы они приносили результат? Как добиться того, чтобы участники понимали и поддерживали решения и были настроены на их осуществление?

Попросите любого управленца назвать три вида деятельности, от которых он больше всего устает. «Совещания» обязательно окажутся в этом списке. Более трех четвертей в каждой группе опрашиваемых управленцев отмечали, что половина времени, проведенного на совещаниях, потрачена впустую.

Маккензи (1972)

В поисках ответа на этот вопрос доктор Адизес обратился к академическим методикам. В рамках научных исследований после ряда контрольных экспериментов был проведен обстоятельный психологический анализ данных, однако только незначительную их часть оказалось возможным внедрить в практику.

Адизесу так и не удалось найти способ помочь менеджерам в проведении совещаний. Все имеющееся доступное знание по вопросу о том, как способствовать групповому процессу принятия решений, сводилось к управлению с помощью комитетов, а это просто катастрофа.

Яркая идея осенила доктора Адизеса много лет назад, когда его пригласили читать лекции в Торонто. В аэропорту его встретил и отвез в отель президент компании, в которой ему предстояло выступать с лекциями. Была уже почти ночь, но президент спросил у профессора Адизеса: «Не хотели бы вы сегодня встретиться с теми, кому завтра будете читать лекции?»

Не желая показаться грубым, профессор Адизес ответил согласием. К тому же было уже поздно, и он не мог себе представить, что все еще надолго задержатся на работе. По прибытии на место он обнаружил всех топ-менеджеров за столом играющими в покер. Не имея опыта игры в покер, профессор Адизес подумал: «Очень интересно. Пожалуй, посмотрю, что здесь происходит». Он сел и принялся наблюдать за тем, как они играют: и в десять часов, и в одиннадцать, и в полночь, и в час ночи. По мере того как они играли, профессор Адизес заметил очень интересную вещь. Деньги переходили из рук в руки, некоторые из присутствующих очень много проигрывали, но никто при этом не расстраивался. Когда они все же закончили играть, потому что на следующий день их ожидала лекция, они похлопали друг друга по плечу со словами: «Хорошая была игра. Давайте завтра снова соберемся».

Проблемы, которые снижают результативность совещаний

Романо и Нунамейкер (2001) обнаружили 22 проблемы, снижающие как результативность, так и эффективность совещаний. Мы выделили 13 наиболее значимых причин[5]

«В чем секрет? — задался вопросом профессор Адизес. — Если бы я этим четырем начальникам, игравшим в покер, дал денег и сказал: „А теперь вы сообща должны принять решение, что дальше следует делать нашей компании“, — вероятнее всего, они покинули бы совещание изнуренными, разочарованными, да еще со слабым решением. А сейчас, после игры в покер, они возбуждены и полны энергии. В чем разница? Почему игра в покер доставляет удовольствие, а совещания — нет?» Этот вопрос и привел доктора Адизеса к важному открытию. Разница заключалась в существовании правил. Игра в покер имеет четкий набор правил. Без этих правил, устанавливающих, как карты раздаются и какой расклад карт бьет иные варианты расклада, игра в покер так же выбивала бы из колеи, как какое-нибудь заседание комитета. Поразмыслив над этим открытием, профессор Адизес пришел к заключению, что любой состязательный вид спорта предполагает четкий набор правил. Проблема совещаний в том, что у них нет правил (или же правила, которые они используют, подобны «Правилам регламента Роберта»[6]: хоть и помогают, но недостаточны). Способ проведения совещания всегда органичен и зависит от стиля того, кто в данный момент его ведет. Нет никакого систематического, организованного способа прохождения через процесс принятия решений. А потому совещания столь сильно изматывают и изнуряют.

Что говорят о совещаниях другие источники

Офисные работники проводят на совещаниях в среднем четыре часа в неделю. По их ощущениям, больше половины этого времени тратится впустую.

«Мнение имеет значение» для фирмы Epson и Центра экономических и бизнес-исследований, май, 2012

Ресурс Salary.com в опросе 2012 года установил, что, по мнению 47% опрошенных, в рейтинге основных пожирателей офисного времени первое место занимает вариант «слишком много совещаний», поднявшийся с третьего места, на котором был в 2008 году.

«Вовсе не являющиеся необходимыми совещания стоят бизнесу США 37 миллиардов долларов в год». Американское бюро трудовой статистики, 2005

В среднем 37% времени работников занято совещаниями. Во время совещания вопросы повестки дня занимают примерно только 53% от запланированного времени. Оставшееся время тратится впустую.

Результаты опроса Национального совета статистики в официальном докладе, представленном на конференции компании Verizon

Глава 2. Регламент совещаний в действии

Подобно любому интерактивному виду спорта[7], совещания должны подчиняться правилам. Каковы они? Существует множество правил различных типов. Для лучшего понимания этих правил возьмем футбол в качестве аналогии: не каждый знает, как играть в покер, но практически все знакомы с футболом. Постараемся на этом примере показать существующие типы правил.

Типовое правило 1: гол / задача

Что такое в футболе гол, известно каждому: попадание мячом в сетку ворот. Это типовое правило. Для того чтобы результативно проводить совещания, необходимо ясно представлять себе «гол» (цель)[8]. Такой «гол» на совещаниях будем называть «задачей». Проводить совещание, на котором никто не понимает, чего пытаются добиться, подобно игре в футбол без забивания голов. В чем тогда смысл?

Типовое правило 2: позиции / роли

В футболе есть позиции. Разные люди занимают разные позиции на поле и имеют разные, основанные на этих позициях, права. Так, например, вратарю разрешается касаться мяча руками, в то время как другим это запрещено. Это типовое правило. Для проведения результативных совещаний тоже необходимо определить позиции, которые должны быть разыграны. Такие позиции на совещаниях называются «ролями». Помимо прочего, необходимо четко определить, за кем останется последнее слово в принятии окончательного решения. Роли должны определить, кто на совещании следит за регламентом, кто призывает к порядку, а кто — устанавливает правила. Исходная максима такова: кто гребет в лодке, не должен ее раскачивать. А потому все участвующие в совещании должны исполнять на нем ту или иную роль. У них должно быть ясное понимание обязательств относительно того, с чем следует приходить на совещание.

Типовое правило 3: поле для игры / совещательная среда

В футболе поле для игры имеет четкую разметку. Каждый знает его длину и ширину и то, как выглядит это поле. Это типовое правило. То же самое справедливо для ведения совещаний: нужна четко заданная совещательная среда. Это значит, что мы должны быть уверены, что комната, в которой проводится совещание, соответствует определенным требованиям и тем самым создается подходящая для совещаний обстановка.

Типовое правило 4: правила игры / правила проведения

В футболе четко установлены правила игры. Мы знаем, что никому, кроме вратаря, нельзя действовать руками. Мы знаем, что такое фол, офсайд и пр. Подобные типовые правила необходимы и для ведения совещаний. Нужны четкие правила регламента для того, чтобы мы могли создать желаемую рабочую атмосферу. И если правила игры в футбол остаются неизменными в любом уголке мира, регламент совещаний требует внесения изменений в правила различных организаций с тем, чтобы лучше вписаться в конкретные культуры, в контексте которых они функционируют.

Типовое правило 5: временное измерение

Все знают, что в футболе игра состоит из двух таймов по 45 минут и перерыва между ними. Это часть общих правил игры. При проведении совещаний также необходимо определить временные рамки и их придерживаться. Следует четко установить время начала совещания, а также его окончания и перерыва.

Типовое правило 6: стратегия / повестка совещания

Наконец, каждая команда должна выработать свою стратегию для достижения цели — забивания гола. Стратегией совещания является повестка дня. Именно она определяет, как мы будем прорабатывать стоящие перед нами задачи.

Для того чтобы лучше понять смысл основных аспектов регламента совещаний, мы объединили их в таблицу.

Основные аспекты правил встречи

Во время проведения игр Кубка мира описанные футбольные правила соблюдаются очень строго. Когда же собираются друзья, чтобы разыграть любительский футбольный матч, жестко следовать правилам не требуется; те правила, которыми пользуются в таких случаях, чаще всего не исполняются уж очень строго. Вместо штанги друзья могут обозначить место ворот двумя камнями, поле не имеет подробной разметки, позиции игроков нередко перепутаны и временные рамки заданы нечетко — «до тех пор, пока не устанем».

Чем же вызвана разница в соблюдении правил? В обоих случаях мы играем в одну и ту же игру. Разница состоит в отношениях, которые складываются между теми, кто участвует в игре, и существующих ставках. Чем выше ставки (как, например, в играх Кубка мира) или чем выше взаимная неприязнь между игроками (как в игре команд-соперниц из разных городских районов), тем более жесткими должны быть правила. Если же ставки низкие и (или) игроки связаны дружескими отношениями (если их связывает высокий уровень взаимного доверия и уважения), то и правила могут быть более свободными.

Правила взаимного доверия и уважения

В рамках данной книги мы рассмотрим, как устанавливаются правила игры между соперниками с высокими ставками. Если вы знаете, что ставки невысоки или участников совещания связывают дружеские отношения, то при выборе правил можете чувствовать себя более свободно. Однако мы рекомендовали бы действовать с предельной осторожностью до тех пор, пока применение правил не станет частью вашей организационной культуры.

В следующих главах мы подробно проанализируем эти правила и то, как привести их в действие на совещаниях.

Глава 3. Два различных типа совещаний

Существует два типа совещаний, и для каждого необходим свой свод правил. Многие передовые практики, о которых пойдет речь, применимы к обоим типам совещаний, однако есть и такие, которые подходят исключительно одному типу. Если применить их при неверных исходных установках, то возникает риск снизить результативность и эффективность совещания. С тем чтобы разграничить эти два типа совещаний, будем называть их совещаниями по решению проблем и совещаниями по внедрению.

Совещания по решению проблем предназначены для того, чтобы устанавливать суть проблем и находить для них решения (либо же обсудить открывшиеся возможности, поскольку между вдруг появившейся возможностью и проблемой разница не столь значительна), одновременно создавая необходимые для воплощения этого решения в жизнь согласие и поддержку.

Эти совещания носят многофункциональный характер, так как в них участвуют разные люди из различных подразделений, осуществляющих разнородные функции внутри организации, и требуют создания обучающей среды. Для принятия лучших решений необходимо озвучить различные точки зрения. Совещания такого типа разрешают и даже поощряют несогласие (коммуникацию «снизу вверх»), поэтому занимают больше времени, чем совещания по внедрению.

Совещания по внедрению не предназначены для поиска решений или получения поддержки от различных людей; скорее, они проводятся, чтобы ратифицировать, разъяснить и (или) проконтролировать ход работ по уже принятым решениям.

В противоположность совещаниям по решению проблем совещания по внедрению не поощряют разногласий — скорее, требуют от сотрудников ответственности за уже принятые решения (коммуникация «сверху вниз»).

Такие совещания проводятся по иерархическому принципу («сверху вниз»), когда менеджер, наделенный высшими полномочиями, может использовать информацию, подготовленную сидящими в комнате людьми, но именно ему принадлежит право указывать, что должно быть исполнено, и ожидается, что остальные согласятся с его решением.

В то время как совещания по решению проблем многофункциональны, в совещаниях по внедрению заложена единственная функция. Обычно на них собираются только те, кто находится в непосредственном подчинении человека, созвавшего совещание. А потому обычно на такие совещания уходит меньше времени, чем на совещания по решению проблем.

Поскольку эти два типа совещаний требуют применения разных правил, важно, чтобы вы как менеджер понимали, какой именно тип совещания необходим в той или иной ситуации. Представленная таблица поможет уяснить разницу.

Совещания по решению проблем необходимо проводить в тех случаях, когда вы сталкиваетесь со сложной ситуацией: либо не знаете, что делать, либо не можете полностью полагаться на ту форму взаимодействия, которая необходима для реализации решения на практике.

Два различных типа совещаний

Совещания по внедрению проводят в случаях, когда решение вам уже известно и вы можете полагаться на поддержку людей, необходимых для претворения решения в жизнь.

Существует также третья стратегия, называемая стратегией расщепления. Ее рекомендуют использовать, когда требуется провести совещание по решению проблем, но при этом времени, необходимого для обсуждения, недостаточно. Более подробная информация относительно стратегии расщепления представлена далее.

Если вы уверены в той поддержке и взаимодействии, которые вам необходимы, и решение, с которым согласились все, достигнуто, то совещание по решению проблем не требуется. Если все же нужно провести совещание, то лишь затем, чтобы удостовериться, что решение получило адекватное разъяснение и каждый, кто задействован в его практической реализации, будет работать скоординированно. Это и есть совещание по внедрению.

Как определить требуемый тип совещания

Бывает, что вы не можете полагаться на полное согласие и поддержку людей, которые необходимы вам для решения проблемы, и нет общего решения, с которым бы все согласились. Если у вас в запасе достаточно времени и вы не находитесь в ситуации кризиса, то вполне можете собрать совещание по решению проблем. На таком совещании высшее руководство не может и не должно заниматься инструктированием остальных, потому что решение неизвестно. Вместо этого совещание следует посвятить достижению всеобщего согласия между участниками о том, каким они видят правильное решение или план действий.

К задачам совещания по решению проблем относятся и такие, как установление проблем (возможностей), определение задач, отбор критериев, поиск решений, планирование практического осуществления и форсирование изменений.

Различные типы совещаний и их задачи

Помните, что одно отсутствие ясного, принятого всеми решения или же только недостаток людей, на которых вы могли бы положиться, вовсе не означает, что нужно проводить совещание по решению проблем: оно потребует временных затрат. А потому, если вопрос срочный и у вас нет времени на длительное заседание, не следует собирать совещание по решению проблем. Лучше всего использовать стратегию, получившую в методологии Адизеса название стратегии расщепления: лицо, наделенное полномочиями, сначала купирует проблему, найдя приблизительное, временное и краткосрочное решение, которое требуется разъяснить на совещании по внедрению. Скорее всего, это решение проблему не устранит: либо сам вопрос слишком запутан, либо высшее руководство испытывает трудности в достижении согласия, необходимого для последующего осуществления решения. Иначе совещание по решению проблем вовсе и не требовалось бы проводить. При этом времени для проведения совещания по решению проблем недостаточно из-за срочности вопроса. Приблизительное решение, предотвращающее усложнение ситуации, служит только средством для купирования проблемы, позволяя выиграть время для проведения совещания по решению проблем.

Пример

Когда промышленная компания выкупила одного из своих основных конкурентов, то вновь приобретенные производственные мощности не были включены в расчеты операционного отдела управления по работе с кредиторами. В результате счета-фактуры поставщиков оказались непогашенными. Поставщики, весьма недовольные, отозвали свое кредитное предложение и задержали поставки до погашения платежей. Было непонятно, почему счета остались неоплаченными, и потому неясно, как разрешить ситуацию, но и времени, чтобы провести совещание по решению проблем, которое ситуацию и прояснило бы, и поставило под контроль, у компании не было. А потому на совещании по внедрению руководство купировало проблему, наделив полномочиями управление по работе с кредиторами принимать к оплате любые полученные счета, даже при условии, что заявки на приобретение не зарегистрированы и не обнаружено никаких записей относительно поставок материала на предприятие. Это кратковременное купирование ситуации проблемы не решило, но позволило предприятию продолжать получение сырья с тем, чтобы и дальше выполнять свои обязательства. После того как менеджмент смог зарезервировать немного времени, появилась возможность провести совещание по решению проблем.

Стоит отметить, что если совещание по решению проблем используется в ситуации, когда решение известно и все, чье согласие требовалось, уже «на борту», то оно станет мощным демотиватором как исключительная потеря времени его участников. А если совещание по внедрению проводится, когда решение неизвестно либо те, чьи согласие и поддержка необходимы, не сходятся в общем итоговом решении, то принимаемые решения будут основаны на частичном, если даже не на полном, пренебрежении ключевыми фактами. Вероятнее всего, это выльется в ситуацию, при которой решения не будут полностью и добросовестно выполнены.

Прежде чем затевать мероприятие, спросите себя, какого рода совещание требуется провести.

Далее сначала определимся с правилами совещаний по решению проблем, собранными в передовом мировом опыте, а затем сопоставим их с наиболее эффективными правилами для совещаний по внедрению.

Глава 4. Совещания по решению проблем: гол/задача

Как мы уже говорили, футбол не слишком-то интересен, если в ворота не забивают мяч. В чем тогда смысл игры? Однако если бы каждый раз, когда мы готовы забить гол, приходилось спрашивать на это разрешение человека, отсутствующего на поле, игра вызывала бы только раздражение. Между тем многие совещания именно так и проводятся. Зачастую задача, которую пытаются решить участники, до конца неясна, либо им недостает властных полномочий для последующей реализации решения (для того, чтобы забить гол).

Часто бывает, что перед участниками совещания ставится слишком широкая тема, требующая изучения, но при этом не определены ни четкая задача, ни ясно сформулированный желаемый результат, ради которого готовился бы отчет. А затем кто-то «со стороны», кто не был участником совещания, решает, принимать или не принимать подготовленные «рекомендации».

В рамках методологии Адизеса мы признаем, что время от времени полезно собирать подобные рабочие группы, однако не следует этим увлекаться, так как основная задача рабочих групп — исключительно теоретическое изучение, но никогда — практическое осуществление задуманного. Такой формат может вызвать у участников лишь фрустрацию и ощущение бесполезности их работы. Это явление известно как синдром «управления через комиссии».

Перед участниками совещаний нужно ставить четко определенные задачи и собирать именно тех людей, чьими совместными усилиями возможно практическое осуществление принятого ими же решения. Эрик Трист[9] из Тавикстокского института (Лондон, Англия) назвал их «автономными рабочими группами» (Trist and Sofer, 1959). В методологии Адизеса они получили название синертимы[10]. Подобно автономным рабочим группам, синертимы имеют четкую задачу и компетенции для последующей реализации решения, но у них должны еще быть правила, регламентирующие проведение совещаний. Что представляет собой четко поставленная задача? Она должна отвечать на вопросы «что?», «как?», «когда?» и «кто?».

Что должно быть достигнуто? К чему мы стремимся и чего избегаем? Этот отрицательный «нет»-фактор нередко игнорируют, однако же он критически важен. Например, если перед нами стоит задача улучшить маркетинговый материал, то одним из решений может быть увеличение почасовой оплаты дизайнеров по разработке маркетинговых материалов либо же наем на работу большего количества дизайнеров. Такое решение вполне может оказаться нежелательным, поскольку бюджет компании не был запланирован под эти цели. Поэтому стоит ограничить область действия задачи указанием на то, что она не должна включать в себя: «Повысить качество маркетингового материала без набора новых сотрудников и без повышения оплаты труда уже имеющихся».

Как будет проводиться совещание? Станет ли оно совещанием по решению проблем или же совещанием по внедрению? Будет ли оно очным либо же организованным с помощью интернет-технологий или электронной почты?

Когда именно задача должна быть выполнена? Четко установленные сроки — чрезвычайно важный и часто упускаемый из виду аспект должным образом поставленной задачи. Если сроки не заданы, то разные люди будут иметь различные ожидания того, когда решение все же следует принять, и такое положение дел может породить и крушение планов, и срывы графиков. А потому, несмотря на его простоту, не следует упускать из виду этот аспект задачи.

Кто должен присутствовать на совещании? Правильно организованное совещание по решению проблем не должно требовать какого-либо внешнего одобрения для того, чтобы можно было перейти к практической реализации его решения. Это значит, что в совещании должны принимать участие все те люди, чье содействие необходимо для последующего осуществления принятого решения. Как говорит доктор Адизес, «кто будет есть суп, тот пусть его и готовит». Этот фактор является ключевым для совещаний, поскольку чаще всего на них недостает именно тех членов команды, которые выступают ключевыми фигурами в реализации решения.

Определить, кто именно должен входить в состав команды по решению проблем, можно с помощью принадлежащей Адизесу идеи capi™[11], которая предполагает объединение полномочий, власти и влияния.

Концепция capi устанавливает, что, если команда намерена в дальнейшем осуществлять решения на практике, в ее составе должен быть человек, наделенный полномочиями (а в capi) для осуществления любых достигнутых на совещании постановлений. Полномочия можно определить как способность к практической реализации решения, основанную на конкретной роли данного человека в организации. Это именно тот, кто может сказать «нет» или «да» на любое найденное решение. Обычно этот человек является членом руководящей команды. Поскольку полномочия влекут за собой обязательства, то именно этот человек и должен нести ответственность за исход решаемой задачи.

На решения, принимаемые на нижних уровнях, вполне может быть наложено вето руководителями более высокого уровня. Мы же, однако, добиваемся того, чтобы команда была самостоятельной, насколько это только возможно, чтобы децентрализовать деятельность и не перегружать вышестоящих руководителей по каждому поводу и на каждом шагу процесса принятия решений. В то время как присутствие на совещании человека, облеченного полномочиями, важно, не менее значимым является присутствие одного или нескольких человек, обладающих достаточной властью (р в capi). Власть определяется как способность к обеспечению поддержки или же, наоборот, к приостановлению ожидаемого взаимодействия. Зачастую это именно те люди, которым предстоит претворять в жизнь решения, принятые на совещании. Это передовые сотрудники, и их участие в совещании требуется как для поиска подходящего решения, так и для его последующего практического осуществления. Они обладают властью в силу своей способности подорвать решение самим фактом отказа от содействия[12].

Буква i в capi означает влияние и относится к людям, обладающим любыми необходимыми компетенциями и знанием сути предмета. Люди, обладающие влиянием, могут быть представителями как самой организации, так и внешними консультантами. Например, консультанты в области права не имеют над вами власти и не обладают полномочиями, однако, если они предупреждают вас не делать чего-либо по причине незаконности данного действия, вы, скорее всего, прислушаетесь именно потому, что у них есть специальные профессиональные знания. Это и есть влияние.

Для иллюстрации концепции capi обратимся к конкретному примеру. Проблемой является недостаток инвестиционных финансовых средств, требуемых для закупки новых компьютеров и создания коммуникационной сети в моей организации. Передо мной как финансовым директором[13] стоит следующая задача.

Пример

Что: получить кредитную линию от финансового учреждения.

Что не: не пользоваться кредитной линией с плавающей процентной ставкой и не предлагать никакого кредитного обеспечения.

Как: провести совещание по решению проблем.

Когда: завершить к 1 октября.

Ну и наконец, кто? Будучи финансовым директором, я обладаю достаточными «полномочиями» в рамках такой задачи, поскольку, в конце концов, именно мне предстоит подписывать договор по этой кредитной линии. У банка есть «власть», так как я ожидаю, что он будет мне содействовать и предоставит требуемую кредитную линию, и он же может приостановить работу соглашения. Наконец, в силу юридических тонкостей получения кредитной линии (поскольку она касается и других кредитных обязательств) потребуется, чтобы мой юрист ознакомился с документами по кредитной линии и, опираясь на свои профессиональные знания, дал рекомендацию о том, принимать или не принимать такой договор и на каких условиях это следует делать. Таким образом, этот юрист будет иметь «влияние» на принимаемое решение.

Наша совместная тройка (мой юрист, мой банкир и я) может провести совещание, объединяющее в себе полномочия, власть и влияние (capi), и принять решение, какую именно кредитную линию мне лучше выбрать. Если по какой-то причине один из нас не будет присутствовать на совещании, то, вероятнее всего, возникнут трудности с поиском правильного решения, которое могло бы быть впоследствии реализованным.

В заключение еще раз подчеркну, что для проведения результативных и эффективных совещаний необходима уверенность в четкой формулировке того, что, как, когда и кто ставит и решает задачу.

Глава 5. Совещания по решению проблем: игровые позиции / роли

Во введении упоминалось о том, что одно из правил игры в футбол предполагает распределение позиций игроков на поле. Если положение каждого футболиста команды на игровом поле четко не задано, то все завершится тем, что толпа игроков, отдавливая друг другу ноги, начнет гоняться за мячом. Такая система не будет ни результативной, ни эффективной.

Совещаниям с высокой результативностью тоже требуются четко заданные правила. Желательно, чтобы каждый присутствующий на совещании человек имел какую-то обязанность и тем самым вносил свой вклад в общий итог совещания. Как уже говорилось, за аксиому принимается правило: кто гребет в лодке, ее не раскачивает.

Значимые роли на совещании — это имплементор, интегратор и администратор. Остальные участники совещания выступают на нем в роли ресурсов.

Имплементор (представляет а в capi)

Основная обязанность имплементора[14] — предоставление гарантий того, что обсуждаемая проблема будет успешно решена или открывшаяся возможность использована. Обычно имплементора выбирают на основании того конкретного места, которое он занимает в организационной иерархии и которое дает ему соответствующие полномочия по отношению к общекомандной задаче. Обладание полномочиями означает, что, в конце концов, именно имплементору принадлежит последнее слово при утверждении результатов совещания. Если даже все присутствующие на совещании выступают за определенное решение, а имплементор хочет настоять на противоположном, то у него это вполне может получиться. Поддержка остальных членов группы не может не сказаться на качестве практического осуществления принятого решения, а потому мудрый имплементор прислушивается к другим членам команды и учится у них, продолжая работать с ними над решением, которое устраивало бы всех. В итоге если вы участник совещания и при этом необходимых полномочий у вас нет, у вас все же есть право на свое мнение, но вовсе не обязательно — на свой образ действий. Целью эффективного совещания является не демократия, а, скорее, осознанный менеджмент. Как только имплементору становится доступной информация во всей полноте и все несогласные получают возможность выразить свое несогласие, объяснив его причину перед всей командой, то мы имеем дело с осознанным менеджментом.

В качестве наглядного образа имплементора мы используем символ ручки, поскольку он имеет такие полномочия, как право подписи, дающее «добро» на дальнейшие действия.

Интегратор (представляет c в capi)

Чрезвычайно важной ролью на совещании по решению проблем (но не на совещании по внедрению!) является роль интегратора. Интегратор не обладает ни полномочиями, ни властью, ни влиянием в отношении рассматриваемой задачи. Его роль, скорее, заключается в объединении (то есть собирании вместе) полномочий, власти и влияния таким образом, чтобы участники могли совместно подойти к некоему конструктивному результату. Интеграторы реализуют свою функцию, наблюдая за исполнением правил и гарантируя сохранение обучающей среды. Кроме того, они способствуют продвижению процесса (см. главу 9 «Стратегия / повестка совещания»), помогая группе удерживать внимание на поставленной задаче и обеспечивая ее эффективную работу.

Существует множество инструментов, которые можно использовать для того, чтобы на протяжении всего процесса принятия решений команда оставалась командой. Так, интегратор должен в режиме реального времени отмечать ключевые моменты обсуждаемого вопроса, используя флипчарт или проектор, так как они помогают держать внимание группы.

Интегратором должен быть тот, кто непосредственно не вовлечен в обсуждаемый вопрос, так как такому человеку легче сохранять эмоционально нейтральное состояние и следить за процессом, не погружаясь в его содержание.

Для иллюстрации роли интегратора мы используем образ шута. Интегратор объединяет команду, чтобы они все вместе «пели одну песню».

Ресурсы (представляет p и (или) i в capi)

Ресурсы — это те члены команды, которые обладают знаниями и опытом, накопленным непосредственно на своем рабочем месте (влияние), либо же это те люди, которые могут сорвать выполнение решения путем отказа от сотрудничества (власть).

Это название подчеркивает, что участие подобных членов команды предполагает вклад их знаний и профессиональных компетенций в успех совещания. Донося до ресурсов наши ожидания о том, что они поделятся своими знаниями и профессиональным опытом, мы подталкиваем их к выступлению, а если надо, то и к выражению несогласия со своими начальниками. (Заметьте, однако, такой тип несогласия приветствуется во время совещания по решению проблем, но крайне нежелателен во время совещаний по внедрению).

Мы воспользовались образом бьющего гейзера, чтобы наглядно представить роль ресурсов: они фонтанируют идеями из самого сердца организации подобно тому, как гейзер извергает воду из центра Земли.

Администратор

Одному из тех, кто представляет на совещании ресурсы (участник совещания, но не имплементор и не интегратор), должна быть отведена роль администратора. Это ключевая роль для успеха любой совещающейся группы, так как именно администратор следит за регламентом, призывает присутствующих к порядку, закрывает или переносит заседание, помогает интегратору требовать соблюдения правил поведения (см. главу 7 «Правила игры / регламент»). В довершение ко всему, администратор готовит и распространяет отчеты по итогам заседания.

Для того чтобы проиллюстрировать роль администратора, мы обратились к образу будильника, потому что администратору пристало быть пунктуальным, гарантируя тем самым, что все детали синертима работают как хорошо отлаженные часы.

Важно отметить, что на совещаниях по решению проблем администратора выбирают из числа ресурсов. Это один из участников, вовлеченных в решение поставленной задачи. Мы предпочитаем такой вариант, поскольку не хотим, чтобы в помещении присутствовал еще кто-либо не из числа решающих задачу и подробно протоколировал, кто что сказал. Это лучший способ быстро замять любое обсуждение и обучение. Участники воспринимают такого администратора как шпиона, который работает на руководство, а потому станут избегать высказываний о своем несогласии. Это нежелательно. Наоборот, во время проведения совещания по решению проблем следует записывать только решения (либо же последний пункт соглашения на пути к таковому решению, если требуется закрыть заседание до того момента, как удается принять решение) и не указывать, кто что говорил. Администратор, являющийся одновременно участником заседания, помогает убедить присутствующих в том, что отчет по мере его составления не превращается в подробный протокол, но в него всего лишь заносятся записи принятых решений.

Лучшим способом гарантировать правильное составление отчета является вменение в обязанности интегратору записывать на флипчарте или проектируемом экране компьютера комментарии, которые звучат во время обсуждения. Это помогает держать обсуждение в требуемых рамках и направлять процесс. Давая возможность каждому видеть документируемое решение и участвовать в его редактировании, мы способствуем росту управляемости и согласованности.

В таком случае администратору предстоит только напечатать то, что уже было записано на флипчарте, либо отформатировать набранный на компьютере текст.

Предоставляя соответствующую документацию принятого на заседании решения, мы гарантируем, что принятые решения станут частью коллективной памяти организации. Кроме того, это повышает шансы детального последующего практического осуществления принятых решений, поскольку создает всеобщее ясное понимание того, что ожидается от каждого сотрудника.

Остальные роли

Существует еще несколько ролей, которые требуют определения. Одна из них — роль наблюдателя. Он излагает участникам свою оценку того, насколько успешным было совещание с точки зрения следования правилам; насколько удалось создать обучающую среду; как она поддерживалась и что может быть вынесено из этого заседания, дабы улучшить последующие совещания. Отчет наблюдателя должен отражать такие моменты, как качество ведения совещания, место его проведения, поведение людей во время совещания и т. д. Эти наблюдения можно использовать для постоянного оттачивания правил ведения совещания с тем, чтобы гарантировать наличие обучающей среды. Поскольку в фокусе должна быть именно среда, а не отдельные личности, наблюдателю не следует никого выделять. В отчете наблюдателя не должны присутствовать конкретные имена. Наблюдателя выбирает администратор из числа ресурсов, и человек, выбранный на эту роль, должен исполнять ее не вместо, а в дополнение к основной. Роль наблюдателя должна быть переходящей: каждое новое совещание предполагает нового наблюдателя.

Резюмируя, подчеркнем еще раз, что для проведения результативного совещания каждый из участников должен знать свою роль. Кроме того, разделяя зоны ответственности совещания между его участниками, мы превращаем его в «наше совещание» в противовес «его» или «ее» совещанию. Идея же, напомним, заключается в том, что тот, кто гребет, лодку не раскачивает.

Глава 6. Совещания по решению проблем: поле для игры / совещательная среда

Мы уже упоминали во введении, что если человек приходит на футбол, то он знает, как выглядит футбольное поле. Его структура и организация известны. То же самое справедливо для совещаний. Обстановка, где проходят совещания, должна соответствовать основным требованиям. Поскольку для выполнения задачи необходима обучающая среда, значение правильной организации комнаты для заседаний переоценить невозможно.

Занимаясь поисками аудитории для проведения совещания по решению проблем, нужно ориентироваться на размер группы. Если это маленькая группа, то не следует организовывать заседание в гигантском помещении: люди будут чувствовать себя потерянными. Если же группа большая, не стоит проводить совещание в маленькой комнате, потому что участники почувствуют себя стесненными. Лучшие аудитории — квадратной или круглой формы. Длинные, узкие, треугольные помещения нежелательны.

В аудитории не должно быть колонн, которые могут помешать участникам видеть друг друга. Освещение должно быть хорошим и ровным. Необходимо учитывать акустику помещения. Если в аудитории есть эхо или же присутствует постоянный внешний шум, люди будут испытывать трудности, слушая друг друга. Очевидно, что возможность хорошо видеть и слышать друг друга — важная составляющая обучающей среды.

Не хотелось бы, чтобы своим внезапным появлением нас прерывали те, кто не является участником совещания, например помощники с сообщениями для участников. А потому рекомендуем на внешней стороне двери повесить табличку со словами: «Идет совещание. Просьба не беспокоить. Следующий перерыв в … часов». Можно прикрепить там небольшой кармашек, чтобы люди оставляли свои записки, если возникнет такая необходимость. В помещении нужно установить системы кондиционирования воздуха и регуляторы температуры, чтобы они могли поддерживать комфортную температуру. Помещение должно быть организовано в соответствии с представленной диаграммой.

Стулья расставляют в форме полукруга или лошадиной подковы, чтобы все друг друга видели. Лучше, если кресла не будут слишком комфортными, чтобы участников не клонило в сон. В то же время нежелательно ограничиваться простыми металлическими или деревянными стульями, так как, возможно, людям придется просидеть на них долгие часы. Следует избегать кресел на колесиках, поскольку их труднее удерживать в желаемой форме подковы.

Не стоит начинать работу за столами. Позже, если потребуется, можно поставить столы, но лучше обходиться без них, потому что столы воспринимаются участниками как барьеры и сразу придают совещанию формальный характер.

Стулья следует расставлять довольно близко друг к другу — так, чтобы, раскинув руки, участники могли достать сидящих рядом. Комната должна создавать атмосферу непринужденности и расположения друг к другу.

Желательно, чтобы в помещении имелись один или два презентационных блокнота, а зачастую бывает необходим еще и проектор с экраном; могут потребоваться микрофоны — это зависит от количества участников.

На стенах должно быть достаточно места для размещения листов презентационного блокнота — так, чтобы каждый мог их видеть. Следует заготовить маркеры для флипчарта и скотч для развешивания листов на стенах; лучше всего использовать монтажную ленту, так как она при снятии со стены не сдирает краску.

Каждому участнику понадобится карандаш, блокнот и твердая папка-скоросшиватель для удобства письма. Кроме того, имя каждого присутствующего должно ясно читаться на обеих сторонах именной таблички. Эти таблички помещают перед каждым участником на полу так, чтобы их всем было хорошо видно. Таблички с именем чрезвычайно важны: они помогают узнать друг друга, наладить общение и вызвать ощущение единения. У администратора должен быть колокольчик, звонок которого оповещал бы о перерывах.

Повторим: цель проверки помещения на соответствие указанным требованиям и стандартам — убедиться, что обстановка совещания действительно располагает к открытому, непрерывному и непринужденному обсуждению. Мы стараемся создать такую обстановку, в которой у нас появилось бы желание учиться друг у друга и тем самым вести заседания еще лучше, а дискуссии — еще более эффективно.

Глава 7. Совещания по решению проблем: правила игры / регламент

В создании обучающей среды важно установить правила ведения совещания. В футболе, по аналогии, это правила игры, например «без рук».

На совещаниях целью подобных правил является запрет на факторы, которые наносят вред обучающей среде, и поощрение факторов, способствующих ее поддержанию. Поскольку каждая организация имеет собственную культуру и собственное видение того, что поддерживает, а что не поддерживает обучающую среду, необходимо выработать свои правила, которые согласовывались бы с уникальной организационной культурой. К примеру, использование бранных слов в одних организационных культурах неприемлемо, в других принимается.

Для того чтобы помочь вам выработать собственный регламент, приводим здесь несколько правил, которыми пользовались сами.

1. Заседание необходимо вовремя начинать и вовремя заканчивать.

2. Никто не должен покидать аудиторию до завершения заседания. Частоту перерывов следует определить таким образом, чтобы участники могли высидеть все заседание без необходимости покидать помещение, пока совещание не закон- чилось.

3. Во время всего заседания не разрешаются телефонные звонки, обмен электронными письмами и SMS-сообщениями. Перерывы должны быть запланированы довольно часто с тем, чтобы участники могли за время перерыва решить все свои насущные вопросы.

4. Ни секретари, ни кто бы то ни было другой не должны прерывать совещание. Повторяем: все иные вопросы должны решаться во время перерывов.

5. Необходимо записать все обсуждаемые вопросы на флипчарт (или демонстрировать их с помощью проектора), чтобы каждый мог их видеть и следить за ходом обсуждения.

6. Курение во время заседания не разрешено. Курить следует во время перерывов в специально отведенных местах.

7. Если совещания сопровождаются кофе или закусками, то это должно быть организовано вне места заседания. Во время перерывов присутствующие могут взять что-то перекусить или кофе и прийти с этим на заседание, но нежелательно, чтобы участники прерывали ход совещания походами за чашечкой кофе. Повторяем: ничто не должно отвлекать.

8. Все необходимые приготовления должны быть проведены до начала заседания. Например, весь раздаточный материал предоставляется заблаговременно, чтобы у участников было время его просмотреть. Ознакомление с материалом непосредственно во время заседания следует запретить, это позволит использовать время самого совещания с максимальной пользой.

По ходу совещания, принимая во внимание, кто говорит и когда, можно переходить от «жестких» правил к «мягким». Мягкие правила предполагают, что все, кто хочет высказаться, могут говорить. Жесткие правила означают, что участники должны ожидать своей очереди, чтобы получить слово. Временами люди хранят молчание, боясь начать обсуждение первыми. В такой момент нужно поддержать дискуссию и любого, кто выразит желание говорить, подбодрить к выступлению. Это подходящий момент для использования мягких правил. Если все возбуждены и говорят разом, но при этом диалог конструктивен, потому что участники буквально фонтанируют идеями, «отбивая» их друг от друга (как во время игры в пинг-понг), использование мягких правил тоже будет уместным. А когда у каждого присутствующего в комнате возникает ощущение, что его не слышат, или же он не слышит, что говорят окружающие, участники (любой из них) могут призвать всех перейти к жестким правилам. При этом нужно только произнести слова «жесткие правила», после чего интегратор вводит эти правила в действие.

Жесткие правила, которые, повторим, не следует использовать постоянно, понизят градус общения и обеспечат каждому возможность высказаться. Во время использования жестких правил каждый, кто говорит, получает и право слова. Когда участник завершает свое выступление, он поворачивается вправо и называет по имени сидящего рядом с ним человека, поднявшего при этом руку.

Что происходит, когда участники нарушают правила?

Неважно, какие именно правила предпочитает использовать ваша организация, но обязательно наступает момент, когда кто-то их нарушает. Люди опаздывают, их телефоны разрываются звонком на самой середине заседания, или они начинают говорить, не обращая внимания на очередность. Потому важно продумать введение системы наказания. Понятие «система наказания» не совсем подходящее, потому что у нас нет намерения наказывать людей. Мы просто хотим, чтобы они признали, что нарушили правила.

Наказание должно быть скорее символическое, чем неприятное. Это может быть, например, одно отжимание или штраф в один рубль за прерывание выступающего или за каждую минуту опоздания. Максимально допустимо назначить пять отжиманий или пять рублей штрафа с тем, чтобы наказание не было слишком жестоким. Если же у кого-то звонит телефон или же случается иное значительное нарушение правил, может быть применено максимальное наказание. Все собранные деньги по договоренности лучше отдавать на благотворительность.

Такие простые вещи помогают осознать, что мы нарушаем собственные правила. Важно отметить, что, когда люди опаздывают, у них обычно находится для этого серьезная причина. Возможно, они находились не в офисе, завершая значимую для компании сделку. На подобных совещаниях правило гласит: «Все объяснения принимаются, но только вместе со штрафом». Все мы заняты важными делами, но выделяем время, чтобы прибыть на заседание вовремя. Если у вас не вышло, что ж, бывает, но, будьте добры, признайте нарушение правил путем уплаты небольшого и безболезненного штрафа, и у всех у нас появится возможность двигаться дальше.

Штрафы

Штрафы обычно вызывают смех и снимают напряжение. Они отводят потенциально негативную энергию и направляют ее в конструктивное русло. Плюс ко всему, самопринуждение содействует созданию атмосферы взаимного доверия и уважения.

Глава 8. Совещания по решению проблем: временное измерение

Как и в футболе, на совещании должны быть четко установлены временные рамки.

Что больше всего угнетает на совещаниях, так это то, что они исключительно редко начинаются вовремя и так же редко вовремя заканчиваются. Если совещание не началось в установленный срок, людям приходится сидеть и ждать остальных, что вызывает раздражение еще до начала заседания. Вызывает досаду и необходимость участвовать в совещании, которое неизвестно когда закончится, так как это мешает планированию остального дня.

Вот почему важно четко задавать время начала и окончания совещания. Если совещание запланировано с трех до пяти часов, это значит, что в пять часов его следует завершить. Почему? Часто можно услышать: «О нет, мы еще не готовы заканчивать… Еще минут десять. Давайте продлим совещание». По нашим наблюдениям, в последние десять минут продленного времени заседания принимаются наихудшие решения. Почему? Да потому что мы уже торопимся все закончить, на нас давит ощущение времени, мы перестаем слушать друг друга и плохо формулируем суждения. Часто, если совещание не завершается вовремя, телом участники еще пребывают на нем, а мыслями — уже где-то далеко. Они уже думают о другом совещании или же другом занятии, которое их ждет. Но вам на совещании нужны не тела присутствующих, а их мозги и мысли. Если же вы уже не владеете умами участников, то совещание пора заканчивать, закрывайте заседание, для него всегда в запасе есть завтра. Завершайте вовремя!

К временному аспекту относится и тот факт, что команда по принятию решений не должна быть постоянным образованием в рамках организации. Момент, когда принимается решение (и задача команды, таким образом, оказывается выполненной), должен ознаменовать роспуск самой команды. Однако иное характерно для совещания по внедрению, о чем более подробно мы поговорим в той части данного руководства, которая будет посвящена таким совещаниям.

Глава 9. Совещания по решению проблем: стратегия игры / повестка совещания

Если во время совещаний по внедрению лучше всего использовать заранее подготовленную повестку, то на совещаниях по решению проблем, требующих гибкого и творческого подхода, определенная заранее повестка дня может скорее навредить результативности заседания, нежели повысить ее. И потому мы предлагаем вместо уже готовой повестки использовать пошаговый план процесса принятия решений, включающий в себя восемь этапов.

Доктор Адизес отмечал, что в процессе принятия решений существует предсказуемая последовательность и все (непрограммируемые) решения следуют одной и той же логике. Так какова эта последовательность?[15]

Первый шаг получил название разморозка. Существует разделение функций левого и правого полушарий головного мозга. Творим и чувствуем мы с помощью правого полушария; логически обрабатываем информацию и действуем — с помощью левого. Принятие решения — творческий процесс, для осуществления которого необходимо переключиться с левого полушария головного мозга (логическая сторона) на правое (творческая сторона). Это не происходит автоматически.

Поскольку большую часть времени бодрствования активнее задействована левая половина головного мозга, для принятия решения, для творческого размышления нам необходимо переключиться на правое полушарие. Подобно поезду перед стрелочным переводом, мы тоже сначала должны притормозить, чтобы переключиться с одного на другое. Для этого используется разморозка: чтобы помочь команде затормозить и поменять направление.

Это вряд ли станет для вас новостью. Каждый раз, принимая важное решение, вы, скорее всего, идете домой, закрываете дверь, выключаете телефон и делаете глубокий вдох. Некоторые люди любят при этом выпить или затянуться сигаретой. Это помогает «сбавить обороты». Если же у вас ни на работе, ни дома нет времени на то, чтобы замедлить темп своей жизни и расслабиться, знаете ли вы, когда вам все же удается «притормозить»? Когда вы спите. Вот почему люди, не умеющие расслабляться, страдают бессонницей. Они просто не могут спать.

Для того чтобы начать мыслить творчески, необходимо сбавить темп. Расслабиться. Сделать глубокий вдох. Избавиться от всего, что может помешать. Вот теперь вы готовы к следующему шагу.

Как только «разморозка» завершится, можете начать собирать информацию. Этот шаг получил название накопление. На этом этапе вы собираете всю возможную информацию, которая может потребоваться для принятия взвешенного решения.

Накопив достаточно информации, вы переходите к осмыслению. Вы обрабатываете полученную информацию, стараясь обнаружить в ней или придать ей смысл. Что все это значит? И есть ли во всем этом какой-либо алгоритм? Возможно ли каким-нибудь образом отобрать необходимую информацию? Вы стараетесь ее упростить, потому что мозг способен справиться с обработкой только определенного количества информации в определенный момент времени.

Следующий шаг — созревание. В английском языке есть выражение: «Мне нужно с этим переспать»[16]. Испанцы говорят: «Нужно посоветоваться с подушкой»[17]. Необходимо ненадолго отвлечься от предмета мысли, потому что я слишком долго был слишком близко к нему. Отвлекаясь от вопроса, мы даем себе возможность взглянуть на него свежим взглядом.

На следующем этапе — он получил название озарение — вы вдруг видите целостную картину. У вас было множество разнородных кусочков информации, которые складывались в многообразие узоров и алгоритмов, — и вот сейчас вы получаете целостную картину. Вы говорите: «Ага! Основываясь на всех этих обрывках информации, мне следует…»

Что происходит потом? Вы пугаетесь. Вы говорите: «Да, однако же…» Вы входите в фазу приспосабливания. Вы говорите: «Это не совсем то». Идея в своем зарождении не является совершенной, ее требуется отшлифовать. Для того чтобы приблизить к реальности, ее необходимо проверить на практическую применимость. Этап приспосабливания обычно предполагает использование методики, известной как QDD, что означает вопросы, сомнения и несогласия[18] (Adizes, 1982). Методика QDD предполагает обращение к участникам с просьбой взять листок бумаги и разбить его на три секции.

Секция 1. Вопросы: что-то в озарении мне кажется не до конца понятным и требует дополнительной информации.

Секция 2. Сомнения: мне все понятно, но я не уверен в правильности.

Секция 3. Несогласия: мне не требуется больше информации, чем имелось на этапе озарения, потому что мне все понятно, но я пока еще не могу согласиться.

Технология QDD предполагает, что интегратор представит озарение участникам и попросит их записать свои QDD — вопросы, сомнения и несогласия.

Как только озарение полностью объяснено, интегратор должен собрать все вопросы, после чего он адресует вопросы команде, один за другим, помогая отвечать на них. Как только все вопросы будут сняты, изменится и озарение. Когда команда завершит отвечать на вопросы, озарение либо получит значительные уточнения, либо же вообще изменится. В этот момент интегратору следует попросить участников достать новый листок бумаги и провести новый раунд QDD, поскольку будет готово новое, уточненное озарение.

Некоторые участники спросят: «А как нас�